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El Síndrome de Alexis Tsipras: Negociar desde la desconfianza
Leído en el blog de Javier Cantera
01/09/2015 En el momento político actual tenemos un típico comportamiento síndrome de tsiprasdirectivo de libro: Negociar desde la desconfianza. Llamo Síndrome Tsipras a aquél directivo que sin tener la confianza de sus interlocutores se lanza a una negociación sin cuartel.
Todos nos hemos encontrado con directivos que tras la última crisis tiene un enorme estigma de desconfianza y como si nada, se ponen a negociar desde un rol de poder. La negociación necesita de la confianza para tener éxito. Sabemos que hay diferencias culturales entre los asiáticos, los eslavos, los árabes y los occidentales, pero cada uno con sus reglas idiosincráticas negocian con una serie de principios.
Gestionar la confianza es el primer nivel de una buena negociación. Pues como decía la Escuela de Palo Alto a través de Paul Watzlawick, ¿Es posible no comunicar? No; comunicamos al no comunicar. Por tanto, la confianza se comunica aun cuando no se comunique. Igualmente podemos decir que todo es una negociación. Y no se puede estar sin negociar. Como hay que negociar continuamente, no podemos tener el síndrome Tsipras y lanzarnos a negociar sin pensar en la confianza.
¿Cómo se gestiona la confianza en una negociación? Para dar respuesta a esta pregunta la propuesta de Roy J. Lewicki y Alexandre Hiam en su gráfico de 1998:


