BLOGOSFERA - actualidad
Emprender después de los 40
Leído en el blog de Jaime Pereira
25/11/2013 Tercera vez, en menos de un mes, que escribo acerca de los emprendedores. He utilizado palabras, más o menos, equivalentes: autónomo, empresario, aventurero, audaz... En el fondo, cada uno de nosotros, intuimos lo que significa este vocablo. Durante un tiempo pensé que esto de emprender era solo para jóvenes. Pues no, el otro día me invitaron a moderar una mesa redonda en unas jornadas que llevaban por título: “Emprender después de los 40: una oportunidad a tu alcance“. Organizada por la Comunidad de Madrid y el CEU- Universitas Senioribus, con la colaboración de la Fundación Universidad y Empresa, la Fundación masHumano y Secot, tuvo una asistencia muy numerosa y expectante ante un tema de máxima actualidad.
Actitud positiva: clave para una vida personal y profesional plena
Leído en el blog de David Reyero
04/11/2015 David Reyero en este artículo trata de arrojar luz sobre dos aspectos. En primer lugar, analiza cuáles son los factores determinantes de la felicidad y actitud positiva, aspectos clave para una vida personal y profesional plena. Y en segundo lugar, examina por qué no existe correlación entre el nivel de ingresos y de felicidad.

Ese liderazgo tan invisible como necesario…
Leído en el blog de Eva Collado Durán
20/10/2015 Hace poco escribía sobre liderazgo informal en el blog de Gestión de Enfermería y hoy me apetece ahondar más en este tema.

Este tipo de líderes, aunque parezcan invisibles existen.
Están ahí y no saber quiénes son y tenerles localizados, reconocidos y motivados constituye una desventaja competitiva para la organización… La marca de un empleado cien por cien comprometido con la organización es una de las mejores aliadas de la propia marca de la empresa.

Son los verdaderos embajadores de ese “employer branding” interno tan crucial. Son los que; a cambio de nada, muestran su orgullo de la marca para la que trabajan, luchan por ella como si fuera propia y la defienden hasta el final.

No te gastes ni un solo euro en acciones de “employer branding” externas si no eres capaz de tener un “employer branding” interno en condiciones… Es tirar el dinero al cubo de la basura


¿Quién es y por qué actúa de esta forma?

Es aquella persona que, independientemente del título que ostente o lugar que ocupe en el organigrama goza de la influencia y de la importancia que le otorgan el resto de sus compañeros.

Esto se produce porque su ejemplo, trayectoria, comportamiento y conocimientos sobre el negocio es real y manifiesto; así como la excelente aceptación y relación que es capaz de mantener con compañeros y colaterales, el cual va más allá de títulos nobiliarios y jerarquías varias… A veces tienen más peso dentro del éxito de los procesos internos que su propio responsable.

Estas personas no son reconocidas habitualmente por sus superiores (al menos de una manera tácita). No cobran ni reciben compensaciones por ello; sin embargo son verdaderos defensores de la empresa porque para ellos la marca para la que trabajan es: “su camiseta, sus colores, el lugar en el que quieren trabajar y manifiestan su orgullo y la defienden porque así lo sienten”. Es por todo eso la causa de su influencia en los demás, de una forma soterrada, para que las cosas funcionen.

“Son agentes facilitadores y motivadores que hacen que las cosas ocurran y mejor aún “Hacen hacer a los demás” desde el ejemplo y la responsabilidad.

Ellos son, sin duda buenos aliados para el negocio. Nuestros mejores embajadores de marca porque, a veces, incluso su marca personal supera en creces a la de la propia empresa y eso se debe a los siguientes motivos:

1.- Lo hacen de manera natural porque les nace desde adentro, porque quieren hacerlo; y además, gratis.

2.- Asumen un rol que no les corresponde pero que llevan hacia adelante con orgullo y satisfacción. Animan a los demás a conseguir logros y resultados. Consiguen que se coopere. Fomentan el trabajo en equipo y ayudan a la integración de las nuevas incorporaciones.

3.- Gozan de la confianza de los demás; por lo que, en caso de dudas en el trabajo, rumores de pasillo, inseguridades… la gente recurre a ellos para encontrar respuesta. Lo que él/ella dice goza del reconocimiento de los demás… Lo que él/ella dice “va a misa”.
Ellos, casi sin saberlo, acallan multitud de problemas desde esta posición innata, su “know How” y el buen juicio que manifiestan ante situaciones críticas son la clave.
Muchas crisis de negocio son paradas por ellos en primera instancia. Su compromiso les impulsa a actuar y tomar las riendas en los momentos críticos.

4.- Son verdaderos defensores de la organización, adoptan la normativa y se la hacen entender a los demás. Si alguna norma no les gusta lo comentan con su responsable en “petit comité”, nunca de manera pública porque saben que puede crearse un desconcierto insano para la resolución del problema. Son profesionales que saben medir el impacto de sus acciones.

5.- Son transparentes ante la comunicación, abiertos y realistas. Comparten lo que saben con los demás de una manera cómoda ya que no se sienten oprimidos por su status. Son un puente ideal entre la empresa y los colaboradores. Ellos son capaces como nadie de reforzar y hacer vivir los mensajes.

6.- Cuando su jefe se va de vacaciones, nadie sufre… Saben que con él/ella en sustitución todo seguirá funcionando.

