BLOGOSFERA - actualidad
Del FEO al CEO
Leído en el blog de Oscar Alcoberro
05/02/2019 En su nuevo artículo, Oscar Alcoberro revela los tres grupos en los que se pueden clasificar los Chief Executive Officer (CEO): Fuck Executive Officer (FEO), al que el experto describe como "el Rey del micromanagement" y una persona egocéntrica; Neutral Executive Officer (NEO), que permanece impasible y cuya influencia es más que cuestionable; y el CEO ideal, aquel que sabe cómo enamorar a sus profesionales, impactando en su trabajo, sirviendo de gruía, ejemplo e inspiración y, en definitiva, siendo el líder que permite a la organización contar con una fuerza de trabajo motivada, comprometida y 'remando' al unisono a favor del negocio.
Dime como conversas y te diré que directivo eres
Leído en el blog de Javier Cantera
24/11/2015 Javier Cantera analiza el libro "Historia íntima de la humanidad", que destaca cómo la historia ha ido variando las conversaciones vitales. Cantera resume las principales ideas del libro, destaca las 6 conversaciones y resume las ideas fuerzas.


Spectre y El libro prohibido de la Economía. Fernando Trías de Bes le da la vuelta a 162 conceptos económicos
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
10/11/2015 Juan Carlos Cubeiro realiza en este post una reseña de 'El libro prohibido de la economía', de Fernando Trías de Bes.

En un primer momento, Cubeiro plantea la tesis del libro: la economía se percibe como una ciencia oscura y engañosa. Y, posteriormente, desgrana los bloques en los que se estructura el libro, donde se habla de marketing, Hacienda, bancos y emprendedores, entre otros.





5 medidas del ROI de la innovación social ¿Despilfarro organizativo o Suicidio empresarial?
Leído en el blog de Virginio Gallardo
03/11/2015 Si la innovación se ha convertido en el principal reto de gestión empresarial de los inicios de este nuevo siglo, podemos afirmar que las redes sociales corporativas serán la gran herramienta de innovación del SXXI. Permiten conectar el talento para analizar el entorno estratégico, generar ideas y generar el compromiso emocional y la planificación, seguimiento y sistemas de escucha que requiere la implantación de la innovación.Innovación Humannova

Quizás si el objetivo de la innovación es la supervivencia empresarial parece lógico que cualquier herramienta que pudiera ser fundamental para ello no debería ser puesta en duda pues en entornos hipercompetitivos sería apostar por el suicidio empresarial.

Pero esta esta afirmación para las empresas que basan sus sistemas de decisión en el ROI no basta. Se necesita demostrar financieramente el Retorno de la Inversión de las Redes Sociales Corporativas, para mostrar que su no implantación sería un despilfarro organizativo. Pero, ¿Se puede medir el ROI de las Redes Sociales Corporativas en la innovación?

¿Cómo se mide la innovación?

El problema es que las empresas que perduran innovan (por ello siguen vivas) pero la mayoría no es consciente de cómo lo hacen y a veces, incluso de que lo hacen, pues son procesos que no tienen sistematizados. Y las empresas que han buscado sistematizar y medir de forma incompleta algunos de sus procesos en realidad no son buenas calculando esta medición, pues es probablemente el metaproceso de gestión empresarial más complejo que existe.

Algunos piensan que sí que miden financieramente la innovación por qué calculan algunos de sus procesos más costosos, cómo el de I+D. Pero cómo mostro el famoso estudio de The Global Innovation 1000 – Booz Allen Hamilton no hay correlación entre los resultados (beneficios, capitalización, ventas) y los gastos en I+D sobre ventas.

Quizás cómo dijo en su famosa sentencia Steve Jobs refiriéndose al éxito innovador de Apple frente a IBM, la innovación es una cuestión más de talento que inversión. Sin que ello no signifique que determinados sectores requieren I+D, pero que este hecho no implica que este factor determine su capacidad Innovadora ni su éxito. De hecho cómo muestran nuestros estudios en Humannova, medidas como la Cultura Innovadora correlacionan más con resultados que otras medidas aparentemente más duras.

Una nueva forma de calcular el ROI

Los nuevos paradigmas digitales que están cambiando las reglas de los negocios y del management requieren de una mentalidad digital que todavía tardará en asumirse. Y aunque mayoritariamente ya se ha asumido la importancia del cambio está siendo más difícil asumir sus consecuencias.

El gran dilema de los decisores de nuestras empresas es su inseguridad frente a la revolución digital y las nuevas reglas de juego. Y quieren medir la transformación digital cómo si se tratase de un proyecto más y te dicen aquello de “lo que no se mide no existe, ya que no medimos por medir, medimos para tomar decisiones ¿Cuál es el ROI?”.

De hecho hay que decir que los desembolsos económicos en tecnología en redes Sociales Coporativas suelen ser insignificantes ante el tsunami de cambios culturales y de paradigmas organizativos que supone la complejidad de implantarlos. El ROI no se debe medir en esfuerzo económico. La nueva fórmula seria: esfuerzo organizativo y de complejidad de adaptación de cambio cultural dividido entre resultados.

Ya, si… Pero ¿Qué impacto tienen las Redes Sociales en la innovación?

Pero estas reflexiones siguen sin ser validas, se sigue exigiendo demostrar la rentabilidad. Para ello, podemos observar varias tipologías de beneficios y potenciales ROI. Las ordenaremos de más tangibles y con ROI más claro pero menos estratégicas (más aptas para los amantes de los ratios financieros) a menos tangibles pero más importantes:

1-Innovación mejora continua basada en costes: Cualquier programa de mejora continua basada en costes que hagan participar a la organización de forma global con una adecuada gestión del compromiso suelen tener elevadísimas rentabilidades el primer año (15 y 20% de los costes seleccionados son perfectamente posibles) y a partir de aquí obtener rendimientos decrecientes. Las actuaciones con redes sociales corporativas no son una excepción y facilitan enormemente el proceso. El ROI depende de los programas de optimización previos y del tipo de ciclo expansivo-recesivo en el que haya estado la organización.

