BLOGOSFERA - recomendados
3 variables críticas para tu marca personal
Leído en el blog de Francisco Alcaide
03/07/2018 La construcción de una marca personal se ha vuelto clave en un contexto laboral cada vez más competitivo. Dicha marca define qué tipo de profesional se es y cómo se trabaja. Las redes, de hecho, han ayudado a que esta reputación sea accesible para los reclutadores, ávidos de nuevo talento. En éste sentido, Francisco Alcaide devela las tres variables que deben tenerse en cuenta a la hora de potenciar dicha marca para que sea, no sólo visible, sino también efectiva. Al respecto, el profesional cita la importancia de trabajar la presencia -virtual o no- de la imagen profesional, así como potenciar el branding y el networking.
Peer Mentoring: El retorno de la conversación
Leído en el blog de Laura Rosillo
01/12/2015 Laura Rosillo introduce en este post el concepto de Mentoring entre iguales o Mentoring de desarrollo. Explica que se trata de una asociación para el aprendizaje en la que personas con diferentes niveles de experiencia pueden lograr nuevos aprendizajes, nuevos puntos de vista y crecimiento personal en una relación "win-win" de intercambio de experiencias y apoyo.

¡Que vienen los chatbots!
Leído en el blog de Santiago García
29/11/2015 Un chatbot es un programa que simula una conversación. En este sentido, Santiago García explica cómo se están usando estos servicios para automatizar el reclutamiento de empleados.
Impulsar la innovación desde el liderazgo
Leído en el blog de Xavier Campos
24/11/2015 En los últimos tiempos se están realizando muchos informes sobre la importancia de la innovación y el modo de gestionarla en las empresas. Para su elaboración, se entrevista a directivos de empresas de todo el mundo, pertenecientes a diversos sectores. Estos estudios, se convierten por lo tanto en buenos elementos de juicio para entender cual es la visión que tienen los directivos acerca de la innovación, y cuáles son las prácticas más comúnmente utilizadas a la hora de pasar de las palabras a los hechos.

Dos respuestas que suelen ser muy similares en la mayoría de estudios, son los porcentajes de líderes que sitúan a la innovación como una de sus tres prioridades principales, alrededor del 75%, y la cantidad de ellos que se muestran descontentos con los resultados obtenidos de los esfuerzos destinados a la innovación, aproximadamente un 50%. En resumen, una gran mayoría apuesta por ella como un pilar básico para la competitividad de su empresa, y casi la mitad parecen no estar muy satisfechos con sus logros.

Tal y como ya he comentado en alguna otra entrada, no existe una relación directa entre la inversión en innovación, y los resultados obtenidos de la misma. Es decir, si bien es fácil suponer que una misma empresa, haciendo las mismas cosas, pero invirtiendo más dinero, obtendrá mejores resultados. Existe evidencia de que otras empresas invirtiendo menos dinero, pero haciendo cosas distintas, logran unos mejores resultados. Lo cual nos lleva a preguntarnos cuales son las variables de las que dependen de manera más directa los resultados derivados de la innovación. Es decir, qué cosas hacen de otro modo las empresas que pueden considerarse más innovadoras. Aquí cabría hacer una vez más la distinción entre empresas que innovan y aquellas que son innovadoras. Más allá del juego de palabras, este aspecto tiene importantes implicaciones.

Según un estudio de Booz&Co la clave para que algunas empresas obtengan más con menos, o logren como mínimo una mejor rentabilidad de cada euro invertido en innovación, recae en dos elementos, disponer de una estrategia de innovación alineada con la estrategia corporativa, y poseer una cultura que apoye la ejecución de la estrategia de innovación. Por lo tanto, no se trata sólo de invertir dinero, sino de hacer, y a poder ser bien, las cosas que realmente son fundamentales a la hora de abordar la innovación.

Antes de proseguir me gustaría resaltar un dato que me llama poderosamente la atención, según un estudio realizado por Capgemini Consulting y la escuela de negocios IESE, un 58% de las empresas consultadas no dispone de una estrategia de innovación. Si se tiene en cuenta que en el mismo estudio se comenta que un 76% por ciento de las empresas tienen entre sus tres máximas prioridades la innovación, el dato confirma la sospecha, de que en temas de innovación, una cosa es hablar y otra hacer. Todavía demasiados líderes se quedan a medio camino en temas de innovación, los discursos y los informes corporativos glosando la importancia de la innovación, no generarán resultados.