La lista sería interminable… Figura importante en el seno de las organizaciones dónde las haya; que debería ser plenamente conocida, reconocida, cuidada y fomentada desde los Departamentos de RRHH y desde la Dirección.
Con ellos a bordo todo es más fácil. Son nuestros aliados principales; y, aunque su brillo natural pueda molestar a quienes no lo tienen, esto no debería constituir jamás un freno, ya que tu marca como empresa es también la suma de las marcas de tus colaboradores…


“Si no se sabe ver este potencial estás perdiendo ventaja competitiva. Es por ello que si como CEO, Responsable de un equipo o integrante del Departamento de RRHH eres inteligente, dejarás los perjuicios jerárquicos a un lado y dedicarás parte de tu tiempo a localizarlos y a pensar en acciones claras para establecer sinergias con ellos… No olvides nunca que un grado alto de influencia social es capaz de mover montañas.”
Las cualidades que necesitas para gestionar la adversidad
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
13/10/2015 En este Challenge, Atlantis, en el que participan 60 profesionales en 6 equipos, vivimos un relato de 1467. Para conmemorar el 40º aniversario del descubrimiento de las Azores por Diogo de Silves y los navegantes del rey Juan I de Portugal, fundador de la dinastía Avís, su nieto Alfonso V envía a seis barcos en busca de la mítica Atlántida: la nao San Miguel (equipo rojo), la carabela Alvorada (equipo amarillo), la carraca Esperança do Mar (equipo verde), la galera Delfim do vento (equipo azul), el galeón Açor (equipo blanco) y la coca Ventania (equipo negro). Cuatro días de competición, diez pruebas impresionantes en este archipiélago de las Azores y unos “maestres” del nivel de Mario Alonso Puig y José María Gasalla.

Como observadores, hemos de analizar nueve cualidades (en lenguaje de competencias, comportamientos observables) esenciales para gestionar adecuadamente la adversidad, como son:

- La observación, de todo lo que ocurre a nuestro alrededor (qué sucede, por qué sucede).
- La anticipación, a los acontecimientos, para extraer conclusiones.
- La firmeza, que no significa ser duro ni hosco. Es comprender tu posición para perseverar a pesar del oleaje.
- La determinación, como impulso para lograr los objetivos a pesar de los “cantos de sirena”.
- La adaptación, como reacción a las nuevas circunstancias, a los vientos cambiantes.
- La versatilidad: intercambiabilidad de tareas, funciones y responsabilidades.
- La cohesión, como capacidad de mantener unida a la tripulación.
- El valor: “virtud heroica que impulsa a no considerar en exceso lo propio, para entregarlo a una causa”.

Cualidades muy importantes para responder a la adversidad, sea (en el Challenge) por condiciones meteorológicas (como la incesante lluvia y viento de ayer), a la incertidumbre (frecuente en este mundo VUCA) y a la complejidad de las relaciones interpersonales, especialmente en grupos amplios.

Estoy aprendiendo muchísimo en este EBS Challenge de las Azores 2015. La respuesta a la adversidad es, intelectualmente, la resiliencia (ese término de la física de materiales que consiste en aguantar a pesar de las dificultades) y, aún más, la anti-fragilidad (concepto inventado por Nassim Nicholas Taleb y que significa que puedes salir reforzada de los momentos complicados). La experiencia demuestra que en la vida, gestionar la adversidad no es nada fácil; eso sí, “lo que no te mata, te hace más fuerte” (Nietzsche) porque, como también decía ese controvertido filósofo alemán, “Quien tiene un por qué para vivir, encontrará siempre un cómo”.

Como clave, la confianza y la fe (que comparten la misma raíz). Fe en uno mismo, fe en su familia y su equipo, fe en el futuro. Sin fe perdemos el sentido y nos abandonamos. Por eso l@s líderes son creadores de sueños y generan esperanzas.

Mi gratitud a las extraordinarias personas que están aquí en este Challenge de Azores, con quien compartimos experiencias que nos quedan para siempre.
“Hay días que marcan el alma”. Hoy mi canción es “Chuva” de Jorge Fernando: www.youtube.com/watch?v=wz_mtNuSsTY
¿Eres un líder digital ? 10 comportamientos del socialnetworker
Leído en el blog de Virginio Gallardo
13/10/2015 La clave de éxito de la revolución digital no será la capacidad tecnología sino la capacidad de transformación de las organizaciones. Los directivos que no lideren la revolución digital pueden ser involuntariamente peligrosos para sus empresas. Así por ejemplo en el reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) sobre los efectos de la economía digital en las empresas nos dice que adaptarse a la hiperconectividad es un materia de supervivencia, un estudio más que dice lo mismo,… una voz más… entre el clamor .

La transformación digital que es uno de los grandes retos para la mayoría de nuestros sectores. La digitalización y para la cual muy pocos directivos están preparados está provocando cambios demasiado profundos para que la mayoría de las empresas se puedan adaptar con la velocidad que requieren los tiempos.
Por eso es necesario entender con el perfil directivo se debe adaptar a este nuevo tipo de Liderazgo, pues es la base de su liderazgo. Para ayudar a la comprensión de los nuevos comportamientos que la digitalización supone en el comportamiento directivo diferenciáramos entre dos grandes familias de comportamientos:

– Socialnetworker Interno: Incorpora una nueva forma de gestión empresarial, especialmente de gestión de personas, mediante el talento conectado impulsa la innovación creando espacios de inteligencia colectiva mediante herramientas sociales corporativas de conversación.

– Socialnetworker Externo: El desarrollo de negocio en un mundo hiperconectado requiere entender la red desde el punto de vista de valores sociales y modelos de negocio, exige formar parte activa de este nuevo entorno para entenderlo y liderarlo.

El directivo Socialnetworker Interno se asegura de:

1- Gestionar una organización basada en comunidades: Las nuevas formas de trabajar digitales requieren directivos que impulsen la revolución digital desde dentro, conectando el talento hacia la nueva organización hiperconectada mediante comunidades internas.

2- Focalizarse en el talento colectivo: Focalizarse en el talento colectivo implica otra forma de entender el talento como herramienta básica para para crear, aprender e innovar y encontrar nuevas soluciones de negocio más rápido con las nuevas formas organizativas 2.0. Gestionar el talento colectivo implica cambiar nuestros procesos de entender la gestión y dónde lo social y la dinamización colectiva es la clave.

3- Reforzar nuevos valores culturales en red: La digitalización es sobre todo un cambio cultural hacia organizaciones redárquicas. Repensar el rol del directivo, del colaborador, de cómo se toman decisiones o de cómo se trabaja. Impulsar el cambio cultural implica directivos que refuercen valores cómo colaboración, confianza, desarrollo, autonomía, intraemprendeduría, transparencia… las nuevas claves de éxito de las nuevas organizaciones.

4- “Resonar”, líderes más emocionales y humanistas gestionar “emociones colectivas” para gestionar nuevos profesionales que dan más importancia a su proyecto profesional, a su desarrollo pero también a la coherencia de las formas de trabajar o valores espirituales que tienen que ver con el propósito de la empresa es muy exigente respecto a la capacidad emocional de sus líderes.