Proponer una negociación en un plano de pérdida de resultados por mantener la relación o de pérdida de relación por mantener los resultado, es una situación asimétrica de gana/pierde que sólo puede ser temporal. Toda negociación empieza por fomentar la relación para no perder los resultados. Como estos autores dicen en el libro, el ser asertivo no implica ceder ni imponer, sino solamente establecer tu opinión como un elemento básico en la decisión. No se puede querer negociar sin tener una relación de más o menos confianza con tu interlocutor.
Los directivos con síndrome de Tsipras se lanzan a negociar sin pensar en la relación y se hunden en un balance gana/pierde. El compromiso se avanza desde la relación personal entre las partes y desde al menos la confianza en que estamos negociando. Siguiendo los últimos manuales de negociación, donde se pone hincapié en la confianza, me gustaría destacar estas ideas del proceso exitoso de negociación:
1. Actitud hacia el compromiso. La Primera derivada para generar la confianza es que se quiere llegar a un acuerdo. Y aceptar que el acuerdo no será el que yo quiera totalmente, pero tampoco será el tuyo. Antonio Machado que sabía mucho de negociar decía: “Cuatro principios a tener en cuenta: lo contrario también es frecuente. No basta mover para renovar. No basta renovar para mejorar. No hay nada que sea absolutamente mejorable”. Si Alexis Tsipras hubiese hecho caso a Machado creo que hubiese sido otra la negociación. Tener una actitud orientada a la solución (compromiso) y no al proceso (negociación) es básico para generar confianza. Muchas veces a los sindicatos, les he dicho que convencer por agotar no es agotarnos por el convencimiento. Con esta actitud se enfrentó Suarez en la Transición, Lincoln en el Congreso, etc.
2. Autocrítico desde la convicción. Nadie que está muy seguro genera confianza hoy día. La desconfianza del saber donde se va no debe confundirse con la confianza en tus valores. Estar convencido no significa poder estar en el error. Todos sabemos que se negocia mejor con un “inteligente con principios” que con un “inteligente sin principios” y también sabemos lo difícil de llegar a un acuerdo con un “no inteligente con principios”. Tener principios y valores da confianza, mantenerlas por encima de la razón, la situación y la necesidad es de necios. Hay multitud de Dinosaurios con principios que no han evolucionado y en cambio, hay mucho mamífero con principios que han evolucionado. No me gustan los interlocutores que no cambian en el proceso de negociación. Cambiar es lo inteligente, aún más el saber cambiar a donde, como, por quién y para qué es el sumum de la inteligencia. Hay una frase de Adolfo Suarez que los describe: “La vida siempre te da dos opciones: la cómoda y la difícil. Cuando dudes elige la difícil, porque así siempre estarás seguro que no ha sido la comodidad la que ha elegido por ti”.
3. Representativo en tu rol. No hay más desconfianza cuando una de las partes necesita de terceros para sellar un acuerdo. Negociar implica ceder, plantear, reenfocar, cambiar, hacer trueques, coligarse, etc. y siempre se necesita del poder de los que negocian. Llamar a terceros, sea un comité, un parlamento o un referéndum, genera variables exógenas al proceso de negociar. Ratificar es a posteriori de una negociación, pues si previamente no tiene la legitimidad como interlocutor seguramente genera desconfianza. Ya decía Sabina: “Que ser valiente no salga tan caro, que ser cobarde no valga la pena”. Hay un punto donde el interlocutor debe jugársela en el acuerdo y no ser lo que digan a quién representa.
Estas tres características personales o recursos que legitiman una negociación muchas veces no se analizan al principio, en un examen de conciencia. Estar seguro de querer llegar a un acuerdo, de cambiar desde mis valores y de tener la responsabilidad de a quién represento son los elementos de un directivo que toma decisiones en una negociación. Pero hay que completarlo con estas ideas del proceso de negociación que generan una dinámica de confianza:
I. Saber reconocer tus errores. El propio Sabina en otra de sus magníficas canciones nos decía: “Cuántos besos me perdí por no saber decirte que te necesito” y la honestidad de reconocer tus propios errores genera confianza. Nadie es perfecto, es más el mayor nivel de perfección al reconocer tu imperfección. Mantener un diálogo desde la construcción de tus errores es básico para no tener puntos débiles en la negociación. Ocultar los errores y enmascarar tus decisiones equivocadas te proporcionan un posicionamiento más débil para negociar. Negociar significa no tener más secretos que aquellos veniales que se puedan reconocer cuando afloran. Y el otro maestro de la negociación que fue Antonio Machado nos decía: “¿Dijiste media verdad? Dirán que mientes dos veces si dices la otra mitad”. Las medias verdades son mentiras aplazadas. No decir toda la verdad significa no decir nada. Lo que no se dice no se puede haber escuchado decía mi querido abuelo palentino.
II. Humildad en el proceso. La prepotencia sirve para imponerse en una negociación gana/pierde, pero es una rémora si quieres llegar a un acuerdo. La actitud desafiante de Varoufakis no sabemos si era un postureo pero leyendo sus libros se nota la superioridad de un economista sabelotodo. Se debe abordar la negociación con la humildad de cambiar, de aprender durante el proceso y ante todo, de pensar en tu cambio personal donde vaya la negociación. Ser humilde se confunde con ser débil y no es así, la humildad de Mahatma Gandhi, Teresa de Calcuta o el propio Papa actual Francisco no se puede confundir con la debilidad de sus principios.
III. Orgullo de tus cambios. Hace poco leí una biografía de Torcuato Fernández Miranda que le llamaban “el guionista de la Transición” y me acuerdo de algunas frases muy características de lo que representó. Como aquella, “Soy fiel a mi pasado, pero no me ata”. Todos estamos orgullosos de lo que somos pero si nos ata empezamos a tener una vanidad del pasado. Hay que tener orgullo de tus cambios, de la coherencia actual de lo que representa y ante todo, estar continuamente retándote personalmente con nuevas preguntas. El pasado no sirve si no he podido aprender de él para poderlo superar. El propio Torcuato Fernández Miranda decía: “Nunca la pregunta es indiscreta y sobre todo en política, lo indiscreto sería la respuesta”.
Estas tres dinámicas de sinceridad con los errores, humildad para cambiar y el sentirse orgulloso de tu propio cambio genera confianza en el proceso de negociación.
En fin, como digo a mis directivos en los procesos de Coaching: para negociar bien deben auto reflexionar previamente qué nivel de confianza vas a tener con tus interlocutores. No hay mayor solución creativa expuesta desde la confianza que se resista una negociación. No vale sólo la solución creativa si no te creen porque no has cumplido anteriormente o estás jugando a que pierdes la otra parte. Como dice un proverbio chino: “La negociación se parece al agua de un pozo, al principio está turbia y luego se clarifica”. Muchos directivos necesitan hacerse una ITV de su confianza antes de meterse a negociar, motivar y capitanear nuevas aventuras empresariales. Porque como Goethe apreciaba: “el comportamiento es un espejo en el que cada uno muestra su imagen”. Negociar no significa guerrear, significa pactar, y pactar no es ceder es llegar a un compromiso inestable desde la asertividad de tus conductas.
A partir de ahora cuando negocie voy a seguir a Mafalda cuando decía: “¿No sería mejor preguntar dónde vamos a seguir, en vez de dónde vamos a parar?”. Porque dentro de unos minutos tengo que negociar con mi hijo de tres años y… que difícil es.
¿Qué formulas laborales flexibles echáis de menos en el mercado laboral?
Leído en el blog de Juan Martínez de Salinas
29/10/2019 Me gusta hablar sobre los nuevos conceptos y tendencias, normalmente, poco conocidos o utilizados en España, aunque ya bastante utilizados en otros países. Si os pregunto ¿qué es el “Job Sharing”? ¿Cuántos de vosotros sabéis decirme lo que es? Como todos los nuevos términos nuevos, se trata de un anglicismo. Además de explicar lo que es, también daré pinceladas sobre qué es el “Casual Job” y el “Crowd Employment”.