2-Innovación mejora continua basada en ingresos: Las famosas cuantificaciones realizadas por Mckinsey se refieren más al incremento de la productividad, que a los incrementos en ventas por la mejor organización/motivación de la red de ventas, a nuevas estrategias de ventas (canales, mercados,…) o a nuevos productos. Pero hay un amplio consenso en el espectacular crecimiento de este tipo de aplicaciones para las redes de ventas cómo puede inferirse de los datos de Gatner. En nuestra experiencia las áreas Comercial y Marketing es donde los ROI son más elevados y dónde más se está utilizando este tipo de aplicaciones.

3- Innovación en nuevas formas de trabajo (productividad): Se suelen medir los costes de accesibilidad a la información derivados de las búsquedas de documentos, teletrabajo, ubicuidad, disminución de reuniones y viajes, costes de coordinación y de control, tiempos de decisión medidos como por ejemplo en términos de resolución de problemas, “acces to market”, impacto que la eliminación de silos en más calidad de atención a cliente… Pero, las nuevas formas de trabajo serán una obligación para crear entornos más rápidos, colaborativos y productivos. Más allá que podamos medir el ROI en términos de horas/empleado, recordemos que la clave de innovación es básicamente crear entornos rápidos, flexibles, transparentes y colaborativos.

4- Innovación disruptiva, nuevos modelos/procesos de negocio: Mientras que en la innovación de mejora continua las ideas se miden por cientos, los proyectos se miden por decenas y su ROI y tasas de conversión suelen ser muy predecibles, en los verdaderos proyectos de innovación disruptiva las predicciones son menos realistas con elevadas dosis de incertidumbre. Pero, en muchos sectores serán la diferencia entre éxito, subsistir o desaparecer. Las redes sociales corporativas son excelentes observatorios de Vigilancia de mercado estratégico, de hibridación creativa y nuestra experiencia demuestra que dan ventajas en la implantación de proyectos de cambio que ninguna otra herramienta da: “ la innovación es ejecución”.

5- Innovación social-cultural (Capital Humano): Los procesos de comunicación, gestión del conocimiento, la creatividad y aprendizaje son las bases de la cultura innovadora y del éxito de la innovación tanto a corto cómo a medio plazo. La innovación es un proceso social complejo que requiere de todos los anteriores elementos para tener éxito, especialmente importante en las innovaciones más disruptivas y complejas, las más estratégicas para la empresa. La innovación es un proceso social de aprendizaje organizativo y las redes sociales corporativas en estos momentos son la herramienta más importante.

Resumiendo podríamos decir que las primeras formas de medir la innovación social se miden en términos de despilfarro organizativo o euros y las últimos en términos de propensión al suicidio empresarial o años de vida de la empresa.
El reto: Declarar la guerra al talento
Leído en el blog de Jaime Pereira
27/10/2015 No me puedo resistir… A veces no me queda más remedio que fusilar algún post. Este es el caso que me ocupa hoy. El pasado 27 de septiembre, publicaba yo en mi Blog: “Lenguaje empresarial: 10 palabras que me rechinan” en el que una de esas palabrejas “casposas” era la de talento. Pues bien, hoy he tenido la oportunidad de leer el articulo, publicado el 18 de Octubre, por Lucy Kellaway, articulista del Financial Times, titulado “Mi nuevo reto: declarar la guerra al talento“, en el que también cuestiona esta palabreja. Te lo reproduzco porque para mi no tiene desperdicio. Dice así:

En la portada del último número de Harvard Business Review, se puede leer en grandes letras las nuevas reglas de la competencia, que son: Sé paranoico. Reinvéntate. Declara la guerra por el talento. Al comenzar a leer, me aburrí, pero luego me enfadé. Desde que empecé a seguir estas revistas, la gente ha estado asegurando que el mundo es cada vez más competente. Y durante la mayor parte de ese tiempo han estado difundiendo estas mismas tres nuevas reglas para lidiar con esa situación. Si alguna de ellas fuese correcta, su falta de originalidad no podría importar. Pero no lo son. Todas son falsas.

♦ El consejo número uno –sé paranoico– se lleva escuchando desde 1998 cuando Andy Grove escribió Only the Paranoid Survive (Sólo los paranoicos sobreviven). Era un gran título para un libro, pero es un principio horrible. Tengo la desdicha de conocer a alguien que sufre de un trastorno paranoico; tiene delirios, es susceptible, es desconfiado y tiene extrañas y espectaculares ideas sobre sí mismo. Semejantes características son poco atractivas y difíciles de conciliar en un ser humano, pero dentro de una compañía es casi seguro que conducen a la quiebra. Tal vez estoy siendo muy literal: seguramente al decir que las empresas deben ser paranoicas quieren decir que deben vigilar a la competencia. Siempre ha sido una buena idea mantener a los enemigos cerca.


♦ El siguiente consejo es el de reinventarse. Cuando yo era pequeña, reinventarse era algo malo según todo el mundo. Desde que Clayton Christensen acuñó la frase innovación disruptiva en un artículo publicado en 1995, lo innovador se ha asimilado como algo indiscutiblemente bueno. Ahora, cuando alguien escucha esa palabra, se le viene a la mente Uber.

Ser innovador es el cliché del momento y nadie se atreve a cuestionarlo (excepto Jill Lepore en su brillante ensayo publicado en el New Yorker el año pasado). No hay nada mágico en ser innovador, señala. Muchas ideas innovadoras son un desastre, y muchas compañías que son exitosas no han sido innovadoras en absoluto. Ser innovador no predice el futuro, ni explica el pasado. Lo único que hace es dejar a todos boquiabiertos.

♦ Pero la tontería que más me molesta es la idea de que deberíamos declarar la guerra por el talento. Ya hace casi 20 años que McKinsey renombró a la gente con el término talento y les declaró la guerra. Desde entonces, el mundo entero lo ha seguido. Los recursos humanos ya casi no existen; dondequiera que miremos, sólo vemos talento.