5- Acompañar los nuevos procesos de gestión que refuerzan lo “social”: Una retribución dinámica, un desempeño basado más en el equipo, una potenciación del aprendizaje social, la planificación de recursos y la forma de distribución de tareas y trabajo, las nuevas formas de toma de decisiones, o la potenciación de la creatividad e innovación,… Todos ellos procesos claves que se están cambiando y que los líderes deberán asegurar en su día a día.
El directivo Socialnetworker Externo se asegura de:
6- Ser un nodo relevante en el mercado: Los mercados son redes, canales no solo para vender, sino para entender, comunicar, generar confianza entre sus actores. La experiencia del cliente, desde la parte más emocional a la cognitiva, desde el proceso de compra, recomendación, a la RSC exige que el directivo se relacione de una forma radicalmente diferente con el cliente y el mercado.

7- Vigilar el mercado: el mercado cómo entorno competitivo muy dinámico, con nuevos entrantes, nuevas tecnologías y movimientos rápidos exige que estos sean detectados en tiempo real, en primera persona.

8- Employer branded Cualquier profesional, pero especialmente el directivo, en la medida que socialnetworker es un embajador de marca. Al directivo se le exigirá autenticidad y transparencia y que represente los valores de su empresa.

9- Aprender de otros, la red cómo EPA (Entorno Personal aprendizaje): el principal problema de cualquier profesional de SXXI es su dificultad para mantener sus conocimientos, actitudes y paradigmas profesionales actualizados. Los directivos no son una excepción.

10- Innovar mediante la organización abierta creando marketnetworks, la innovación, el principal reto directivo del SXXI, requiere una organización abierta donde sus profesionales, y especialmente sus directivos, creen relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, Start Ups, emprendeores proveedores o Knowmads.

La era de la innovación y de la digitalización está sometiendo a las empresas a niveles desconocidos de competitividad. En la economía digital el comportamiento del líder digital es un imperativo. Y aquellos directivos que no puedan o no sepan adoptar los nuevos comportamientos se convertirán muy probablemente en graves problemas para sus empresas.
Síndrome Donald Trump: Liderazgo auténtico o “autenticida”
Leído en el blog de Javier Cantera
06/10/2015 Donald Trump en USA está representando un verdadero síndrome del directivo o empresario que ejerce el liderazgo desde su autenticidad, pero sin ser auténtico. La tesis de liderazgo auténtico, tan en boga actualmente, no debe confundirse con el gracejo del líder populista que dice lo que otros no se atreven a decir. Ser auténtico significa ser fiel a sí mismo pero respetando opiniones y visiones externas, pero nuestro querido Donald Trump dice lo que piensa y a los que no piensen igual, que les zurzan.
Es importante detectar esta conducta directiva de decir verdades como puños, pero que solo son sus verdades y no nuestras verdades. Suele aparecer en directivos con alta experiencia y éxito vital, que arrogado de su prestigio histórico imparte doctrina desde lo obvio y malgasta el concepto de sentido común. La expresión inventada “autenticida” expresa estas conductas que por ser populares son queridas independientemente de las bondades de sus atributos. Hemos tenido ejemplos en nuestra querida España, los fallecidos: Jesús Gil y Ruiz Mateos eran un claro exponente del locuaz “autenticida” que aparentando expresar lo que quiere el pueblo o los empleados vierten sus prejuicios. Pero ¿Cómo diferenciamos al líder auténtico del líder “autenticida”?, vamos a analizar los principales atributos de un líder auténtico (Mandela, Obama, Papa Francisco) y de estos otros líderes “autenticidas” que tanto pululan en el empresariado y entre los políticos profesionales. Como expresaron los autores del concepto de liderazgo auténtico: Avolio y Gardner en 2005, hay cuatro grandes características de un buen líder auténtico que vamos a analizar:

1.- Conciencia de sí mismo (Self awareness). El líder auténtico tiene un conocimiento sobre sus fortalezas y debilidades. Es realista a la hora de conocer y reconocer lo que los demás opinan sobre él. Y sabe cómo y por qué influye en los demás. Esta característica de “conócete a ti mismo”, que otros autores como el propio Daniel Goleman exponen, no supone solo lo que uno opina de si mismo, sino más bien lo que conoce de lo que otros opinan de él. Tener espejos entorno a tu día a día es fundamental para que tu conciencia de ti sea lo más ajustada posible. Y disponer de un equipo de personas que te permita tener un feedback adecuado a tu conducta. Ya lo decía Goebbles: “Una mentira repetida mil veces se convierte en una verdad”. Los líderes “autenticidas” se creen su historia porque la repiten mil veces, excede de sus límites de la realidad y su éxito justifica su distorsión perceptiva. No se es más auténtico por decir obviedades, hablar más seguro y creerse lo que se dice. La autenticidad se basa en tener conciencia de lo que uno piensa, hace, dice, de sus efectos y consecuencias y, ante todo, estar todo el día analizando su cambio personal. Tener conciencia de sí mismo es requisito básico para ser un buen líder y los que tienen el Síndrome Donald Trump no tienen la suficiente humildad para reconocer sus carencias, les falta reconocer sus errores y tener la honradez de aceptar sus limitaciones. Además, el líder autentico trabaja constantemente su cambio personal. Tener las mismas ideas desde siempre es tener el error de no apreciar que el cambio social debe hacerte cambiar. Que la adaptación es el elemento diferencial de tu personalidad, porque no por no cambiar uno tiene más seguras sus ideas. Siempre hay que reconocer el cambio personal como un activo aunque surge siempre la sombra de la duda que expresaba el gran director de cine Billy Wilder: “Dicen que no encajo en este mundo. Francamente, considero estos comentarios como un halago ¿Quién diablos quiere encajar en estos tiempos?”. El signo de los tiempos acelera el cambio social y por tanto, los líderes que quieren dirigir, influir y gobernar deben adaptar sus principios con autenticidad para ser un valor como líder. No olvidemos que conocerse implica una alta dosis de autocrítica para crear tu propia autoeficacia.