El Job Sharing es un mismo puesto de trabajo compartido y/o desempeñado por dos personas diferentes. Es decir, que el puesto de técnico de marketing, contable, auditor, reclutador, enfermero, medica, etc. es desempeñado por dos personas. Es un único puesto. Esto en España es algo muy minoritario. En países como Alemania, Canadá, EEUU, Australia y Reino Unido está muy extendido.

El Job Sharing permite poder conciliar vida profesional y familiar, debido a que siempre estará una persona disponible para desempeñar ese puesto de trabajo. Ni tampoco surgirán problemas en las vacaciones.

Esto puede permitir que una persona pueda desempeñar dos trabajos diferentes en diferentes organizaciones. Esto ya es ciencia ficción en España, ¿no?
Fases de una conversación de desarrollo
Leído en el blog de Raúl Hernández
30/09/2019 En su último artículo, Raúl Hernández se pregunta ¿qué es una conversación de desarrollo? "Una conversación de desarrollo tiene un objetivo: ayudar a una persona a «desarrollarse». Y con eso me refiero a aprender, a crecer, a transformarse, a cambiar cosas que no funcionan, a darse cuenta de cosas que antes no se daba, a encontrar soluciones a situaciones en las que encuentra algún bloqueo…", explica.

En ese sentido, asegura que este tipo de conversaciones no se producen entre dos iguales, ya que cada persona adquiere un rol distinto. "Está la persona que se quiere desarrollar y la persona que ayuda a la otra a desarrollarse. Pero, en contra de lo que pudiera pensarse, la voz cantante de la conversación la lleva «el que se quiere desarrollar»", cuenta.

Y es que en este tipo de conversaciones la otra persona pregunta, escucha, redirige… pero en términos cuantitativos, interviene mucho menos. Por eso, tal y como cuenta en el blog, estas charlas suelen atravesar 6 fases distintas.
Mediocracia y Videocracia
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
24/09/2019 El director de Eurotalent, coach, conferenciante y escritor, Juan Carlos Cubeiro, reflexiona en uno de sus últimos artículos publicados sobre la relación real que mantienen las empresas y el talento. "La mayor parte de las empresas desprecia y deprecia el talento,si no en el discurso, en la acción cotidiana. Por ello, la supervivencia de las organizaciones depende a ritmos agigantados", denuncia.

En este sentido, anima a los profesionales a preguntarse si, de verdad, en sus empresas valoran o no el talento. "Fíjate en sus procesos de atracción y selección, de formación y desarrollo, de comunicación interna (sobre todo, en las conversaciones de carrera), de promoción, de desvinculación… Si en realidad son un tema menor, cuando no una burocracia de bajo valor, es que la organización (especialmente el CEO), es que no se lo está tomando en serio. En lugar de la meritocracia, fomenta la mediocracia", apunta.
El poder del liderazgo
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
17/09/2019 Aunque mucho se ha escrito sobre la diferencia que existe entre poder y liderazgo, la realidad nos muestra con total naturalidad la importante relación que hay entre uno y otro término. O eso es lo que defiende Diego Peña Vázquez en el último artículo de su blog.

En este sentido, el autor reconoce que "la personalidad del líder y su capacidad para gestionar personas mediante unos rasgos personales concretos y un comportamiento que se diferencie claramente de la imposición y el ordeno y mando, es esencial para diferenciar el buen ejercicio del liderazgo del poder arbitrario".

Pero advierte: "Tampoco podemos olvidar que los aspectos menos heroicos o románticos asociados al liderazgo, como el poder formal o la legitimación, son igualmente necesarios para ejercer como líder".
15 claves ganadoras para empezar Septiembre
Leído en el blog de Francisco Alcaide
10/09/2019 Cada vez más trabajadores tienen problemas para volver a la rutina. El especialista en RRHH Francisco Alcaide lo sabe y, por eso, ha querido recordar a sus lectores que este inicio del nuevo curso es un "buen momento para tomar papel y lápiz y trazar el rumbo y algunas ideas que nos sirvan como hoja de ruta; ideas que conviene tener sobre la mesa del escritorio, en la cartera, en un visual board o donde sea, porque hay que repasarlas continuamente para ir interiorizándolas, haciéndolas nuestras y que no se olviden y queden en agua de borrajas".