Prosigamos con el párrafo anterior. Estrategia de innovación y cultura parecen ser claves. Si profundizamos podemos decir que la innovación implica una serie de conductas concretas, tanto a nivel personal como organizacional. Por lo tanto, la innovación depende de las personas que forman la empresa, y del entorno en el que estas personas deben desarrollar su trabajo, o lo que es lo mismo, de la cultura. Las personas tendrán conductas distintas en función del entorno en el que se encuentren. Si se desea obtener resultados de la innovación, será imprescindible crear la cultura adecuada para fomentar y apoyar conductas alineadas con la innovación.

Las decisiones que pueden llevar a construir una cultura de innovación, y formular una estrategia de innovación, así como trabajar otros elementos necesarios para incorporar la innovación al ADN de la empresa, recaen en los líderes, de ahí la importancia del liderazgo a la hora de impulsar la innovación en una organización. Sin su compromiso y sin su conocimiento de las variables clave, la innovación difícilmente generará los resultados deseables, ni se convertirá en una ventaja competitiva. Por lo tanto el liderazgo parece ser el primer elemento a tener en cuenta a la hora de explicar la diferencia de resultados generados por la innovación. Pero puede ser también, el mayor obstáculo para lograr empresas innovadoras.
Dime como conversas y te diré que directivo eres
Leído en el blog de Javier Cantera
24/11/2015 Javier Cantera analiza el libro "Historia íntima de la humanidad", que destaca cómo la historia ha ido variando las conversaciones vitales. Cantera resume las principales ideas del libro, destaca las 6 conversaciones y resume las ideas fuerzas.


Spectre y El libro prohibido de la Economía. Fernando Trías de Bes le da la vuelta a 162 conceptos económicos
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
10/11/2015 Juan Carlos Cubeiro realiza en este post una reseña de 'El libro prohibido de la economía', de Fernando Trías de Bes.

En un primer momento, Cubeiro plantea la tesis del libro: la economía se percibe como una ciencia oscura y engañosa. Y, posteriormente, desgrana los bloques en los que se estructura el libro, donde se habla de marketing, Hacienda, bancos y emprendedores, entre otros.





5 medidas del ROI de la innovación social ¿Despilfarro organizativo o Suicidio empresarial?
Leído en el blog de Virginio Gallardo
03/11/2015 Si la innovación se ha convertido en el principal reto de gestión empresarial de los inicios de este nuevo siglo, podemos afirmar que las redes sociales corporativas serán la gran herramienta de innovación del SXXI. Permiten conectar el talento para analizar el entorno estratégico, generar ideas y generar el compromiso emocional y la planificación, seguimiento y sistemas de escucha que requiere la implantación de la innovación.Innovación Humannova

Quizás si el objetivo de la innovación es la supervivencia empresarial parece lógico que cualquier herramienta que pudiera ser fundamental para ello no debería ser puesta en duda pues en entornos hipercompetitivos sería apostar por el suicidio empresarial.

Pero esta esta afirmación para las empresas que basan sus sistemas de decisión en el ROI no basta. Se necesita demostrar financieramente el Retorno de la Inversión de las Redes Sociales Corporativas, para mostrar que su no implantación sería un despilfarro organizativo. Pero, ¿Se puede medir el ROI de las Redes Sociales Corporativas en la innovación?

¿Cómo se mide la innovación?

El problema es que las empresas que perduran innovan (por ello siguen vivas) pero la mayoría no es consciente de cómo lo hacen y a veces, incluso de que lo hacen, pues son procesos que no tienen sistematizados. Y las empresas que han buscado sistematizar y medir de forma incompleta algunos de sus procesos en realidad no son buenas calculando esta medición, pues es probablemente el metaproceso de gestión empresarial más complejo que existe.

Algunos piensan que sí que miden financieramente la innovación por qué calculan algunos de sus procesos más costosos, cómo el de I+D. Pero cómo mostro el famoso estudio de The Global Innovation 1000 – Booz Allen Hamilton no hay correlación entre los resultados (beneficios, capitalización, ventas) y los gastos en I+D sobre ventas.