2.- Transparencia en las relaciones (Relational Transparency). Ser transparente no significa no ocultar nada sino más bien la apertura de querer compartir los conocimientos y las emociones que a uno le pasan. Los directivos que se comportan como Donald Trump entienden que son transparentes porque dicen lo que piensan sin tener en cuenta a los demás y que no ocultan nada. Cuando ser autentico significa decir lo que se piensa pero respetando a los otros y compartir con los demás tus percepciones y comportamientos. La transparencia como apertura a los demás pasa por mostrarse tal y como soy y permitir que otros opinen y compartan los pensamientos y emociones no es evidencia en aquellos directivos “autenticidas” que solo saben ser un yo y nunca un nosotros. Frente a la cita de Obama de la Biblia de que: ”Todos fuimos extranjeros una vez”, tenemos una de Donald Trump que dice con su razonamiento pre-filosófico: “Que todos los inmigrantes mexicanos son criminales”. Los dos son transparentes, pero el primero manifiesta una experiencia, el segundo indica un juicio de valor. Ser transparente puede ser un juicio de valor o una realidad, para mí la transparencia implica compartir y no solo mostrar. De ahí la importancia de justificar que no es transparente quien dice: ”yo digo lo que pienso y allá tú si te gusta o no”. El líder autentico se preocupa de debatir transparentemente con sus congéneres, empleados y colegas para intentar mostrar sin ambages su punto de vista y la sinceridad con que piensas lo que piensas. No se trata de hacer un manifiesto sino de compartir dudas. Y, por último, hay un aspecto que nos cuesta compartir para ser verdaderamente transparentes, son las emociones, no solo por el déficit educativo sino por la cultura empresarial. Hablar de emociones es meterme en compartir opiniones personales que nos pueden comprometer. El debate de transparencia necesita de determinar sus límites porque si no, acabaremos como la expresión de Groucho Marx: “Solo hay una manera de saber si un hombre es honesto, se lo preguntas, y si te dice que sí, ya sabes que es un corrupto”.

3.- Procesamiento equilibrado (Balanced processing). Procesar la información objetivamente, analizando la información relevante y capaz de solicitar a otros sus puntos de vista, no lo suele hacer un directivo con Síndrome Donald Trump. Más bien están hechos a las discrepancias y configuran su opinión con información insuficiente y parcialmente desvirtuada. Estas características son importantes, porque hay multitud de líderes “autenticidas” de escasez de lectura que se les llena la boca de la objetividad, cuando lo objetivo necesita de la fiabilidad intersubjetiva. La única verdad contrasta con su relativismo humano y, por tanto, necesita de percepciones diferentes compartidas desde la honestidad. Esta característica del procesamiento de información es importante para visualizar un mismo hecho desde diferentes perspectivas. Sofía Loren dice en su biografía: “En el tocador de cada mujer ser puede sentir como Aristóteles cuando decía: completa lo que la naturaleza dejó inacabado”, que es una forma elegante de percibir el hecho del maquillaje. Procesar no significa querer influir sino intentar comprender la realidad para ser honestos con ella. Hay muchos directivos que engañan a la realidad, distorsionando su opinión fruto de su dedicación intensiva a crear su propia verdad. Nos encontrarnos con directivos que recogen multitud de datos pero que solo buscan autojustificar su opinión. No deja sin ninguna duda que ser auténtico no es estar encerrado a otras opiniones. Procesar para dudar, dudar para preguntar, preguntar para saber y saber para ser mejor, en nada se parece a esa percepción tuerta del directivo “autenticida”. Acabo esta característica con un reflexión de Mario Benedetti que decía: “Me gusta la gente capaz de criticarse constructivamente y de frente, sin lastimarse ni herirse”. Procesar con dudas es incrementar tu nivel de objetividad.

4.- Moral internalizada (Internalized moral perspectives). El líder auténtico tiene una clara autorregulación de la conducta según sus propios valores y principios personales. No cede a las presiones del grupo y busca consistencia entre sus creencias y sus valores personales. Fuera están los otros líderes que dan lecciones de moral instalados en la razón pública y cuyo nivel de consistencia con su conducta son escasas. Multitud de dirigentes de doble moral sexual, fiscal, social se expresan en diversas sociedades. Muchas veces la moral no son unos principios sino sus conductas éticas. Ser 3H (humilde, honesto y humano) implica tener conductas reales de humildad (no decir que soy tan humilde), dar comportamientos honestos (hacer lo que se dice y decir lo que se hace), dar comportamientos humanos (solidario no es decirlo sino hacerlo). La moral internalizada es personal y no pública y solo es pública a través de tus conductas la ejemplaridad no es hacer las cosas bien sino hacer las cosas y ser responsable de tu conducta. Hay que mirar a la moral con humildad porque si no nos puede pasar como al poeta R. Tagore: “Si lloras por haber perdido el sol, las lágrimas te impiden ver las estrellas”. La estrella de tu moral brilla aunque no haya sol público.
En fin, que el populismo de líderes que hablan de honestidad y no aceptan sus errores, que hablan de humildad y no aceptan sus dudas y que hablan de humanidad y no aceptan la diversidad humana, es sin más un sinsentido humano. El líder auténtico que empieza conociéndose profundamente a sí mismo, nos muestra con transparencia como procesa la información y siempre con unos valores morales internalizados que expresa en conductas. En fin, deseamos que las sociedades desnuden a estos líderes que con el Síndrome Donald Trump que vociferan su verdad con sincera ineptitud y creen que su éxito empresarial puede justificar sus rocambolescos juicios. Menos ladridos y más arrullos. Y estando de acuerdo con Nietzsche que “Ningún precio es demasiado alto para el privilegio de ser uno mismo”. Pero debemos ser uno mismo desde el cultivo de las dudas, las preguntas y la sinceridad de lo que eres y lo que sientes. Cultivar como nuestros antecesores y pensar como Horacio: “La fuerza que no va guiada de la prudencia, cae por su propio peso”. Espero que estos tipos de líderes caigan y, ante todo, sirva para que otros no vuelvan a caer… en su redes.
Ese liderazgo tan invisible como necesario…
Leído en el blog de Alberto Joven
06/10/2015 Hace poco escribía sobre liderazgo informal en el blog de Gestión de Enfermería y hoy me apetece ahondar más en este tema.