Lo primero que debo decir respecto a la palabra es que es mentira. La mayor parte de las personas que carecen de talento son mediocres. Sin embargo, las compañías normalmente se refieren a sus trabajadores más torpes de esta manera; Walmart ha abierto un Centro de talento en Dallas para formar a la gente para que empuje carritos y reponga los estantes. El talento deshumaniza de la misma forma que lo hacían los recursos, sólo que este último término al menos lo hacía abiertamente.

Sin embargo, lo peor es que conduce a metáforas terriblemente tristes e inútiles. En todas partes hay bancos y fuentes de talento, con las desafortunadas consecuencias de que si se abre un grifo, la gente saldrá a chorros, o de que hay montones de gente inteligente nadando en un estanque. Pero como metáfora, la guerra por el talento se lleva el premio. Lo importante de una guerra es que siempre hay un enemigo, pero en este caso parece no haberlo.

En lugar de declarar la guerra por el talento, le estoy declarando la guerra al talento. Mi enemigo es todo aquel que use este término y mis armas son el sarcasmo y la racionalidad. Se me ocurren al menos dos estupendas palabras que la podrían sustituir. La primera es personal. Ésta ya está tan fuera de moda que en Amazon no pude encontrar libros con la palabra en el título. El único fue The Downton Abbey Rules for Household Staff (Las Reglas de Downton Abbey para el Personal Doméstico).

Para todo aquel que piense que personal suena un poco anticuado, tengo otra palabra mejor: trabajador. Ésta tiene mucho a su favor. Es precisa, clara y honorable. Y lo mejor de todo es que evita las metáforas cursis. ¿Qué tal una fuente de trabajadores, una reserva de trabajadores o la guerra por los trabajadores?

Mi nueva regla de competencia es la siguiente: contraten trabajadores competentes y cuídenlos. Mi vieja regla de competencia era exactamente la misma.

_______________________________________
¿Objetivos o agilidad?
Leído en el blog de Santiago García
27/10/2015 El pasado 13 de octubre publicaba en el blog de la Fundació Factor Humà el siguiente artículo sobre la necesidad de replantearnos nuestros métodos de establecimiento de objetivos en un contexto donde la agilidad se ha convertido en una cuestión de supervivencia para un gran número de organizaciones.

Para poder tener éxito en un entorno en continuo cambio, donde tecnologías, conocimientos y modelos de negocio se quedan obsoletos en un abrir y cerrar de ojos, las empresas necesitan agilidad. En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de gestión. Pese a ello, muchas otras siguen aferradas a modelos diseñados para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje.

Las organizaciones necesitan ser capaces de rastrear el entorno en busca de oportunidades y señales que les indiquen posibles cambios de tendencia, conocerse bien a sí mismas para evitar ángulos muertos, y tomar decisiones con rapidez y lo más cerca posible del lugar donde se producen los efectos de esas decisiones. También tienen que poder reconfigurar sus estructuras para adquirir, integrar, desarrollar y reasignar capacidades internas y externas, y aprender de sus errores, tanto como de sus éxitos.

En este contexto algunas empresas recurren a nuevas técnicas de organización del trabajo, como el “scrum”, un método que se ha generalizado en el campo del desarrollo de software. También las hay que se cuestionan sus prácticas de gestión y eliminan todas aquellas que no tienen sentido o limitan su capacidad de adaptarse a los cambios del entorno. Es, por ejemplo, lo que hizo Google con sus procesos de gestión de personas a través de un celebrado proyecto denominado “el gran fregado de las normas” (“the big scrub of the rules”).

Pese a ello muchas empresas siguen aferradas a formas de hacer, procesos y estructuras jerárquicas diseñadas para maximizar la eficiencia o la calidad en entornos relativamente estables, pero que en un contexto turbulento tienen mal encaje. Entre esos procesos se cuentan los sistemas de gestión de objetivos que utilizan numerosas compañías y que, en su mayoría, están inspirados en el Management by Objectives (MBO) que ideó Peter Drucker a mediados del siglo XX como una fórmula para asegurar el alineamiento entre las prioridades que persiguen los diferentes niveles jerárquicos de una organización y su coherencia con la estrategia de negocio de la empresa.

El primer problema con que nos encontramos cuando analizamos estos sistemas es que, aunque Drucker ya señalaba que un requisito para el éxito de su método era que los objetivos fuesen compartidos entre jefes y colaboradores, en la práctica normalmente esta participación brilla por su ausencia. Lo habitual es que los objetivos sean dictados desde la cúpula de la organización y desde allí caigan “en cascada” a los demás niveles.

El resultado de esa falta de participación es una desconexión entre los objetivos que establece la dirección en sus despachos y lo que los miembros de la organización, más cercanos a la realidad de los mercados, piensan que deberían ser sus objetivos. En ocasiones estas discrepancias son respecto a los indicadores utilizados, porque las personas sienten que les hacen enfocarse en cosas que en ese momento no tocan. En otros casos la consecuencia es el establecimiento de objetivos imposibles, que llevan a la frustración o a la desidia, o incluso al desarrollo de una cultura de la ocultación y la mentira. Es lo que sucede por ejemplo, en algunas entidades financieras, cuyos CRMs están llenos de información “inventada” por el simple motivo de que los objetivos de visitas a clientes que plantean para sus gestores comerciales son irrealizables.

Otro inconveniente del carácter vertical y descendente de muchos procesos de establecimiento de objetivos es que, con frecuencia, las personas que forman parte de un departamento u otro tipo de unidad organizativa desconocen cuáles son los objetivos de las demás unidades con las que tienen que colaborar. Esto deriva en una falta de alineamiento lateral que impide que las distintas unidades avancen en paralelo, uno de los principios fundamentales de cualquier organización ágil.

