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BLOGOSFERA - actualidad
¿Objetivos o agilidad?
Leído en el blog de Santiago García
27/10/2015 El pasado 13 de octubre publicaba en el blog de la Fundació Factor Humà el siguiente artículo sobre la necesidad de replantearnos nuestros métodos de establecimiento de objetivos en un contexto donde la agilidad se ha convertido en una cuestión de supervivencia para un gran número de organizaciones.

Para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad. En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de gestión. Pese a ello, muchas otras siguen aferradas a modelos diseñados para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje.

Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos.

En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”, un método que se ha generalizado en el campo del desarrollo de software. También las hay que se cuestionan sus prácticas de gestión y eliminan todas aquellas que no tienen sentido o limitan su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Es, por ejemplo, lo que hizo Google con sus procesos de gestión de personas a través de un celebrado proyecto denominado “el gran fregado de las normas” (“the big scrub of the rules”).

Pese a ello muchas empresas siguen aferradas a formas de hacer, procesos y estructuras jerárquicas diseñadas para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje. Entre esos procesos se cuentan los sistemas de gestión de objetivos que utilizan numerosas compañías y que, en su mayoría, están inspirados en el Management by Objectives (MBO) que ideó Peter Drucker a mediados del siglo XX como una fórmula para asegurar el alineamiento entre las prioridades que persiguen los diferentes niveles jerárquicos de una organización y su coherencia con la estrategia de negocio de la empresa.

El primer problema con que nos encontramos cuando analizamos estos sistemas es que, aunque Drucker ya señalaba que un requisito para el éxito de su método era que los objetivos fuesen compartidos entre jefes y colaboradores, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Lo habitual es que los objetivos sean dictados desde la cúpula de la organización y desde allí caigan “en cascada” a los demás niveles.

El resultado de esa falta de participación es una desconexión entre los objetivos que establece la dirección en sus despachos y lo que los miembros de la organización, más cercanos a la realidad de los mercados, piensan que deberían ser sus objetivos. En ocasiones estas discrepancias son respecto a los indicadores utilizados, porque las personas sienten que les hacen enfocarse en cosas que en ese momento no tocan. En otros casos la consecuencia es el establecimiento de objetivos imposibles, que llevan a la frustración o a la desidia, o incluso al desarrollo de una cultura de la ocultación y la mentira. Es lo que sucede por ejemplo, en algunas entidades financieras, cuyos CRMs están llenos de información “inventada” por el simple motivo de que los objetivos de visitas a clientes que plantean para sus gestores comerciales son irrealizables.

Otro inconveniente del carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos es que, con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar. Esto deriva en una falta de alineamiento lateral que impide que las distintas unidades avancen en paralelo, uno de los principios fundamentales de cualquier organización ágil.

A esto se suma que los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente. Esto hace que las personas se centren exclusivamente en esas metas dejando de lado otras cosas igualmente importantes. O que, una vez han alcanzado los objetivos del período, “levanten el pie del acelerador” guardándose logros para el siguiente. O que los esfuerzos se centren en intentar negociar objetivos conservadores para asegurarse el cobro de esos incentivos…

Por otra parte, en muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo. Y esto también es un problema ya que puede llevar a que las personas sigan persiguiendo esas metas aún cuando hayan cambiado las circunstancias y hayan perdido todo el sentido.

A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.

Y a todo lo anterior hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo. Unas soluciones que están disponibles en el mercado y que permiten a las organizaciones aprender de modo parecido a como los equipos de futbol aprenden visualizando videos de partidos anteriores, o utilizando un software que cuantifica los pases que se han producido entre los jugadores durante los encuentros.

En resumen, una larga serie de motivos que debería llevarnos a los directivos y a los profesionales de la gestión de personas de las organizaciones a cuestionarnos en qué medida los métodos de establecimiento de objetivos que empleamos nos ayudan a incrementar la agilidad de nuestras organizaciones o, por el contrario, representan un lastre que puede comprometer nuestras probabilidades de éxito en un mundo que ha cambiado radicalmente.
No sólo de cursos vive el desarrollo profesional
Leído en el blog de Santiago García
30/10/2008 Nada menos que 60 alternativas a los tradicionales cursos son las que Santi García propone para el desarrollo profesional, en esta época del año en que los empleados de un gran número de empresas preparan sus propuestas de planes de desarrollo para el próximo ejercicio.

Acciones entre las que se incluyen escribir un blog, resolver un conflicto entre empleados, realizar una presentación ante la alta dirección o el consejo de administración, escribir un artículo de opinión, representar a la empresa en una feria comercial, actuar de mentor de empleados con menos experiencia o visitar un mercado más desarrollado para extraer conclusiones.
IE Business School abre su documentación multimedia
Leído en el blog de Cristina Simón y otros
30/10/2008 Como nos adelantaba Carlos Martí en Trompazos, el blog de Recursos Humanos del Instituto de Empresa publica la apertura de la documentación multimedia de la escuela de negocios a la red. Está abierta a todas aquellas personas interesadas por medio de una licencia Creative Commons y disponible tanto en español como en inglés. La componen más de cien módulos que cubren todas las áreas de gestión y que incluyen casos prácticos, simuladores, juegos online, gráficas interactivas y ejercicios.
"Desde este blog queremos destacar el área de documentación de RR.HH y comportamiento organizacional donde encontrareis materiales para aclarar conceptos y podréis ampliar temas que tratamos en el blog", destacan.