Este tipo de líderes, aunque parezcan invisibles existen.
Están ahí y no saber quiénes son y tenerles localizados, reconocidos y motivados constituye una desventaja competitiva para la organización… La marca de un empleado cien por cien comprometido con la organización es una de las mejores aliadas de la propia marca de la empresa.

Son los verdaderos embajadores de ese “employer branding” interno tan crucial. Son los que; a cambio de nada, muestran su orgullo de la marca para la que trabajan, luchan por ella como si fuera propia y la defienden hasta el final.

No te gastes ni un solo euro en acciones de “employer branding” externas si no eres capaz de tener un “employer branding” interno en condiciones… Es tirar el dinero al cubo de la basura


¿Quién es y por qué actúa de esta forma?

Es aquella persona que, independientemente del título que ostente o lugar que ocupe en el organigrama goza de la influencia y de la importancia que le otorgan el resto de sus compañeros.

Esto se produce porque su ejemplo, trayectoria, comportamiento y conocimientos sobre el negocio es real y manifiesto; así como la excelente aceptación y relación que es capaz de mantener con compañeros y colaterales, el cual va más allá de títulos nobiliarios y jerarquías varias… A veces tienen más peso dentro del éxito de los procesos internos que su propio responsable.

Estas personas no son reconocidas habitualmente por sus superiores (al menos de una manera tácita). No cobran ni reciben compensaciones por ello; sin embargo son verdaderos defensores de la empresa porque para ellos la marca para la que trabajan es: “su camiseta, sus colores, el lugar en el que quieren trabajar y manifiestan su orgullo y la defienden porque así lo sienten”. Es por todo eso la causa de su influencia en los demás, de una forma soterrada, para que las cosas funcionen.

“Son agentes facilitadores y motivadores que hacen que las cosas ocurran y mejor aún “Hacen hacer a los demás” desde el ejemplo y la responsabilidad.

Ellos son, sin duda buenos aliados para el negocio. Nuestros mejores embajadores de marca porque, a veces, incluso su marca personal supera en creces a la de la propia empresa y eso se debe a los siguientes motivos:

1.- Lo hacen de manera natural porque les nace desde adentro, porque quieren hacerlo; y además, gratis.

2.- Asumen un rol que no les corresponde pero que llevan hacia adelante con orgullo y satisfacción. Animan a los demás a conseguir logros y resultados. Consiguen que se coopere. Fomentan el trabajo en equipo y ayudan a la integración de las nuevas incorporaciones.

3.- Gozan de la confianza de los demás; por lo que, en caso de dudas en el trabajo, rumores de pasillo, inseguridades… la gente recurre a ellos para encontrar respuesta. Lo que él/ella dice goza del reconocimiento de los demás… Lo que él/ella dice “va a misa”.
Ellos, casi sin saberlo, acallan multitud de problemas desde esta posición innata, su “know How” y el buen juicio que manifiestan ante situaciones críticas son la clave.
Muchas crisis de negocio son paradas por ellos en primera instancia. Su compromiso les impulsa a actuar y tomar las riendas en los momentos críticos.

4.- Son verdaderos defensores de la organización, adoptan la normativa y se la hacen entender a los demás. Si alguna norma no les gusta lo comentan con su responsable en “petit comité”, nunca de manera pública porque saben que puede crearse un desconcierto insano para la resolución del problema. Son profesionales que saben medir el impacto de sus acciones.

5.- Son transparentes ante la comunicación, abiertos y realistas. Comparten lo que saben con los demás de una manera cómoda ya que no se sienten oprimidos por su status. Son un puente ideal entre la empresa y los colaboradores. Ellos son capaces como nadie de reforzar y hacer vivir los mensajes.

6.- Cuando su jefe se va de vacaciones, nadie sufre… Saben que con él/ella en sustitución todo seguirá funcionando.

La lista sería interminable… Figura importante en el seno de las organizaciones dónde las haya; que debería ser plenamente conocida, reconocida, cuidada y fomentada desde los Departamentos de RRHH y desde la Dirección.
Con ellos a bordo todo es más fácil. Son nuestros aliados principales; y, aunque su brillo natural pueda molestar a quienes no lo tienen, esto no debería constituir jamás un freno, ya que tu marca como empresa es también la suma de las marcas de tus colaboradores…


“Si no se sabe ver este potencial estás perdiendo ventaja competitiva. Es por ello que si como CEO, Responsable de un equipo o integrante del Departamento de RRHH eres inteligente, dejarás los perjuicios jerárquicos a un lado y dedicarás parte de tu tiempo a localizarlos y a pensar en acciones claras para establecer sinergias con ellos… No olvides nunca que un grado alto de influencia social es capaz de mover montañas.”
Coaching y compromiso, mi declaración como coach
Leído en el blog de Coaches de la EEC
29/09/2015 Quiero contar una historia, la mía en la ceremonia de certificación como coach. Seguro que hay una historia por cada una de las personas de las promociones 113 y 115 que acudimos, el pasado viernes, a la entrega de diplomas tras haber cursado el Programa de Certificación en Coaching Ejecutivo en la EEC.

La tarde empezó con nervios y emoción de ver y oír a compañeros, profesores y coaches, personas que nos han acompañado en este proceso transformador que ha sido el Programa de Certificación. También estaban los familiares y los amigos que, durante toda nuestra formación, han aguantado preguntas nuevas y nos han escuchado hablar del cambio de observador, de la creencia limitante, de la liviandad, del para qué y qué te impide… quedándose boquiabiertos y pensando, ¿por qué habla tan raro?, ¿será grave?

El momento más especial llegó, cuando uno a uno, los nuevos coaches fuimos explicando por qué o para qué nos íbamos a declarar coaches. Cada uno contó su pequeña historia, legítima, y cada uno utilizó sus propias palabras, esas que hemos aprendido que no son inocentes. En todas las declaraciones hubo interés y amor por las personas y, también, muchos compromisos, de todo tipo.

Tal y como yo lo veo, sin compromiso no hay coaching: compromiso del coach con el acompañamiento de su coachee y compromiso del cliente con su aprendizaje y su reto. Si no hay compromiso, podrá haber mejora, acciones nuevas, pero no transformación.