A esto se suma que los sistemas de objetivos a menudo están vinculados a sistemas retributivos que recompensan su consecución, en ocasiones desproporcionadamente. Esto hace que las personas se centren exclusivamente en esas metas dejando de lado otras cosas igualmente importantes. O que, una vez han alcanzado los objetivos del período, “levanten el pie del acelerador” guardándose logros para el siguiente. O que los esfuerzos se centren en intentar negociar objetivos conservadores para asegurarse el cobro de esos incentivos…

Por otra parte, en muchas organizaciones los objetivos son establecidos en base anual o semestral sin que existan mecanismos para su revisión a más corto plazo. Y esto también es un problema ya que puede llevar a que las personas sigan persiguiendo esas metas aún cuando hayan cambiado las circunstancias y hayan perdido todo el sentido.

A esta rigidez contribuye también el mismo diseño de los procesos de establecimiento de objetivos, a menudo excesivamente enrevesados y lentos. Igualmente influye el grado de detalle con que, en general, se formulan los objetivos, que normalmente se plantean con un nivel de resolución excesivamente bajo, y sin hitos que permitan monitorizar los avances o detectar de manera temprana si nos encontramos fuera de rumbo.

Y a todo lo anterior hay que añadir la falta de herramientas. Todavía son muy pocas las empresas que disponen de soluciones tecnológicas que les permitan, entre otras cosas, entender como los objetivos de los miembros de la organización están relacionados unos con otros, o como las relaciones de colaboración que se producen en torno a esos objetivos evolucionan a lo largo del tiempo. Unas soluciones que están disponibles en el mercado y que permiten a las organizaciones aprender de modo parecido a como los equipos de futbol aprenden visualizando videos de partidos anteriores, o utilizando un software que cuantifica los pases que se han producido entre los jugadores durante los encuentros.

En resumen, una larga serie de motivos que debería llevarnos a los directivos y a los profesionales de la gestión de personas de las organizaciones a cuestionarnos en qué medida los métodos de establecimiento de objetivos que empleamos nos ayudan a incrementar la agilidad de nuestras organizaciones o, por el contrario, representan un lastre que puede comprometer nuestras probabilidades de éxito en un mundo que ha cambiado radicalmente.
La naturaleza del éxito
Leído en el blog de Pilar Jericó
20/10/2015 Muchos niños aspiran a ser futbolistas de éxito y sus padres comparten su ambición. No es de extrañar que algunos progenitores con muy buena voluntad ejerzan “cierta” presión sobre los futuros Messi o Ronaldo. Y tampoco es de extrañar que según una investigación de la Universidad de Leeds, el 25 por ciento de los futbolistas juveniles británicos considerados como excelentes reconozcan estar quemados con el deporte y el uno por ciento, muy quemados (dichos resultados se extendieron a cinco países, entre ellos, España con resultados similares). El motivo es sencillo: buscar el éxito aunque sea a costa de la felicidad.


Ahora, que parece que estamos saliendo de una agudísima crisis, es momento de reflexionar sobre lo que significa el éxito y el precio que pagamos para lograrlo. Creemos que ganar mucho dinero y acumular muchas responsabilidades son signos de triunfo, sin embargo, las empresas están llenas de personas a quienes la búsqueda del éxito les pesa como una losa sobre sus espaldas. El éxito si no está conectado con el deseo real de ser uno mismo tiene un sabor amargo. Posiblemente, no siempre nos preguntemos qué queremos realmente nosotros, más allá de lo que nos hemos visto influidos por nuestro entorno o los “deberías” que nos hemos autoimpuesto (debería ser un gran profesional, el mejor vendedor o la más admirada). Ahora es el momento de ser honesto con uno mismo y preguntarnos qué queremos más allá de lo que pensamos que debemos ser. Cuando existe una gran diferencia entre lo que hacemos y lo que realmente desearíamos hacer caemos en la desazón y en la queja. Como le ocurrió a André Agassi, considerado como uno de los tenistas más grandes de la historia. Fue número uno durante 101 semanas, llegó a ganar la friolera de 30 millones de dólares, tuvo fans para aburrir y lo más impactante: confesó en una entrevista a la BBC que uno de los mejores momentos de su carrera lo vivió cuando colgó la raqueta. Era infeliz, incluso llegó a odiar este deporte. Actualmente, ha montado una escuela, que da oportunidades a niños sin recursos en su ciudad, Las Vegas. Es decir, dejó de jugar por “competitividad, lo hago por papá” a su deseo auténtico, “trabajo por una causa y disfruto con ello”. Ahora sí se siente bien consigo mismo.

En definitiva, aunque el éxito tiene muchas dimensiones, caemos en la trampa de verlo en una sola: mayor responsabilidad, mejor cargo, mejor salario, aumentar el tamaño de la empresa; y nos olvidamos de otros apartados igual de importantes, como la familia, las aficiones, el desarrollo de uno mismo y tantos otros, que podrían perfectamente competir con nuestros logros en el mundo de las organizaciones. Pero aún hay más. El éxito sin la posibilidad de disponer de tiempo para compartirlo con quien tú deseas (en donde uno se ha de incluir) vuelve a tener un sabor amargo. Así pues, comencemos a preguntarnos qué deseamos realmente, más allá de los “debería” y atrevámonos a dar el paso. Acariciemos la idea de hacer algo diferente y de conseguir otro tipo de éxito. Y todo ello, por un motivo de peso, porque solo se vive una vez.
Liderazgo y cultura organizacional deben de ir de la mano
Leído en el blog de José Luis del Campo Villares
13/10/2015 El liderazgo (líder), ya sea natural por las características personales del líder, ya sea adquirido mediante una formación específica para ello, o bien una mezcla de ambas, siempre debe ir de la mano de la cultura organizacional que posee el equipo humano que se quiere liderar.

Muchas personas ‘líderes naturales’ o también llamados líderes innatos, poseen unas características personales que los hacen capaces de dirigir a un equipo humano heterogéneo, unas habilidades necesarias para conseguir sumar los esfuerzos individuales de cada uno de los miembros para conseguir el bien común del grupo.