Para conseguirlo, el autor comparte 15 pequeños (y grandes) gestos que pueden cambiar tu realidad profesional en los próximos meses. Empezar pequeño, comprometerte con la excelencia, no diversificar o perserverar son solo algunos de los consejos que desarrolla en el texto.
El impacto de la revolución digital sobre el aprendizaje
Leído en el blog de Antonio Peñalver
03/09/2019 El socio director de People First Consulting, Antonio Peñalver, arranca el mes de septiembre con un artículo en el que reflexiona cómo la revolución digital está afectando a las nuevas formas de aprender y cómo, actualmente, “las principales ideas del aprendizaje se basan en dos axiomas: el primer responsable del aprendizaje es la propia persona; y socializando se aprende más”.

En este sentido, recalca que “las nuevas tecnologías aportan unas posibilidades para el aprendizaje que antes no existían” y asegura que “pensar digitalmente a través de las redes sociales y bases de conocimiento nos proporciona unas oportunidades nunca antes imaginadas”.

Porque, “si bien se puede y debe aprender de forma individual, -acorde con tus capacidades, necesidades y estilo de aprendizaje-, está demostrado que aprender en interacción con otras personas es mucho más poderoso”.
La Creatividad en Employer Branding
Leído en el blog de Celia Ortiz-Montijano García
30/07/2019 La Creatividad en Employer Branding es, según Celia Ortiz-Montijano, fundamental, especialmente a día de hoy, que la diferenciación es clave para ganar la llamada 'Guerra del Talento', que afecta a todas las industrias y sectores.

Sin embargo, según expone, algunas marcas arriesgan y ganan con su comunicación a candidatos, como es el caso de Heineken y Apple, dos ejemplos en los que ahonda la profesional, y que son, según sus palabras, "brillantes" aunque "muy distintos" a la hora de transmitir valor como marca empleadora.
Feminismo e innovación
Leído en el blog de José Cabrera
23/07/2019 Tras asistir a las jornadas ‘Diálogos 140 aniversario’, organizadas por la Fundación Pablo Iglesias, José Cabrera recoge en su nuevo artículo las palabras de la Vicepresidenta de la entidad, Carmen Calvo, acerca de la importancia de innovar desde el feminismo. Según publica, Calvo aseguro que "el feminismo tiene que transformar y aportar novedades al espacio del poder y de la política”.

De hecho, según el experto, el riesgo de no hacerlo, es "acabar reproduciendo las formas de hacer del liderazgo masculino, o verse obligadas a combinar atributos asociados al estereotipo masculino (ambición, competencia, control) con cualidades femeninas, con el fin no ser rechazadas por la cultura patriarcal dominante". Y añade: "Es necesario que el feminismo sea innovador y actúe como un acelerador de las transformaciones sociales y políticas necesarias. La representación de la mujer en el liderazgo no aumentará sustancialmente sin grandes cambios en la cultura, las políticas y las prácticas de las organizaciones".
Ciclos laborales y nueva longevidad: Transformación y gestión de la edad
Leído en el blog de Laura Rosillo
16/07/2019 Laura Rosillo, consultora en Talento Cooldys, analiza la evolución que ha experimentado la carrera laboral hasta hoy día, haciendo hincapié en cómo la revolución tecnológica y social ha transformado el ciclo de vida de un profesional, generando 'carreras profesionales multiciclos', donde "los trabajadores apostarían por emprender un proyecto personal en cierto momento vital, a trabajar por cuenta ajena en otros momentos o a dedicar un tiempo a su transformación profesional"; así como" puestos de trabajo híbridos y relaciones laborales que proponen colaboraciones temporales entre iguales".

"Ya no interesan, ni a trabajadores ni a empleadores, estables y largas relaciones laborales, años y años desarrollando las mismas tareas, las mismas funciones, rodeados del mismo escenario y de las mismas personas", apunta, al tiempo que destaca la importancia de la formación permanente y la "construcción de nuevo conocimiento a partir de comunidades de aprendizaje en las que compartir experiencia y trabajar en voz alta".
Una guía para transformar la organización
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
09/07/2019 Juan Carlos Cubeiro se hace eco en su nuevo artículo de las conclusiones a las que Sandra Romain, fundadora y CEO de henkô, consultora especializada en el asesoramiento y acompañamiento a empresas en proyectos de transformación, llega en su libro ‘Transformando organizaciones’ (ESIC Editorial).

Según detalla, "en la era de la inmediatez, ubicuidad, transparencia, comodidad y la ubicación constantes, los procesos de transformación tienen como denominador común su impacto en las personas que forman la organización". Al respecto, ambos profesionales abordan dos realidades sobre el cambio organizacional -la generación de emociones y la importancia del 'kindfulness' más que del 'mindfulness'- y dos de los mitos que también se le relacionan: el odio de las personas a cambiar y la voluntad como mecanismo de impulso.
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