Y, por eso, mi declaración de por qué quiero ser coach la centro en el compromiso que, abiertamente, declaro tengo con la Humanidad. Como escribe en su artículo La vida como préstamo, José Manuel Otero Lastres, ”la vida nos la entregan, es un regalo, y luego la devolvemos, y en ese viaje intermedio que es la vida, tenemos que utilizar todo lo que generaciones anteriores nos dejaron para construir la mejor versión de nosotros mismos, para así poder aportar nuestro granito de arena para generaciones futuras que de nuevo recibirán el regalo de la vida para entregarla una vez hayan aportado su mejor yo. Y no se me ocurre mejor forma de cumplir con este compromiso que estar en continuo aprendizaje e incluir en la mochila de mi viaje el coaching, disciplina desde la que conseguir esa mejor versión de mí misma y de aquellos a quienes acompañe”.

El compromiso volvió a surgir con fuerza en la última parte del acto, con la lectura de las normas del Código Deontológico de ICF. Nos declaramos coaches y nos comprometimos a cumplir y a respetar estas normas que regulan la profesión.

La jornada finalizó con la alegría de los recién estrenados coaches y el orgullo de aquellos que habían querido acompañarnos. Todo eso sostenido, como siempre, por el equipo de la EEC que hace que todo fluya con una naturalidad maravillosa y que todo parezca fruto de la casualidad y no del trabajo de muchas personas que se empeñan, cada día, en seguir avanzando para que el Programa de Certificación “goce de excelente salud”, como, una vez más, se puso en evidencia en este acto. Desde aquí, mi agradecimiento más sincero a todos y cada uno de los que componen esta gran familia que es la ESCUELA EUROPEA DE COACHING.

“Hackeando” empresas y organizaciones
Leído en el blog de José Cabrera
15/09/2015 Una de las discapacidades congénitas de las organizaciones que hemos heredado de la era industrial, es su incrementalismo, su incapacidad de introducir innovaciones “disruptivas” en su modelo de gestión o de negocio. A pesar de contar con los recursos necesarios para cambiar las reglas de juego a sus competidores, raramente lo hacen, lo normal es que sean ellas las sorprendidas por innovaciones originales de nuevas empresas emergentes en su sector. Viven atrapadas en su legado, buscando la eficiencia operativa y rara vez cambian en ausencia de una crisis profunda, que realmente cuestione sus creencias fundamentales.

Curiosamente, la mayoría de los directores generales parecen resignados a este hecho, siguen exigiendo la obediencia y diligencia de los empleados, pero la mayoría no sabe como conectar con la inteligencia colectiva de su organización, con la iniciativa, la imaginación y la pasión de sus colaboradores. Al igual que el software propietario de antaño era incapaz de ver las necesidades emergentes de sus usuarios, y confiaban su futuro a la cautividad de sus clientes, el “modelo” de gestión de muchas grandes empresas se limita hacer las cosas “como siempre se han hecho aquí”. Por lo que son incapaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de un mundo digital, donde los nuevos usuarios ya no compran productos sino buscan experiencias únicas y relaciones personalizadas con sus marcas favoritas.

No tenemos muchas alternativas: Reinvención o irrelevancia. Al igual que los desarrolladores innovadores supieron hackear y mejorar muchas de las aplicaciones propietarias, hacer del software un paradigma abierto y convertir un sinfín de posibilidades en realidades. Como innovadores en la gestión, si queremos construir organizaciones que sean aptas para el futuro, tenemos que “hackear” nuestras organizaciones, ir a lo más profundo de sus estructuras y cuestionar los principios básicos que han sido encapsulados en credos de gestión, y que nos impiden interactuar con las nueva realidad y adaptarnos al futuro.

En la cultura hacker compartir crea valor, sus principios son los de la web social – apertura, transparencia y colaboración, su ética se basa en cuestionar como se hacen las cosas y crear nuevas formas de hacer en base a procesos de trabajo donde la apertura, la comunidad y la colaboración sean la base del valor añadido.

Si somos serios acerca de hacer frente a los enormes desafíos de una Culture Hackingeconomía global y una sociedad conectada, tenemos que empezar por hackear la cultura de nuestras organizaciones, las personas necesitan la libertad para cuestionar el legado, romper las reglas, tomar riesgos, lanzar experimentos y seguir sus pasiones. “Hackeando” nuestras organizaciones, desafiando sus creencias fundamentales, vamos a ser capaces construir organizaciones capaces de explotar las viejas certezas y explorar las nuevas realidades. La receta es bien sencilla se trata de conectar con la inteligencia colectiva y hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos.

20 Preguntas para comenzar

¿Estamos cambiando a la velocidad que lo hace el mundo que nos rodea?¿Cuales son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras organizaciones?
¿Como abordar la Incertidumbre? ¿Cómo planificar cuando no podemos anticipar el futuro?¿Como gestionar los riesgos del nuevo contexto?
¿Cómo construir los nuevos mapas para navegar en la economía digital?,¿Cómo pueden aprovechar la oportunidad para innovar , diferenciarse y crecer?
¿Cómo resolvemos el choque entre las necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control?.
¿Existe realmente una alternativa a la centralización, la especialización y el encasillamiento de las personas en puestos de trabajo y roles estándar?
¿Es la confianza una alternativa viable al control en la gestión de nuestras organizaciones?¿Podemos encontrar maneras mas eficientes de gestionar nuestras organizaciones en base a la confianza?
¿Qué es exactamente lo que hace que una organización se adaptable o no?¿Como mantenerse competitivo en la incertidumbre?
¿Cómo construir nuevas organizaciones ágiles, mas abiertas, participativas, y transparentes? ¿Porqué necesitamos dar a nuestras organizaciones una nueva dimensión social?
¿Es la jerarquía el orden natural en una sociedad conectada? ¿Cuál es el orden emergente en las redes sociales?
¿Cual es la diferencia entre jerarquía y redarquia?¿Sustituirá la redarquía como orden emergente al actual modelo jerárquico?.
¿Cuáles son las propiedades de la redarquía? ¿Dónde está la verdadera frontera entre la jerarquía y la redarquía?
¿Cómo conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones?¿Como hacer del liderazgo y la innovación el trabajo de todos?
¿Como construir una organización bimodal capaz de explotar las viejas certezas y de explorar las nuevas realidades?
¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
¿ Qué parte de nuestro ADN cultural debemos mantener, que parte descartar y que nuevas capacidades necesitamos para abordar el futuro?¿Cuáles son los pasos hacia la Organización Social?
¿Cómo gestionar los cambios en la Era de la Colaboración?¿En que se diferencia el cambio jerárquico del cambio redárquico?
¿Cómo se puede innovar sin espíritu crítico?¿Cómo dar rienda suelta al poder innovador de las personas que diariamente lidian con los clientes?
¿Qué podemos aprender de los emprendedores?¿En que se diferencia la lógica explotadora de la lógica emprendedora?
¿Como puedo hacer del espiritu emprendedor una forma de vida?¿Como mantenerme competitivo en un mundo cambiante?
Explorando los límites