El líder consigue llegar como equipo a un objetivo o punto en el cual por si solos los miembros nunca podrían llegar.

Pero todo esto debe de ir de la mano de la cultura organizacional que el grupo u organización posee. Y aquí es donde radica el fracaso de muchos que, siendo buenos líderes, no acaban de ubicarse en la organización en la que se encuentran o, sencillamente, no son capaces de saber coordinar su liderazgo con lo que la cultura de la organización que dirigen posee.

El liderar implica saber dirigir a un equipo humano, el cual ya existía antes de la llegada del líder y que poseía una cultura organizacional heredada de los miembros anteriores del equipo. Un líder nuevo que entra sin conocer la cultura previa a su llegada y se despreocupa de cómo está afecta a su organización está abocado al fracaso en su liderazgo.

Cierto es que hay líderes que son contratados en las organizaciones para romper con todo lo anterior y comenzar una nueva etapa (que probablemente implique un cambio en la cultura organizacional), pero si no son capaces de comprender como funcionaba la organización hasta su llegada ¿cómo pretenden cambiarla?

Un líder lo primero que debe de conocer en su organización es:

La cultura organizacional de la misma, es decir, aquellos comportamientos, conductas, actos, usos, costumbres,…., que hacen que la organización funcione como hasta ahora y que se han considerado como norma dentro de su funcionamiento.
Los miembros con que cuenta en su equipo y que es lo que los caracteriza para saber a que enfrentarse en el factor humano y como poder adaptarlo a su liderazgo y a un potencial cambio en la cultura organizacional.
Una de las habilidades del líder es conseguir el respeto de los miembros de su equipo. Cuando un nuevo líder llega a una organización rompiendo con todo lo establecido hasta la fecha e imponiendo sus nuevas formas, esto difícilmente se traducirá en conseguir el respeto de su equipo, más bien conseguirá imponer sus ‘formas’ por el miedo, algo que ya sentenciará desde un inicio su liderazgo.

El nuevo líder deberá de saber en todo momento en que organización se encuentra y que la caracteriza, para poder saber a dónde quiere llegar y ‘saber motivar’ a sus miembros para llegar a ese objetivo. Consensuar, dialogar, incluso negociar con los miembros del equipo, es liderar de verdad y ganar el respecto de los miembros de su equipo, no imponer nuevas normas que generalmente producen conflictos internos dentro de la organización que acabarán ‘minando’ el liderazgo y convirtiéndolo, probablemente, en una tiranía.

Si el objetivo del nuevo líder o el motivo por el cual fue contratado por la dirección de la organización fue el de cambiar la cultura organizacional que había hasta la fecha, deberá de tener en cuenta que esta es muy anterior a su llegada, que está arraigada en los usos de los miembros del equipo y que, por todo ello, exige de gran cuidado en las nuevas medidas a imponer para conseguir el cambio, así como será un proceso lento y trabajoso que exigirá mucho no solo por los miembros del equipo sino a él mismo también.

La cultura organizacional siempre es algo duradero, a largo plazo, con lo cual, por muy buen líder que se sea, siempre es algo a realizar con trabajo y calma y que no suponga una ruptura drástica con lo que había hasta la fecha. El líder deberá de fijar una ‘hoja de ruta’ para conseguir la transición de una cultura a otra sin que ningún miembro se quede fuera.
Big Data y la movilidad del talento
Leído en el blog de Octavio Ballesta
29/09/2015 El mundo laboral está experimentando la revolución más acelerada de la historia.

La globalización, un entorno de trabajo afectado por profundas discontinuidades, y la omnipresencia de la tecnología, sumados a una demanda de mayor transparencia en entornos altamente competitivos, están transformando el lugar de trabajo actual.

Si las empresas pretenden crecer e innovar, necesitan gestionar estos cambios de forma sistemática y eficaz. Es clave consolidar una cultura de aprendizaje y desarrollar una plantilla preparada y dispuesta a asumir los retos empresariales de estos tiempos inciertos y convulsos.

La competitividad de las empresas en la Era del Conocimiento dependerá en buena medida de las capacidades que estas desarrollen para utilizar las tecnologías de última generación en la construcción de una cultura innovadora.

Se han establecido 3 factores que determinan las prioridades para la formación y desarrollo de personas en las empresas. Veamos:

1. Potenciar la tecnología y el Big Data

En 2020 la generación del nuevo milenio, familiarizada con la tecnología, conformará casi el 50% de la fuerza laboral, y espera poder obtener contenido formativo acorde con sus necesidades y expectativas, a través de múltiples dispositivos, del mismo modo que han llegado a esperarlo en su trabajo y su vida social.

La tecnología más reciente en materia de formación ofrece contenido personalizable adaptado a las necesidades individuales de los estudiantes.

El contenido formativo se proporciona en el momento y el lugar adecuados. Cuando un empleado necesite aprender algo durante el desempeño de su trabajo, podrá acceder fácilmente al contenido. Los trabajadores móviles pueden acceder a la formación que ellos requieren, estén donde estén y en cualquier momento, mediante diversos dispositivos móviles.

Hablamos de una solución de aprendizaje eficaz y satisfactoria, que ofrece a los estudiantes información inmediata sobre sus resultados y permite a los responsables de RRHH y de Formación y Desarrollo (L&D por sus siglas en inglés) hacer un seguimiento de sus progresos.

Todo el mundo habla de Big Data, ya que puede representar un papel fundamental en la personalización y el suministro de formación. Big Data se utiliza principalmente para entender los hábitos del consumidor y personalizar correspondientemente su oferta.

Las empresas más previsoras ya han comenzado a aplicarlo también en escenarios formativos, entendiendo su progreso y ofreciendo al personal experiencias de aprendizaje importantes y ajustadas a sus necesidades y expectativas.