El Instituto de Empresa a la cabeza en Internet
Leído en el blog de
29/10/2008 "Hay que reconocer que el IE nos lleva la delantera en internet desde hace tiempo", dice Carlos Martí cuando, desde su posición en la competencia (él trabaja en el IESE), se refiere con admiración y reconocimiento a la publicación en la red del catálogo de documentación multimedia producida por el claustro y personal de investigación del Instituto de Empresa.
El material está disponible para su uso individual y personal mediante licencia Creative Commons y Martí nos recomienda, no sólo la sección dedicada a RRHH y comportamiento organizacional, sino todas las áreas del catálogo.
Iniciativa en la red con opinión de consumidores
Leído en el blog de
29/10/2008 Una de las utilidades más potentes de la red es conocer las opiniones de usuarios antes de comprar algo, dice Jordi Assens en este post. Y a continuación relata alguna de sus experiencias anteriores en ese sentido.

También hace referencia a una iniciativa, Swotti, cuyo objetivo es recoger opiniones en la red y hacer un balance a partir de ellas.
"En definitiva -concluye-, hay un gran campo que explorar, muy rentable y util, pero todavía le queda un tiempo de desarrollo. El enfoque tiene futuro".
¡Bienvenidos al mundo de la colaboración!
Leído en el blog de Pilar Jericó
28/10/2008 La colaboración en las actuales organizaciones…. incluso, entre las competidoras es el tema de este post. El Volvo S40 y el Mitsubishi Carisma se construyen en la misma fábrica, en Gante, Bélgica, dice Pilar Jericó. Y sigue: "La empresa de embotellado Seven Up/RC elabora el té helado de competidores como Lipton y Arizona en los mismos tanques".
Son ejemplos de colaboración como método de trabajo.

Pilar Jericó recomienda también las reflexiones que hace José Cabrera en su blog sobre las cuatro razones para tender hacia una economía colaborativa: Las nuevas oportunidades de colaboración masiva que nos facilita la Web 2.0; la llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generación de Digitales Nativos; las nuevas estructuras de creación de valor generadas por las Redes Sociales; y los nuevos modelos de negocio emergentes creados en la nueva economía global en red o “Wikinomía”.
Nueva edición del ránking de blogs de RRHH
Leído en el blog de
28/10/2008 Actualización del interesantísimo ranking de Carlos Martí sobre blogs especializados en dirección de personas.
Senior Manager, Buscarempleo, Personas y empresas, Yoriento, Marca Propia, Trompazos; Blog de rrhh; David Monreal; Guía de gerencia y El inconformista son los blogs que ocupan las diez primeras posiciones del ranking.
Los tres primeros mantienen sus posiciones, mientras que Yoriento, Trompazos, Blog de RRHH y Guía de Gerencia suben y MarcaPropia, David Monreal y El inconformista bajan.
Trompazos al día
Leído en el blog de
27/10/2008 Carlos Martí reseña en este post algunas de las novedades que destaca de las últimas semanas en la red: Renovación del weblog Foro de RRHH; celebración del 43 congreso de Aedipe en Oviedo; incorporación de videoentrevistas al blog de Jaime Pereira; creación de la comunidad de profesionales (www.derrhh.net) en el blog "Algo más que RRHH"; la iniciativa de Senior Manager y Yoriento secundada por numerosos bloguers "La Bloguí@ de E-mpleo"; y la innovación en este portal, equiposytalento.com. "El portal ha incorporado secciones llamativas como Foto-retribución o la imagen del día", dice Martí, y continúa: "destaca por novedoso la sección dedicada a la blogosfera en el que figuran muchas de las bitácoras del ranking de blogs sobre dirección de personas en las organizaciones".
El liderazgo según un director de orquesta
Leído en el blog de
27/10/2008 Este post incluye el vídeo de una impactante charla liderada por el director de orquesta Benjamín Zander, de la Orquesta Filarmónica de Boston, en elWorld Economic Forum de Davos, acerca del liderazgo y la posibilidad de cambiar el mundo.

Ingrid Toppelberg ha subtitulado en castellano este interesantísimo discurso en el que Zander explica cómo su vida cambió cuando tenía 45 años y descubrió que el poder de un director de orquesta consiste en su capacidad para hacer poderosos a otras personas, los músicos.
Además, explica que cuando inicia sus clases les dice a cada uno de sus alumnos que su nota es un diez y, a cambio, les pide que escriban una carta fechada a final de curso con las razones por las cuales su nota ha sido un diez.


Directivos alineados, curiosos y diversos
Leído en el blog de Jaime Pereira
24/10/2008 Ana Lorenzo, directora general de Cigna, compañía que ofrece seguros de salud a empresas, particulares y autónomos, reflexiona en la videoentrevista que nos ofrece Jaime Pereira en este post acerca de cómo cree que deben ser los líderes que integran las cúpulas directivas en las compañías. "Alineados con la estrategia, curiosos por la innovación y diversos entre ellos", son las tres características básicas que deben cumplir según ella.

El líder actual, además de las virtudes tradicionales como su fuerza y capacidad motivacional, debe tener, según Lorenzo, una gran inteligencia emocional, para relacionarse con las nuevas generaciones y enfrentarse a las situaciones cambiantes.
La voluntad de incompresión del fundador de Amazon
Leído en el blog de Santiago García
24/10/2008 "Nuestra voluntad de ser incomprendidos, nuestra orientación al largo plazo y nuestra voluntad de cometer fallos una y otra vez son los tres elementos de nuestra cultura que hacen posible que hagamos lo que hacemos". Es la visión de Jeff Bezos, fundador y presidente de Amazon, acerca de cuáles son las claves del éxito de su empresa.

Santi García se hace eco en este post del artículo de Brad Stone, publicado en "The New York Times", donde se comparan las estrategias y la evolución de los negocios de eBay y Amazon, "que, por cierto, parece ser que está preparando su desembarco en España. ¡Aleluya!", dice.


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