Quizás cómo dijo en su famosa sentencia Steve Jobs refiriéndose al éxito innovador de Apple frente a IBM, la innovación es una cuestión más de talento que inversión. Sin que ello no signifique que determinados sectores requieren I+D, pero que este hecho no implica que este factor determine su capacidad Innovadora ni su éxito. De hecho cómo muestran nuestros estudios en Humannova, medidas como la Cultura Innovadora correlacionan más con resultados que otras medidas aparentemente más duras.

Una nueva forma de calcular el ROI

Los nuevos paradigmas digitales que están cambiando las reglas de los negocios y del management requieren de una mentalidad digital que todavía tardará en asumirse. Y aunque mayoritariamente ya se ha asumido la importancia del cambio está siendo más difícil asumir sus consecuencias.

El gran dilema de los decisores de nuestras empresas es su inseguridad frente a la revolución digital y las nuevas reglas de juego. Y quieren medir la transformación digital cómo si se tratase de un proyecto más y te dicen aquello de “lo que no se mide no existe, ya que no medimos por medir, medimos para tomar decisiones ¿Cuál es el ROI?”.

De hecho hay que decir que los desembolsos económicos en tecnología en redes Sociales Coporativas suelen ser insignificantes ante el tsunami de cambios culturales y de paradigmas organizativos que supone la complejidad de implantarlos. El ROI no se debe medir en esfuerzo económico. La nueva fórmula seria: esfuerzo organizativo y de complejidad de adaptación de cambio cultural dividido entre resultados.

Ya, si… Pero ¿Qué impacto tienen las Redes Sociales en la innovación?

Pero estas reflexiones siguen sin ser validas, se sigue exigiendo demostrar la rentabilidad. Para ello, podemos observar varias tipologías de beneficios y potenciales ROI. Las ordenaremos de más tangibles y con ROI más claro pero menos estratégicas (más aptas para los amantes de los ratios financieros) a menos tangibles pero más importantes:

1-Innovación mejora continua basada en costes: Cualquier programa de mejora continua basada en costes que hagan participar a la organización de forma global con una adecuada gestión del compromiso suelen tener elevadísimas rentabilidades el primer año (15 y 20% de los costes seleccionados son perfectamente posibles) y a partir de aquí obtener rendimientos decrecientes. Las actuaciones con redes sociales corporativas no son una excepción y facilitan enormemente el proceso. El ROI depende de los programas de optimización previos y del tipo de ciclo expansivo-recesivo en el que haya estado la organización.

2-Innovación mejora continua basada en ingresos: Las famosas cuantificaciones realizadas por Mckinsey se refieren más al incremento de la productividad, que a los incrementos en ventas por la mejor organización/motivación de la red de ventas, a nuevas estrategias de ventas (canales, mercados,…) o a nuevos productos. Pero hay un amplio consenso en el espectacular crecimiento de este tipo de aplicaciones para las redes de ventas cómo puede inferirse de los datos de Gatner. En nuestra experiencia las áreas Comercial y Marketing es donde los ROI son más elevados y dónde más se está utilizando este tipo de aplicaciones.

3- Innovación en nuevas formas de trabajo (productividad): Se suelen medir los costes de accesibilidad a la información derivados de las búsquedas de documentos, teletrabajo, ubicuidad, disminución de reuniones y viajes, costes de coordinación y de control, tiempos de decisión medidos como por ejemplo en términos de resolución de problemas, “acces to market”, impacto que la eliminación de silos en más calidad de atención a cliente… Pero, las nuevas formas de trabajo serán una obligación para crear entornos más rápidos, colaborativos y productivos. Más allá que podamos medir el ROI en términos de horas/empleado, recordemos que la clave de innovación es básicamente crear entornos rápidos, flexibles, transparentes y colaborativos.

4- Innovación disruptiva, nuevos modelos/procesos de negocio: Mientras que en la innovación de mejora continua las ideas se miden por cientos, los proyectos se miden por decenas y su ROI y tasas de conversión suelen ser muy predecibles, en los verdaderos proyectos de innovación disruptiva las predicciones son menos realistas con elevadas dosis de incertidumbre. Pero, en muchos sectores serán la diferencia entre éxito, subsistir o desaparecer. Las redes sociales corporativas son excelentes observatorios de Vigilancia de mercado estratégico, de hibridación creativa y nuestra experiencia demuestra que dan ventajas en la implantación de proyectos de cambio que ninguna otra herramienta da: “ la innovación es ejecución”.