Sin embargo, Big Data tiene sus retos en el área de la formación y desarrollo de personas, y están relacionados con la forma de tratar, compartir, almacenar y asegurar la información. La normativa sobre privacidad de datos varía de un país a otro, por lo que las empresas necesitan ser especialmente cuidadosas a la hora de procesar macrodatos en las diversas filiales internacionales.

2. Dirigir la búsqueda de talento global

Los estudios demuestran que la búsqueda de talento sigue siendo muy intensa y ahora se perfila como un mercado de candidatos. Los trabajadores de hoy en día esperan que la formación y el desarrollo sean parte integral de su carrera profesional, no sólo como una medida que se toma tras la revisión anual.

Impulsar una cultura de formación y desarrollo continuos exige contar con las habilidades comunicativas correctas. La comunicación de una nueva estrategia debe hacerse de manera enfática, transparente y eficaz en toda la empresa para garantizar que los empleados entienden cómo está conectado su programa de formación con los objetivos globales de la empresa, y se sientan motivados para seguirlo.

No resulta sorprendente, por lo tanto, que tener sólidas habilidades comunicacionales se considere cada vez más considere cada vez más como una ventaja primordial frente a la competencia.

Un 92% de los participantes en la encuesta Speexx Exchange 2014-2015 (Encuesta Speexx Exchange 2014-15, que recopiló las respuestas de 200 profesionales expertos en áreas de RRHH y L&D ubicados en Europa, África, Asia y América) consideran las destrezas de comunicación empresarial como importantes o muy importantes para el éxito empresarial global, en comparación con el 85% de la encuesta de 2013. Sin embargo existen algunos obstáculos que dificultan una buena comunicación en la empresa, siendo el más importante el desconocimiento de lenguas extranjeras, mencionado por el 41% de la muestra.

Otros factores incluyen las diferencias interculturales (20%) y la falta de apoyo por parte de la dirección (18%).

Desmarcarse de la competencia gracias a una buena gestión de las capacidades comunicativas de las personas reporta grandes beneficios para afrontar los retos derivados de un entorno incierto, complejo, volátil y ambiguo como el actual. Entre los mayores beneficios se incluyen una mejor colaboración internacional (31%), ahorro en costes (30%), y mejor atención y satisfacción al cliente (24%)


3. Fomentar la movilidad de los trabajadores

Es importante que los empleados de las distintas filiales de una empresa global cuenten con las mismas habilidades comunicativas y lingüísticas de quienes que trabajan en las oficinas centrales. Una forma de asegurarse de ello es proporcionar a los empleados del acceso a contenidos de muy alta calidad en múltiples dispositivos electrónicos.

Esa estandarización se puede lograr con un sistema de gestión del contenido formativo basado en la nube. De este modo, no están vinculados a una ubicación concreta, sino que son tan móviles como la persona que eventualmente los requiere.

Las empresas están empezando a darse cuenta de ello. A finales de 2014, un 79% de las empresas permitía o proporcionaba dispositivos móviles en el puesto de trabajo, en comparación con el 76% que lo hacia en 2013. Sin embargo, solo el 32% los empleaba con fines formativos y de desarrollo, por lo que aún es necesario que muchas empresas pongan en marcha soluciones móviles de e-learning flexibles y adaptadas a las necesidades.

¿Qué es lo que está retrasando la implantación de la formación móvil?

La preocupación por la seguridad y privacidad de los datos es todavía el mayor de los obstáculos, según el 23% de los participantes de la muestra. Este resultado es casi igual al de 2013, cuando se registró un 24% de encuestados manifestaron su preocupación por el tema de la seguridad de los datos.

La ausencia de una estrategia de BYOD (siglas en ingles de “Trae tu propio dispositivo”), y las bajas tasas de adopción por parte de los usuarios (cada una de ellas citadas en un 19% de la muestra).

Una manera de impulsar la aceptación por parte de los usuarios de la formación móvil y el e-learning, y de hacer que el aprendizaje sea eficaz, es promover el aprendizaje social. El aprendizaje social en el lugar de trabajo aumenta la conectividad de los empleados y se ha demostrado que aumenta la satisfacción y motivación por el trabajo.

De los participantes en la encuesta Speex, el 26% ya tiene una estrategia de aprendizaje social, en comparación con el 22% de 2013, y un 19% prevé implantar el aprendizaje social en los próximos 3 años. Sin embargo, sólo el 25% valora su potencial como “muy eficaz” y el 50% lo califica de “algo eficaz“. Si los responsables de las áreas de formación y Desarrollo quieren implantar el aprendizaje social, deben tener en cuenta los objetivos y resultados que quieren lograr e indagar en lo que ya ha funcionado en otras empresas.

Una oportunidad para atreverse e innovar
Los responsables de RRHH deben innovar en la formación en empresas. Los MOOCs (Masive Online Open Courses) tendrán un importante impacto en las actividades de formación empresarial. Los MOOCs son cursos impartidos a través de la Internet para miles de potenciales estudiantes simultáneamente. Hasta hace poco estaban netamente orientados a la Educación Superior, y su impacto en las actividades de formación empresarial no tenía mayor importancia. En la actualidad esta tendencia esta cambiando.

G1

De hecho, el 27% de los participantes en la encuesta Speexx Exchange afirmó que ya había comenzado a usar alguna modalidad de MOOC corporativo para formar a la plantilla, y el 26% quiere ponerlo en marcha en 2016. Los MOOCs corporativos ofrecen más personalización y sofisticación que los MOOCs tradicionales orientados a la educación masiva de estudiantes.

Los profesionales de las áreas de Formación y Desarrollo d personas deben dar prioridad a la innovación en la formación y desarrollo en empresas, fomentando una buena comunicación a escala internacional y conservando a los mejores talentos. De este modo, la empresa dispondrá del personal, de las capacidades y de las competencias para permanecer por delante de sus competidores en los años por venir.

