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Culturas tóxicas y fuga del talento. Indicios de una función fallida de RRHH
Leído en el blog de Octavio Ballesta
01/09/2015 Profesionales desmoralizados y sin perspectivas de un futuro positivo, pierden tiempo y comprometen su salud emocional en organizaciones sin alma ni corazón. Corren el riesgo de aceptar que no tienen mejor alternativa que la de permanecer en una compañía insensible a sus talentos, motivaciones y expectativas.

Un clima tóxico predomina en empresas donde personas desmoralizadas y apáticas, ven pasar sus mejores días en tensos y estériles ambientes laborales. En empresas que fungen como vampiros emocionales, trabajar puede ser un suplicio, en particular, para aquellos buenos talentos, que minados en su autoestima, se resignan a renunciar a un futuro mejor, de interesantes retos profesionales y con posibilidades de movilidad y crecimiento.

Nuestras prácticas de gestión del talento conjugan promueven la diversidad como factor relevante de nuestra cultura
Nuestras prácticas de gestión del talento promueven la diversidad como factor de competitividad

En estas compañías donde predomina el estrés, el rumor malsano y la incertidumbre, buenos talentos pueden frustrarse ante la ausencia cierta de oportunidades relevantes de desarrollo profesional.

Siguiendo practicas líderes, algunas empresas invierten sistemáticamente en el desarrollo de las capacidades, y competencias del principal activo de toda organización, su gente. Las personas son apreciadas por su aporte de valor al negocio y su compromiso hacia la empresa. Merecen respeto por los rasgos emocionales y de personalidad que las hacen humanas, valiosas y únicas.

Lamentablemente, en las organizaciones tradicionales, esta es la excepción, no la regla.

Líderes desorientados y de escasa influencia estratégica, manifiestan su pobre visión de negocios, en tóxicos ambientes laborales, cuyas restricciones de acceso a la inteligencia colectiva limitan su ámbito de acción, decisión, e influencia, y anulan su potencial real como agentes de transformación empresarial. Los imperativos impuestos por una cultura corporativa refractaria al cambio, los condiciona a desplegarse, como buenos e insustanciales supervisores de procesos.

Son líderes que estando centrados en los detalles de la operación, permanecen ajenos e indiferentes a factores que crean tendencias en los mercados y contribuyen a dinamizar los sectores relevantes de actividad económica.

En impresas conscientes del valor de las personas, líderes emocionalmente inteligentes apoyan a los integrantes de sus equipos a desarrollar sus talentos, y les ofrecen oportunidades para expresar sus capacidades, conocimientos y competencias a su máximo potencial. Motivan a su gente, a quienes efectivamente implican para instarlos a dar lo mejor de si, en pos una visión inspiradora, de gran valor e importante significado.

Aun sorprende que abunden empresas donde se antepone la satisfacción de las expectativas de los accionistas, a la implicación y compromiso de su gente

Directivos agobiados por las urgencias de una dinámica operacional cuyos vectores estratégicos a duras penas logran interpretar, se refugian en éxitos del pasado, que a la luz de la realidad actual, ya resultan inútiles e irrelevantes. Niegan con preocupante terquedad, que la realidad, que otrora inspiró el éxito de sus empresas, ha cambiado para siempre.

La miopía estratégica de estos directivos posibilita que empresas más pequeñas, ágiles y flexibles ganen una creciente participación de mercado, a expensas de la pobre capacidad de anticipación y adaptación a nuevas realidades de negocios, que ahora exhiben sus alicaídas y anquilosadas empresas.

Clientes mas perspicaces y mejor informados, utilizan las tecnologías sociales, para ejercer una creciente influencia en mercados muy volátiles y dinámicos.

Somos felices trabajando en una organización cuya cultura reconoce nuestros méritos por un trabajo bien hecho
Somos felices en una organización cuya cultura reconoce nuestros méritos por un trabajo bien hecho

Tecnologías de última generación contribuyen a generar nuevos modelos de negocios, para beneficio de aquellas empresas que apostando por la innovación, destacan en la Era del Conocimiento por su mayor competitividad, relevancia y viabilidad.

En muchas organizaciones, la inversión en tecnologías de punta se considera, mas como una moda, que como una palanca de habilitación de la estrategia empresarial.

Diferentes generaciones de profesionales convergen en torno a una misión inspiradora, para conformar equipos de alto rendimiento en ricos ambientes de trabajo colaborativo. La gestión de la diversidad, la aplicación efectiva de tecnologías sociales, y el libre compartir de ideas, conocimientos y experiencias, contribuyen a la construcción de ventajas competitivas, que además de insuperables sean sostenibles en el tiempo.

Infortunadamente, son numerosas las empresas que carecen de una cultura innovadora que promueva el desarrollo de equipos de alto rendimiento, en ambientes laborales potenciados por tecnologías sociales.

Cualquier inversionista que se precie, estará obsesionado por acceder a interesantes retornos financieros a muy corto plazo. Ortodoxos ejercicios de ingeniería financiera son relevantes en la construcción de una precaria e ilusoria rentabilidad, cuya vigencia a largo plazo quedara en entredicho, cuando se ignoran las tendencias que conmueven a mercados en acelerada evolución.