Para encontrar las respuestas a estas preguntas claves que definirán el futuro de nuestras empresas en un mundo cada vez mas incierto y complejo, debemos, como auténticos “hackers”, explorar y buscar los limites de las organizaciones heredadas de la era industrial, introducir practicas disruptivas y cambios radicales en la forma de hacer las cosas y reinventar las prácticas tradicionales de la gestión en base a los principios de la Web Social: Colaboración, transparencia y redarquía. Compartir, realmente, crea valor.

Estos han sido los temas tratados en el excelente Curso de Verano de UNIA celebrado en el en el Campus de La Rábida, y dirigido y José María Gasalla e Isabel Tovar García en el que he tenido la oportunidad de participar. Os adjunto mi contribución al debate.
¿Eres un líder digital ? 10 comportamientos del socialnetworker
Leído en el blog de Virginio Gallardo
08/09/2015 La clave de éxito de la revolución digital no será la capacidad tecnología sino la capacidad de transformación de las organizaciones. Los directivos que no lideren la revolución digital pueden ser involuntariamente peligrosos para sus empresas. Así por ejemplo en el reciente estudio realizado por The Economist Intelligence Unit (EIU) sobre los efectos de la economía digital en las empresas nos dice que adaptarse a la hiperconectividad es un materia de supervivencia, un estudio más que dice lo mismo,… una voz más… entre el clamor .

La transformación digital que es uno de los grandes retos para la mayoría de nuestros sectores. La digitalización y para la cual muy pocos directivos están preparados está provocando cambios demasiado profundos para que la mayoría de las empresas se puedan adaptar con la velocidad que requieren los tiempos.
Por eso es necesario entender con el perfil directivo se debe adaptar a este nuevo tipo de Liderazgo, pues es la base de su liderazgo. Para ayudar a la comprensión de los nuevos comportamientos que la digitalización supone en el comportamiento directivo diferenciáramos entre dos grandes familias de comportamientos:

– Socialnetworker Interno: Incorpora una nueva forma de gestión empresarial, especialmente de gestión de personas, mediante el talento conectado impulsa la innovación creando espacios de inteligencia colectiva mediante herramientas sociales corporativas de conversación.

– Socialnetworker Externo: El desarrollo de negocio en un mundo hiperconectado requiere entender la red desde el punto de vista de valores sociales y modelos de negocio, exige formar parte activa de este nuevo entorno para entenderlo y liderarlo.

El directivo Socialnetworker Interno se asegura de:

1- Gestionar una organización basada en comunidades: Las nuevas formas de trabajar digitales requieren directivos que impulsen la revolución digital desde dentro, conectando el talento hacia la nueva organización hiperconectada mediante comunidades internas.

2- Focalizarse en el talento colectivo: Focalizarse en el talento colectivo implica otra forma de entender el talento como herramienta básica para para crear, aprender e innovar y encontrar nuevas soluciones de negocio más rápido con las nuevas formas organizativas 2.0. Gestionar el talento colectivo implica cambiar nuestros procesos de entender la gestión y dónde lo social y la dinamización colectiva es la clave.

3- Reforzar nuevos valores culturales en red: La digitalización es sobre todo un cambio cultural hacia organizaciones redárquicas. Repensar el rol del directivo, del colaborador, de cómo se toman decisiones o de cómo se trabaja. Impulsar el cambio cultural implica directivos que refuercen valores cómo colaboración, confianza, desarrollo, autonomía, intraemprendeduría, transparencia… las nuevas claves de éxito de las nuevas organizaciones.

4- “Resonar”, líderes más emocionales y humanistas gestionar “emociones colectivas” para gestionar nuevos profesionales que dan más importancia a su proyecto profesional, a su desarrollo pero también a la coherencia de las formas de trabajar o valores espirituales que tienen que ver con el propósito de la empresa es muy exigente respecto a la capacidad emocional de sus líderes.

5- Acompañar los nuevos procesos de gestión que refuerzan lo “social”: Una retribución dinámica, un desempeño basado más en el equipo, una potenciación del aprendizaje social, la planificación de recursos y la forma de distribución de tareas y trabajo, las nuevas formas de toma de decisiones, o la potenciación de la creatividad e innovación,… Todos ellos procesos claves que se están cambiando y que los líderes deberán asegurar en su día a día.

El directivo Socialnetworker Externo se asegura de:

6- Ser un nodo relevante en el mercado: Los mercados son redes, canales no solo para vender, sino para entender, comunicar, generar confianza entre sus actores. La experiencia del cliente, desde la parte más emocional a la cognitiva, desde el proceso de compra, recomendación, a la RSC exige que el directivo se relacione de una forma radicalmente diferente con el cliente y el mercado.

7- Vigilar el mercado: el mercado cómo entorno competitivo muy dinámico, con nuevos entrantes, nuevas tecnologías y movimientos rápidos exige que estos sean detectados en tiempo real, en primera persona.

8- Employer branded Cualquier profesional, pero especialmente el directivo, en la medida que socialnetworker es un embajador de marca. Al directivo se le exigirá autenticidad y transparencia y que represente los valores de su empresa.