Acerca de Speexx
Speexx es una empresa pionera en el aprendizaje de idiomas online. Fundada en 1994, tiene su sede principal en Múnich y oficinas en Londres, Madrid, Milán, París, São Paulo, Shanghái y Singapur.

Más de 1500 empresas e instituciones clientes, con un total de 7 millones de alumnos, estudian inglés, francés, alemán, italiano y español con el programa de Speexx.

Es un método de aprendizaje blended que consta de un software de formación online, un premiado servicio de tutorías, aulas virtuales, sesiones telefónicas y clases presenciales, además de una potente herramienta de seguimiento y administración del aprendizaje. Las soluciones de Speexx han ganado numerosos premios. Si desea conocernos más en detalle, puede visitar nuestro sitio web en www.speexx.com.

Versión adaptada por Octavio Ballesta de un articulo originalmente escrito por Armin Hopp, Fundador y Presidente de Speexx
Consejos para sentirte bien contigo
Leído en el blog de D'arte Coaching y Formación
22/09/2015 El otoño es una época del año tan especial como el verano. Por tanto, es positivo tener una disposición para practicar el carpe diem. Al retomar la rutina profesional, conviene mantener un equilibrio interior para que las ocupaciones cotidianas y la prisa no se transforme en un estilo de vida permanente que cause infelicidad. ¿Cómo sentirte bien contigo?

1. Lee con frecuencia tus mensajes de gratitud. Es cierto que la práctica de escribir en un diario los motivos de gratitud es un paso importante, sin embargo, para afianzar esta gratitud vital es recomendable releer con frecuencia algunos de esos escritos.

2. Todavía no ha comenzado el otoño por lo que puedes aprovechar el inicio de esta estación para marcarte un nuevo reto que quieres cumplir en un plazo de tiempo específico. Los nuevos ciclos aportan el impulso emocional que produce comenzar de nuevo. ¿Por qué esperar a que llegue el nuevo año para definir nuevas metas cuando el otoño es un periodo propicio para impulsar tu desarrollo personal?

3. Desconecta completamente de los asuntos de trabajo al menos, durante un día por semana. Invierte este tiempo en descansar, disfrutar de tu tiempo de ocio y poner en orden algunas tareas de la casa que requieren de más tiempo o realizar alguna gestión para la que no tienes margen durante la semana.

4. Los descansos son un premio importante en la rutina profesional. Puede que no tengas tiempo para disfrutar de una siesta, sin embargo, es suficiente con tumbarte en el sofá o encima de la cama durante quince minutos para relajarte y recuperar energías. Este tipo de pausas incrementa la vitalidad.

5. Evita ir al cine para ver películas tristes en aquellos días o momentos en los que te sientes desanimado. Evita hacerlo especialmente, si sabes que te afectan emocionalmente este tipo de historias.

6. Comparte tiempo con aquellas personas que son importantes para ti. Esta compañía nutre la autoestima personal. El amor y la amistad son dos sentimientos muy importantes pero para poder vivirlos, conviene tener una disposición de receptividad para proponer planes, tener iniciativas de ocio común, mantener interés por tener contacto con otras personas.

7. Si has tenido un día de duro trabajo, acuéstate antes de lo habitual para descansar y recargar las pilas. Despide la jornada con calma y tranquilidad. Disfruta de tu hogar.

8. Integra el deporte en tu vida. Los paseos de otoño son un elixir de bienestar natural.
Las nuevas tecnologías y el coaching: whatsapp
Leído en el blog de Javier Cantera
22/09/2015 Cuando hay un cambio tecnológico sabemos que hay tres posiciones de adaptación: ser pionero nuevas tecnologias(embarcarse en la novedad por el gusto de estar en lo nuevo), ser colonizador (ver la utilidad y buscarle la aplicabilidad), y ser emigrante (verte forzado a entrar en la tecnología sin querer). Frente a la utilización de las nuevas tecnologías se dan las tres posiciones actualmente entre los profesionales, e incluso una cuarta ser un “social zombi” que son aquellos que niegan su valor y no entran en ella.

Para evitar ser emigrante y apostar por ser un colonizador os planeo la gran utilidad de algunas herramientas tecnológicas para el coaching y, específicamente, la utilidad del Whatsapp como medio de comunicación, influencia y supervisión del coach frente al coachee. Todos los usuarios del Whatsapp reconocemos el valor como un nuevo medio de comunicación, pero debemos saber su utilidad para el coaching por cuatro características:

1.- Su inmediatez en el feedback
2.- Su dinámica conversacional tan diferente a un mail.
3.- Su emocionalidad
4.- Y, por último, su usabilidad

Vamos a intentar desmenuzar estas ideas:

1. Feedback del coach. Habitualmente un gran problema que tiene la dinámica de sesiones periódicas cada cierto tiempo es la pérdida de la frescura en la opinión del coach sobre el comportamiento emitido por el coachee. La tecnología Whatsapp nos posibilita estar en contacto instantáneo para influir en los pensamientos del coachee. Un último consejo antes de una entrevista de selección, un ánino final previo a una presentación, un refuerzo directo tras la conversación con el jefe, etc. Podemos decir que hemos ganado para la eficacia del coaching una herramienta de enorme valor instantáneo que nos permite a los coach ejercer una influencia pre, inter y post a la evitación de una conducta. Habitualmente, la utilización del Whatsapp previamente es para dar confianza, ratificar opiniones, aclarar términos antes de hacer lo que se ha pactado en el proceso de coaching. Si se utiliza durante la propia emisión de la conducta se pretende obtener el suficiente ánimo para proseguir en dicha acción o simplemente asegurar que el coach está ahí pendiente del coachee. Y en relación a la utilización post, es decir, después de la emisión de la conducta simplemente para reforzar y supervisar la bondad de la conducta emitida. Sin duda, se dota al coaching de una gran herramienta de feedback que además por la parquedad de los términos que se pueden utilizar, debe ser directa y concisa lo que facilita el proceso de feedback, No olvidemos que las herramientas no deben ser útiles sólo al coachee sino también para la labor del coach. El coach puede ir configurando diferentes estrategias donde utilizar el Whatsapp como parte de su intervención. Como decía Rudyar Kipling : ”¿Puede quién ayuda a los demás hacer algo por si mismo?”, y no solo debemos visualizar el whatsapp como herramienta de feedback sino también como medio de comunicación de reconocimiento y de conocimiento para el coach.