Lamentablemente, el énfasis en acceder a interesantes retornos financieros en el corto plazo, suele distorsionar una visión de largo aliento, que propicie la reinvención continua de la empresa que juega a ser competitiva de la Economía del Conocimiento.
Sobrecualificados y con futuro incierto. La 'generación perdida' vuelve a la casilla de salida de salida
Leído en el blog de Celia Ortiz-Montijano García
12/05/2020 La crisis del Covid-19 ha despertado una antigua pesadilla, y es la vuelta a la casilla de salida para todo el talento joven de este país. Nos llaman la “generación perdida”, y no sin razón. Porque como bien dice este artículo de El Confidencial, a nuestra generación (y todas las que han salido a la vida laboral desde 2008), «nos toca postergar todo, otra vez».

En menos de una década de carrera laboral, estamos a punto de vivir nuestra segunda crisis económica. Algo que marcará para siempre nuestro futuro, tanto laboral como personal. Porque todo va ligado: un buen trabajo, ser independiente, una casa decente, un ascenso, una familia… Y si la suerte (y el dinero) no acompaña, planear cualquier cosa vuelve a ser “misión imposible” para muchos de nosotros.
Tecnología y cambio exponencial
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
04/03/2020 "Imagínese por un momento que va a iniciar un trayecto por autovía y que se incorpora desde uno de los márgenes a unos 80 km hora, una vez incorporado, va subiendo la velocidad de manera incremental 10 km cada 2,5 segundos (90, 100…), para después de 10 segundos llegar al límite permitido de 120 km".

"Ahora piense que la incorporación se produce a 80 km hora pero que una vez en la autovía, cada 2,5 segundo aumenta la velocidad exponencialmente utilizando una progresión geométrica con razón igual a 2 (160, 320, 640…) hasta llegar a 2.560 km por hora en 10 segundos. Sin duda, experimentar un proceso de aceleración de esa magnitud debe ser cuanto menos impactante."

Con este símil comienza Diego Peña esta entrada en su blog. Un símil para hacer entender con la mayor claridad posible la velocidad a la que diferentes instituciones, grandes empresas y gurús tecnológicos quieren que se produzca la transformación de nuestra sociedad. Una transformación que en algunos aspectos es necesaria pero en otros sencillamente puede ser contraproducente.
La Reinvención Razonada
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
24/01/2020 Vivimos tiempos de cambios sociales y económicos profundos, cambios que en numerosas ocasiones generan incertidumbre, una incertidumbre que en caso de no ser gestionada adecuadamente puede ser el germen de una inestabilidad permanente.

Los tres factores que están acelerando la transformación actual son: (a) el impresionante desarrollo tecnológico acaecido fundamentalmente desde 2007, año en el que aparece en el mercado el primer iPhone(1); (b) el agotamiento de un sistema económico basado en el crecimiento infinito y en la quema de combustibles fósiles; sistema que implosionó en 2007 con la que hemos denominado “Gran Recesión” y que tiene como consecuencias más negativas la inequidad social y el cambio climático; (c) y la crisis en la que está inmersa la democracia liberal como mecanismo para organizar el funcionamiento de nuestra sociedad y resolver las consecuencias más negativas de la globalización económica y la inmigración masiva.
Reinventando el Valor Compartido: de los accionistas a todos los grupos de interés
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
17/12/2019 Juan Carlos Cubeiro retoma el que califica como “un artículo ya clásico” sobre el ‘Valor Compartido’: “Impugnando el Valor de la CVC (Creación de Valor Compartido)“, de Andrew Crane, Guido Palazzo, Laura Spence y Dirk Matten, publicado en 2014 en la California Management Review de Berkeley (páginas 130-153). En el mismo, analizan la llamada CSV (Creación de Valor Compartido, por sus siglas en inglés) desde un planteamiento crítico y detallan sus puntos positivos y sus puntos débiles, .Cubeiro comenta que dados los acontecimientos que han ocurrido en la última década, es necesario actualizar este concepto.
¿Cómo gestionar el compromiso? No tengas miedo a hacerlo mejor
Leído en el blog de Pau Hortal
05/12/2019 "Conseguir que el mayor porcentaje de los empleados muestren un compromiso con los objetivos organizativos es una de las claves fundamentales para conseguir el éxito. Y uno de los mayores retos de la función directiva en general y de la de Recursos Humanos en particular". Así comienza Pau Hortal esta entrada en su blog en la que da una serie de recomendaciones para establecer una buena estrategia que consiga incrementar el nivel de engagement de los empleados de una organización. Para él, "un nivel elevado de compromiso supone que los empleados se identifiquen tanto o más que con los objetivos con la estrategia para conseguirlos. Gracias a esa identificación, las actitudes y comportamientos asumidos por los empleados facilitarán su consecución de la misma forma que, aceptarán mejor los esfuerzos para conseguir los niveles de flexibilidad necesarios para implementarla".
¿Qué formulas laborales flexibles echáis de menos en el mercado laboral?
Leído en el blog de Juan Martínez de Salinas
29/10/2019 Me gusta hablar sobre los nuevos conceptos y tendencias, normalmente, poco conocidos o utilizados en España, aunque ya bastante utilizados en otros países. Si os pregunto ¿qué es el “Job Sharing”? ¿Cuántos de vosotros sabéis decirme lo que es? Como todos los nuevos términos nuevos, se trata de un anglicismo. Además de explicar lo que es, también daré pinceladas sobre qué es el “Casual Job” y el “Crowd Employment”.