9- Aprender de otros, la red cómo EPA (Entorno Personal aprendizaje): el principal problema de cualquier profesional de SXXI es su dificultad para mantener sus conocimientos, actitudes y paradigmas profesionales actualizados. Los directivos no son una excepción.

10- Innovar mediante la organización abierta creando marketnetworks, la innovación, el principal reto directivo del SXXI, requiere una organización abierta donde sus profesionales, y especialmente sus directivos, creen relaciones y unan sus esfuerzos a otras empresas, Start Ups, emprendeores proveedores o Knowmads.

La era de la innovación y de la digitalización está sometiendo a las empresas a niveles desconocidos de competitividad. En la economía digital el comportamiento del líder digital es un imperativo. Y aquellos directivos que no puedan o no sepan adoptar los nuevos comportamientos se convertirán muy probablemente en graves problemas para sus empresas.
Culturas tóxicas y fuga del talento. Indicios de una función fallida de RRHH
Leído en el blog de Octavio Ballesta
01/09/2015 Profesionales desmoralizados y sin perspectivas de un futuro positivo, pierden tiempo y comprometen su salud emocional en organizaciones sin alma ni corazón. Corren el riesgo de aceptar que no tienen mejor alternativa que la de permanecer en una compañía insensible a sus talentos, motivaciones y expectativas.

Un clima tóxico predomina en empresas donde personas desmoralizadas y apáticas, ven pasar sus mejores días en tensos y estériles ambientes laborales. En empresas que fungen como vampiros emocionales, trabajar puede ser un suplicio, en particular, para aquellos buenos talentos, que minados en su autoestima, se resignan a renunciar a un futuro mejor, de interesantes retos profesionales y con posibilidades de movilidad y crecimiento.

Nuestras prácticas de gestión del talento conjugan promueven la diversidad como factor relevante de nuestra cultura
Nuestras prácticas de gestión del talento promueven la diversidad como factor de competitividad

En estas compañías donde predomina el estrés, el rumor malsano y la incertidumbre, buenos talentos pueden frustrarse ante la ausencia cierta de oportunidades relevantes de desarrollo profesional.

Siguiendo practicas líderes, algunas empresas invierten sistemáticamente en el desarrollo de las capacidades, y competencias del principal activo de toda organización, su gente. Las personas son apreciadas por su aporte de valor al negocio y su compromiso hacia la empresa. Merecen respeto por los rasgos emocionales y de personalidad que las hacen humanas, valiosas y únicas.

Lamentablemente, en las organizaciones tradicionales, esta es la excepción, no la regla.

Líderes desorientados y de escasa influencia estratégica, manifiestan su pobre visión de negocios, en tóxicos ambientes laborales, cuyas restricciones de acceso a la inteligencia colectiva limitan su ámbito de acción, decisión, e influencia, y anulan su potencial real como agentes de transformación empresarial. Los imperativos impuestos por una cultura corporativa refractaria al cambio, los condiciona a desplegarse, como buenos e insustanciales supervisores de procesos.

Son líderes que estando centrados en los detalles de la operación, permanecen ajenos e indiferentes a factores que crean tendencias en los mercados y contribuyen a dinamizar los sectores relevantes de actividad económica.

En impresas conscientes del valor de las personas, líderes emocionalmente inteligentes apoyan a los integrantes de sus equipos a desarrollar sus talentos, y les ofrecen oportunidades para expresar sus capacidades, conocimientos y competencias a su máximo potencial. Motivan a su gente, a quienes efectivamente implican para instarlos a dar lo mejor de si, en pos una visión inspiradora, de gran valor e importante significado.

Aun sorprende que abunden empresas donde se antepone la satisfacción de las expectativas de los accionistas, a la implicación y compromiso de su gente

Directivos agobiados por las urgencias de una dinámica operacional cuyos vectores estratégicos a duras penas logran interpretar, se refugian en éxitos del pasado, que a la luz de la realidad actual, ya resultan inútiles e irrelevantes. Niegan con preocupante terquedad, que la realidad, que otrora inspiró el éxito de sus empresas, ha cambiado para siempre.

La miopía estratégica de estos directivos posibilita que empresas más pequeñas, ágiles y flexibles ganen una creciente participación de mercado, a expensas de la pobre capacidad de anticipación y adaptación a nuevas realidades de negocios, que ahora exhiben sus alicaídas y anquilosadas empresas.

Clientes mas perspicaces y mejor informados, utilizan las tecnologías sociales, para ejercer una creciente influencia en mercados muy volátiles y dinámicos.

Somos felices trabajando en una organización cuya cultura reconoce nuestros méritos por un trabajo bien hecho
Somos felices en una organización cuya cultura reconoce nuestros méritos por un trabajo bien hecho

Tecnologías de última generación contribuyen a generar nuevos modelos de negocios, para beneficio de aquellas empresas que apostando por la innovación, destacan en la Era del Conocimiento por su mayor competitividad, relevancia y viabilidad.

En muchas organizaciones, la inversión en tecnologías de punta se considera, mas como una moda, que como una palanca de habilitación de la estrategia empresarial.

Diferentes generaciones de profesionales convergen en torno a una misión inspiradora, para conformar equipos de alto rendimiento en ricos ambientes de trabajo colaborativo. La gestión de la diversidad, la aplicación efectiva de tecnologías sociales, y el libre compartir de ideas, conocimientos y experiencias, contribuyen a la construcción de ventajas competitivas, que además de insuperables sean sostenibles en el tiempo.

Infortunadamente, son numerosas las empresas que carecen de una cultura innovadora que promueva el desarrollo de equipos de alto rendimiento, en ambientes laborales potenciados por tecnologías sociales.

Cualquier inversionista que se precie, estará obsesionado por acceder a interesantes retornos financieros a muy corto plazo. Ortodoxos ejercicios de ingeniería financiera son relevantes en la construcción de una precaria e ilusoria rentabilidad, cuya vigencia a largo plazo quedara en entredicho, cuando se ignoran las tendencias que conmueven a mercados en acelerada evolución.

Lamentablemente, el énfasis en acceder a interesantes retornos financieros en el corto plazo, suele distorsionar una visión de largo aliento, que propicie la reinvención continua de la empresa que juega a ser competitiva de la Economía del Conocimiento.
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