5- Innovación social-cultural (Capital Humano): Los procesos de comunicación, gestión del conocimiento, la creatividad y aprendizaje son las bases de la cultura innovadora y del éxito de la innovación tanto a corto cómo a medio plazo. La innovación es un proceso social complejo que requiere de todos los anteriores elementos para tener éxito, especialmente importante en las innovaciones más disruptivas y complejas, las más estratégicas para la empresa. La innovación es un proceso social de aprendizaje organizativo y las redes sociales corporativas en estos momentos son la herramienta más importante.

Resumiendo podríamos decir que las primeras formas de medir la innovación social se miden en términos de despilfarro organizativo o euros y las últimos en términos de propensión al suicidio empresarial o años de vida de la empresa.
El reto: Declarar la guerra al talento
Leído en el blog de Jaime Pereira
27/10/2015 No me puedo resistir… A veces no me queda más remedio que fusilar algún post. Este es el caso que me ocupa hoy. El pasado 27 de septiembre, publicaba yo en mi Blog: “Lenguaje empresarial: 10 palabras que me rechinan” en el que una de esas palabrejas “casposas” era la de talento. Pues bien, hoy he tenido la oportunidad de leer el articulo, publicado el 18 de Octubre, por Lucy Kellaway, articulista del Financial Times, titulado “Mi nuevo reto: declarar la guerra al talento“, en el que también cuestiona esta palabreja. Te lo reproduzco porque para mi no tiene desperdicio. Dice así:

En la portada del último número de Harvard Business Review, se puede leer en grandes letras las nuevas reglas de la competencia, que son: Sé paranoico. Reinvéntate. Declara la guerra por el talento. Al comenzar a leer, me aburrí, pero luego me enfadé. Desde que empecé a seguir estas revistas, la gente ha estado asegurando que el mundo es cada vez más competente. Y durante la mayor parte de ese tiempo han estado difundiendo estas mismas tres nuevas reglas para lidiar con esa situación. Si alguna de ellas fuese correcta, su falta de originalidad no podría importar. Pero no lo son. Todas son falsas.

♦ El consejo número uno –sé paranoico– se lleva escuchando desde 1998 cuando Andy Grove escribió Only the Paranoid Survive (Sólo los paranoicos sobreviven). Era un gran título para un libro, pero es un principio horrible. Tengo la desdicha de conocer a alguien que sufre de un trastorno paranoico; tiene delirios, es susceptible, es desconfiado y tiene extrañas y espectaculares ideas sobre sí mismo. Semejantes características son poco atractivas y difíciles de conciliar en un ser humano, pero dentro de una compañía es casi seguro que conducen a la quiebra. Tal vez estoy siendo muy literal: seguramente al decir que las empresas deben ser paranoicas quieren decir que deben vigilar a la competencia. Siempre ha sido una buena idea mantener a los enemigos cerca.


♦ El siguiente consejo es el de reinventarse. Cuando yo era pequeña, reinventarse era algo malo según todo el mundo. Desde que Clayton Christensen acuñó la frase innovación disruptiva en un artículo publicado en 1995, lo innovador se ha asimilado como algo indiscutiblemente bueno. Ahora, cuando alguien escucha esa palabra, se le viene a la mente Uber.

Ser innovador es el cliché del momento y nadie se atreve a cuestionarlo (excepto Jill Lepore en su brillante ensayo publicado en el New Yorker el año pasado). No hay nada mágico en ser innovador, señala. Muchas ideas innovadoras son un desastre, y muchas compañías que son exitosas no han sido innovadoras en absoluto. Ser innovador no predice el futuro, ni explica el pasado. Lo único que hace es dejar a todos boquiabiertos.

♦ Pero la tontería que más me molesta es la idea de que deberíamos declarar la guerra por el talento. Ya hace casi 20 años que McKinsey renombró a la gente con el término talento y les declaró la guerra. Desde entonces, el mundo entero lo ha seguido. Los recursos humanos ya casi no existen; dondequiera que miremos, sólo vemos talento.