El Job Sharing es un mismo puesto de trabajo compartido y/o desempeñado por dos personas diferentes. Es decir, que el puesto de técnico de marketing, contable, auditor, reclutador, enfermero, medica, etc. es desempeñado por dos personas. Es un único puesto. Esto en España es algo muy minoritario. En países como Alemania, Canadá, EEUU, Australia y Reino Unido está muy extendido.

El Job Sharing permite poder conciliar vida profesional y familiar, debido a que siempre estará una persona disponible para desempeñar ese puesto de trabajo. Ni tampoco surgirán problemas en las vacaciones.

Esto puede permitir que una persona pueda desempeñar dos trabajos diferentes en diferentes organizaciones. Esto ya es ciencia ficción en España, ¿no?
Fases de una conversación de desarrollo
Leído en el blog de Raúl Hernández
30/09/2019 En su último artículo, Raúl Hernández se pregunta ¿qué es una conversación de desarrollo? "Una conversación de desarrollo tiene un objetivo: ayudar a una persona a «desarrollarse». Y con eso me refiero a aprender, a crecer, a transformarse, a cambiar cosas que no funcionan, a darse cuenta de cosas que antes no se daba, a encontrar soluciones a situaciones en las que encuentra algún bloqueo…", explica.

En ese sentido, asegura que este tipo de conversaciones no se producen entre dos iguales, ya que cada persona adquiere un rol distinto. "Está la persona que se quiere desarrollar y la persona que ayuda a la otra a desarrollarse. Pero, en contra de lo que pudiera pensarse, la voz cantante de la conversación la lleva «el que se quiere desarrollar»", cuenta.

Y es que en este tipo de conversaciones la otra persona pregunta, escucha, redirige… pero en términos cuantitativos, interviene mucho menos. Por eso, tal y como cuenta en el blog, estas charlas suelen atravesar 6 fases distintas.
Mediocracia y Videocracia
Leído en el blog de Juan Carlos Cubeiro
24/09/2019 El director de Eurotalent, coach, conferenciante y escritor, Juan Carlos Cubeiro, reflexiona en uno de sus últimos artículos publicados sobre la relación real que mantienen las empresas y el talento. "La mayor parte de las empresas desprecia y deprecia el talento,si no en el discurso, en la acción cotidiana. Por ello, la supervivencia de las organizaciones depende a ritmos agigantados", denuncia.

En este sentido, anima a los profesionales a preguntarse si, de verdad, en sus empresas valoran o no el talento. "Fíjate en sus procesos de atracción y selección, de formación y desarrollo, de comunicación interna (sobre todo, en las conversaciones de carrera), de promoción, de desvinculación… Si en realidad son un tema menor, cuando no una burocracia de bajo valor, es que la organización (especialmente el CEO), es que no se lo está tomando en serio. En lugar de la meritocracia, fomenta la mediocracia", apunta.
El poder del liderazgo
Leído en el blog de Diego Peña Vázquez
17/09/2019 Aunque mucho se ha escrito sobre la diferencia que existe entre poder y liderazgo, la realidad nos muestra con total naturalidad la importante relación que hay entre uno y otro término. O eso es lo que defiende Diego Peña Vázquez en el último artículo de su blog.

En este sentido, el autor reconoce que "la personalidad del líder y su capacidad para gestionar personas mediante unos rasgos personales concretos y un comportamiento que se diferencie claramente de la imposición y el ordeno y mando, es esencial para diferenciar el buen ejercicio del liderazgo del poder arbitrario".

Pero advierte: "Tampoco podemos olvidar que los aspectos menos heroicos o románticos asociados al liderazgo, como el poder formal o la legitimación, son igualmente necesarios para ejercer como líder".
15 claves ganadoras para empezar Septiembre
Leído en el blog de Francisco Alcaide
10/09/2019 Cada vez más trabajadores tienen problemas para volver a la rutina. El especialista en RRHH Francisco Alcaide lo sabe y, por eso, ha querido recordar a sus lectores que este inicio del nuevo curso es un "buen momento para tomar papel y lápiz y trazar el rumbo y algunas ideas que nos sirvan como hoja de ruta; ideas que conviene tener sobre la mesa del escritorio, en la cartera, en un visual board o donde sea, porque hay que repasarlas continuamente para ir interiorizándolas, haciéndolas nuestras y que no se olviden y queden en agua de borrajas".

Para conseguirlo, el autor comparte 15 pequeños (y grandes) gestos que pueden cambiar tu realidad profesional en los próximos meses. Empezar pequeño, comprometerte con la excelencia, no diversificar o perserverar son solo algunos de los consejos que desarrolla en el texto.
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