2. Dinámica conversacional. Uno de los principales atractivos del Whatsapp es el formato conversación que adquiere entre las dos personas que intercomunica. La brevedad de mensajes se entremezcla con la fluidez entre la conversación del emisor y el receptor. Esta característica del medio es muy buena para expresar sentimientos pero también para reconocer el recorrido de las ideas y la lógica del pensamiento que se produce en el proceso de coaching. Cuando se observa a posteriori como se ha desarrollado una conversación de Whatsapp no solo se reconocen las ideas sino también como se ha ido encadenando y generando las ideas. Es muy interesante, no solo reconocer el problema sino como se ha modelado el cambio de comportamiento en función de las preguntas y respuestas que se han encadenado en la conversación. Siempre recuerdo aquella pregunta que le hicieron a John Lennon: “¿Cuál será la siguiente revolución?” le preguntó un astuto periodista y él respondió: “¡Una buena canción¡”, entonces creó Imagine, yo también creo en la fuerza de una buena conversación por Whatsapp como una buena revolución. La fuerza de la conversación informal, directa y escuchándose mutuamente es una buena dinámica para propiciar el cambio. Las conversaciones a través de Whatsapp son muy interesantes por la facilidad que supone para preguntar y para contestar en poco tiempo y con una rápida sucesión del dialogo.

3. Emocionalidad. No sólo por la utilización de los emoticones, que todos sabemos su fuerza en el momento oportuno, sino simplemente por lo inmediato del feedback, lo escueto del mensaje y la lógica conversacional frente a la comunicación de emociones. Las emociones son fundamentales en cualquier cambio de comportamiento, todos los coachs observamos como su gestión facilita el comportamiento de un coachee. Para trabajar las emociones necesitamos reconocerlas, analizarlas y, ante todo, relativizarlas en un contexto real de aplicación del cambio. Es precisamente esta posibilidad de trabajar las emociones “in situ” lo que hace que el Whatsapp sea una gran herramienta de coaching. No necesita el coachee apuntarse que siente antes, durante y después de hacer el comportamiento pautado con el coach, sino que tiene la oportunidad el coach de poder influir en las emociones en el preciso momento que afloran interviniendo o bloqueando una determinada acción. La gestión de emociones en el coaching necesita de herramientas de feedback instantáneo y, sobre todo, de tener la posibilidad de introducir reflexión en un momento de acción. Cuando utilizo el Whatsapp recuerdo la máxima del escritor André Malraux: “No es lo que muestra lo que define a un hombre, sino lo que esconde”. Lo que no se dice en el Whatsapp es tan importante como las emociones que se dicen. Todavía recuerdo aquel coachee que no se atrevía a pedir un cambio a su jefe y que simplemente me whatsappeo que se había sentido bien manteniendo la mirada al jefe. En seguida supe que sólo le había mirado.

4.Usabilidad. Frente a la llamada telefónica que busca la calidez interpersonal pero que requiere el esfuerzo unilateral de comunicación, el Whatsapp nos permite la sincronicidad con otra acción, es decir, comunicar mientras estás haciendo. No necesito llamar a mi coach y que se me vea, sino simplemente recorro raudamente mis dedos por el teclado del móvil para expresar preguntas y esperar respuestas de mi coach. Es un medio con “cuentapropismo“, es decir, que trabaja por cuenta propia ya que puedes emitir preguntas u opiniones independientemente de que el receptor esté en líneas en el Whatsapp. Yo creo que la usabilidad es enorme para el emisor, y también permite al receptor pensar su respuesta y, por tanto, atinar más en el feedback. Las conversaciones telefónicas tienen el inconveniente de la improvisación del coach, que como bien sabemos también son humanos y se equivocan. El Whatsapp nos permite tener aquel pequeño tiempo de reflexión que nos posibilita emitir una respuesta más acertada. Y como decía Confucio: “Quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo, puede considerarse un maestro”. Los buenos coachs deben pensar que el nuevo medio que se llama Whatsapp no es más que una conversación en la inmediatez de la acción que permite pensar con tiempo las palabras que emites para conseguir una adecuada gestión emocional del consejo dado.

Sin duda, el Whatsapp es muy útil para el coaching, adaptarse al cambio es fundamental siempre que se base en un elemento humano. Conversar con Whatsapp al igual que las redes sociales son nuevas formas de gestionar humanamente la necesidad del consejo entre los humanos. El coach debe entrenarse y dar valor a esta nueva herramienta que nos sirve para influir y supervisar en tiempo real.

En fin, ser un colono del Whatsapp es una gran oportunidad para ser un coach adaptado al entorno actual y fundamentalmente ser un coach abierto al consejo continuo. La rigidez de las sesiones cada cierto tiempo se suaviza con intercomunicaciones directas y muy reales al estar pegadas a la emisión de las conductas. Y, para acabar, una frase de un psicólogo que siempre me gustó, es de Roy Baumeister que decía: “Es posible que en el coche pasemos el 95% del tiempo conduciendo en línea recta, pero son los giros los que determinan donde acabamos”. Una buena conversación en Whatsapp puede ser esa curva en tu cambio que determine llegar antes o mejor a tus nuevas respuestas. Y si tenéis alguna pregunta…whatsappea.
entrevistas  |  reportajes  |  almuerzos  |  tribunas  |  noticias  |  proveedores  |  nombramientos  |  estudios  |  agenda  |  libros  |  el equipo  |  enlaces  |  mapa web

© 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO  |  Equipo de redacción  |  Contacto  |  Política de privacidad

Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036  Tel. 93 4195152  Fax. 93 4101755