Lo primero que debo decir respecto a la palabra es que es mentira. La mayor parte de las personas que carecen de talento son mediocres. Sin embargo, las compañías normalmente se refieren a sus trabajadores más torpes de esta manera; Walmart ha abierto un Centro de talento en Dallas para formar a la gente para que empuje carritos y reponga los estantes. El talento deshumaniza de la misma forma que lo hacían los recursos, sólo que este último término al menos lo hacía abiertamente.

Sin embargo, lo peor es que conduce a metáforas terriblemente tristes e inútiles. En todas partes hay bancos y fuentes de talento, con las desafortunadas consecuencias de que si se abre un grifo, la gente saldrá a chorros, o de que hay montones de gente inteligente nadando en un estanque. Pero como metáfora, la guerra por el talento se lleva el premio. Lo importante de una guerra es que siempre hay un enemigo, pero en este caso parece no haberlo.

En lugar de declarar la guerra por el talento, le estoy declarando la guerra al talento. Mi enemigo es todo aquel que use este término y mis armas son el sarcasmo y la racionalidad. Se me ocurren al menos dos estupendas palabras que la podrían sustituir. La primera es personal. Ésta ya está tan fuera de moda que en Amazon no pude encontrar libros con la palabra en el título. El único fue The Downton Abbey Rules for Household Staff (Las Reglas de Downton Abbey para el Personal Doméstico).

Para todo aquel que piense que personal suena un poco anticuado, tengo otra palabra mejor: trabajador. Ésta tiene mucho a su favor. Es precisa, clara y honorable. Y lo mejor de todo es que evita las metáforas cursis. ¿Qué tal una fuente de trabajadores, una reserva de trabajadores o la guerra por los trabajadores?

Mi nueva regla de competencia es la siguiente: contraten trabajadores competentes y cuídenlos. Mi vieja regla de competencia era exactamente la misma.

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¿Objetivos o agilidad?
Leído en el blog de Santiago García
27/10/2015 El pasado 13 de octubre publicaba en el blog de la Fundació Factor Humà el siguiente artículo sobre la necesidad de replantearnos nuestros métodos de establecimiento de objetivos en un contexto donde la agilidad se ha convertido en una cuestión de supervivencia para un gran número de organizaciones.

Para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad. En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de gestión. Pese a ello, muchas otras siguen aferradas a modelos diseñados para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje.

Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos.

En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”, un método que se ha generalizado en el campo del desarrollo de software. También las hay que se cuestionan sus prácticas de gestión y eliminan todas aquellas que no tienen sentido o limitan su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Es, por ejemplo, lo que hizo Google con sus procesos de gestión de personas a través de un celebrado proyecto denominado “el gran fregado de las normas” (“the big scrub of the rules”).

Pese a ello muchas empresas siguen aferradas a formas de hacer, procesos y estructuras jerárquicas diseñadas para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje. Entre esos procesos se cuentan los sistemas de gestión de objetivos que utilizan numerosas compañías y que, en su mayoría, están inspirados en el Management by Objectives (MBO) que ideó Peter Drucker a mediados del siglo XX como una fórmula para asegurar el alineamiento entre las prioridades que persiguen los diferentes niveles jerárquicos de una organización y su coherencia con la estrategia de negocio de la empresa.

El primer problema con que nos encontramos cuando analizamos estos sistemas es que, aunque Drucker ya señalaba que un requisito para el éxito de su método era que los objetivos fuesen compartidos entre jefes y colaboradores, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Lo habitual es que los objetivos sean dictados desde la cúpula de la organización y desde allí caigan “en cascada” a los demás niveles.

El resultado de esa falta de participación es una desconexión entre los objetivos que establece la dirección en sus despachos y lo que los miembros de la organización, más cercanos a la realidad de los mercados, piensan que deberían ser sus objetivos. En ocasiones estas discrepancias son respecto a los indicadores utilizados, porque las personas sienten que les hacen enfocarse en cosas que en ese momento no tocan. En otros casos la consecuencia es el establecimiento de objetivos imposibles, que llevan a la frustración o a la desidia, o incluso al desarrollo de una cultura de la ocultación y la mentira. Es lo que sucede por ejemplo, en algunas entidades financieras, cuyos CRMs están llenos de información “inventada” por el simple motivo de que los objetivos de visitas a clientes que plantean para sus gestores comerciales son irrealizables.

Otro inconveniente del carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos es que, con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar. Esto deriva en una falta de alineamiento lateral que impide que las distintas unidades avancen en paralelo, uno de los principios fundamentales de cualquier organización ágil.

A esto se suma que los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente. Esto hace que las personas se centren exclusivamente en esas metas dejando de lado otras cosas igualmente importantes. O que, una vez han alcanzado los objetivos del período, “levanten el pie del acelerador” guardándose logros para el siguiente. O que los esfuerzos se centren en intentar negociar objetivos conservadores para asegurarse el cobro de esos incentivos…

Por otra parte, en muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo. Y esto también es un problema ya que puede llevar a que las personas sigan persiguiendo esas metas aún cuando hayan cambiado las circunstancias y hayan perdido todo el sentido.

A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.

Y a todo lo anterior hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo. Unas soluciones que están disponibles en el mercado y que permiten a las organizaciones aprender de modo parecido a como los equipos de futbol aprenden visualizando videos de partidos anteriores, o utilizando un software que cuantifica los pases que se han producido entre los jugadores durante los encuentros.

En resumen, una larga serie de motivos que debería llevarnos a los directivos y a los profesionales de la gestión de personas de las organizaciones a cuestionarnos en qué medida los métodos de establecimiento de objetivos que empleamos nos ayudan a incrementar la agilidad de nuestras organizaciones o, por el contrario, representan un lastre que puede comprometer nuestras probabilidades de éxito en un mundo que ha cambiado radicalmente.
La naturaleza del éxito
Leído en el blog de Pilar Jericó
20/10/2015 Muchos niños aspiran a ser futbolistas de éxito y sus padres comparten su ambición. No es de extrañar que algunos progenitores con muy buena voluntad ejerzan “cierta” presión sobre los futuros Messi o Ronaldo. Y tampoco es de extrañar que según una investigación de la Universidad de Leeds, el 25 por ciento de los futbolistas juveniles británicos considerados como excelentes reconozcan estar quemados con el deporte y el uno por ciento, muy quemados (dichos resultados se extendieron a cinco países, entre ellos, España con resultados similares). El motivo es sencillo: buscar el éxito aunque sea a costa de la felicidad.


Ahora, que parece que estamos saliendo de una agudísima crisis, es momento de reflexionar sobre lo que significa el éxito y el precio que pagamos para lograrlo. Creemos que ganar mucho dinero y acumular muchas responsabilidades son signos de triunfo, sin embargo, las empresas están llenas de personas a quienes la búsqueda del éxito les pesa como una losa sobre sus espaldas. El éxito si no está conectado con el deseo real de ser uno mismo tiene un sabor amargo. Posiblemente, no siempre nos preguntemos qué queremos realmente nosotros, más allá de lo que nos hemos visto influidos por nuestro entorno o los “deberías” que nos hemos autoimpuesto (debería ser un gran profesional, el mejor vendedor o la más admirada). Ahora es el momento de ser honesto con uno mismo y preguntarnos qué queremos más allá de lo que pensamos que debemos ser. Cuando existe una gran diferencia entre lo que hacemos y lo que realmente desearíamos hacer caemos en la desazón y en la queja. Como le ocurrió a André Agassi, considerado como uno de los tenistas más grandes de la historia. Fue número uno durante 101 semanas, llegó a ganar la friolera de 30 millones de dólares, tuvo fans para aburrir y lo más impactante: confesó en una entrevista a la BBC que uno de los mejores momentos de su carrera lo vivió cuando colgó la raqueta. Era infeliz, incluso llegó a odiar este deporte. Actualmente, ha montado una escuela, que da oportunidades a niños sin recursos en su ciudad, Las Vegas. Es decir, dejó de jugar por “competitividad, lo hago por papá” a su deseo auténtico, “trabajo por una causa y disfruto con ello”. Ahora sí se siente bien consigo mismo.

En definitiva, aunque el éxito tiene muchas dimensiones, caemos en la trampa de verlo en una sola: mayor responsabilidad, mejor cargo, mejor salario, aumentar el tamaño de la empresa; y nos olvidamos de otros apartados igual de importantes, como la familia, las aficiones, el desarrollo de uno mismo y tantos otros, que podrían perfectamente competir con nuestros logros en el mundo de las organizaciones. Pero aún hay más. El éxito sin la posibilidad de disponer de tiempo para compartirlo con quien tú deseas (en donde uno se ha de incluir) vuelve a tener un sabor amargo. Así pues, comencemos a preguntarnos qué deseamos realmente, más allá de los “debería” y atrevámonos a dar el paso. Acariciemos la idea de hacer algo diferente y de conseguir otro tipo de éxito. Y todo ello, por un motivo de peso, porque solo se vive una vez.
Liderazgo y cultura organizacional deben de ir de la mano
Leído en el blog de José Luis del Campo Villares
13/10/2015 El liderazgo (líder), ya sea natural por las características personales del líder, ya sea adquirido mediante una formación específica para ello, o bien una mezcla de ambas, siempre debe ir de la mano de la cultura organizacional que posee el equipo humano que se quiere liderar.

Muchas personas ‘líderes naturales’ o también llamados líderes innatos, poseen unas características personales que los hacen capaces de dirigir a un equipo humano heterogéneo, unas habilidades necesarias para conseguir sumar los esfuerzos individuales de cada uno de los miembros para conseguir el bien común del grupo.

El líder consigue llegar como equipo a un objetivo o punto en el cual por si solos los miembros nunca podrían llegar.

Pero todo esto debe de ir de la mano de la cultura organizacional que el grupo u organización posee. Y aquí es donde radica el fracaso de muchos que, siendo buenos líderes, no acaban de ubicarse en la organización en la que se encuentran o, sencillamente, no son capaces de saber coordinar su liderazgo con lo que la cultura de la organización que dirigen posee.

El liderar implica saber dirigir a un equipo humano, el cual ya existía antes de la llegada del líder y que poseía una cultura organizacional heredada de los miembros anteriores del equipo. Un líder nuevo que entra sin conocer la cultura previa a su llegada y se despreocupa de cómo está afecta a su organización está abocado al fracaso en su liderazgo.

Cierto es que hay líderes que son contratados en las organizaciones para romper con todo lo anterior y comenzar una nueva etapa (que probablemente implique un cambio en la cultura organizacional), pero si no son capaces de comprender como funcionaba la organización hasta su llegada ¿cómo pretenden cambiarla?

Un líder lo primero que debe de conocer en su organización es:

La cultura organizacional de la misma, es decir, aquellos comportamientos, conductas, actos, usos, costumbres,…., que hacen que la organización funcione como hasta ahora y que se han considerado como norma dentro de su funcionamiento.
Los miembros con que cuenta en su equipo y que es lo que los caracteriza para saber a que enfrentarse en el factor humano y como poder adaptarlo a su liderazgo y a un potencial cambio en la cultura organizacional.
Una de las habilidades del líder es conseguir el respeto de los miembros de su equipo. Cuando un nuevo líder llega a una organización rompiendo con todo lo establecido hasta la fecha e imponiendo sus nuevas formas, esto difícilmente se traducirá en conseguir el respeto de su equipo, más bien conseguirá imponer sus ‘formas’ por el miedo, algo que ya sentenciará desde un inicio su liderazgo.

El nuevo líder deberá de saber en todo momento en que organización se encuentra y que la caracteriza, para poder saber a dónde quiere llegar y ‘saber motivar’ a sus miembros para llegar a ese objetivo. Consensuar, dialogar, incluso negociar con los miembros del equipo, es liderar de verdad y ganar el respecto de los miembros de su equipo, no imponer nuevas normas que generalmente producen conflictos internos dentro de la organización que acabarán ‘minando’ el liderazgo y convirtiéndolo, probablemente, en una tiranía.

Si el objetivo del nuevo líder o el motivo por el cual fue contratado por la dirección de la organización fue el de cambiar la cultura organizacional que había hasta la fecha, deberá de tener en cuenta que esta es muy anterior a su llegada, que está arraigada en los usos de los miembros del equipo y que, por todo ello, exige de gran cuidado en las nuevas medidas a imponer para conseguir el cambio, así como será un proceso lento y trabajoso que exigirá mucho no solo por los miembros del equipo sino a él mismo también.

La cultura organizacional siempre es algo duradero, a largo plazo, con lo cual, por muy buen líder que se sea, siempre es algo a realizar con trabajo y calma y que no suponga una ruptura drástica con lo que había hasta la fecha. El líder deberá de fijar una ‘hoja de ruta’ para conseguir la transición de una cultura a otra sin que ningún miembro se quede fuera.
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