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Javier Cantera
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29/04/2014 Sobre él: Javier Cantera Herreros, presidente del Grupo Blc y la Fundación Personas y Empresas, es licenciado en Psicología y Derecho. Es palentino y apasionado por el arte, Tintín, la lectura, la escritura y la familia. Es además master en Dirección de Personal por ICADE; Master en Dirección de RRHH por IE; master en Dirección de Empresas por el IESE. Ha colaborado como docente en numerosas Escuelas de Negocios y Universidades. Es autor de diversos libros y artículos relacionados con el talento, la gestión de personas, el coaching y las estrategias RRHH. Su experiencia profesional se ha desarrollado en el ámbito de los recursos humanos en Telefónica, Enagas, Schweppes, Repsol. Sobre el blog: El Blog pretende aportar reflexiones sobre la situación y nuevas tendencias de los RRHH en España, aportando además enfoques relacionados con la Psicología del Trabajo, el Coaching y la Innovación.
2019-05-21
Igualdad y la dictadura del 'O': La leyenda del truhan veloz
¿Qué es la dictadura de la 'disyuntiva' o del 'o'? Según explica Javier Cantera en su último artículo, se trata de "un enfoque que limita la teoría de decisiones" y que "obliga a la elección entre dos opciones", lo cual lleva implícito el error de creer que son mutuamente excluyentes y que, por tanto, no cabe la posibilidad de elegir ambas. Frente a este posicionamiento, aparece otro tipo de enfoque: el genio de la 'y', que "implica la capacidad de adoptar a la vez dos o más posibilidades aparentemente contradictorias", según el experto. Respecto a estos dos tipos de planteamientos, Cantera asegura que el primero es el que más predomina en Recursos Humanos, todo y pese a que el segundo de ellos es el que realmente trabaja ese elemento que muchas compañías manifiestan querer incrementar: la igualdad en la empresa.
2019-04-03
Longevidad laboral: La leyenda de los monaguillos a la pata coja
"En un momento de cambio de ecosistema empresarial, la digitalización hace que la experiencia tenga un valor relativo. Y por consecuencia la veteranía no produce una vacuna que nos permita ser más productivos, es más, las personas más jóvenes pueden ser más productivas por su adaptación tecnológica". Con el estas palabras, y haciéndose eco de la 'Leyenda de los monaguillos a la pata coja', Javier Cantera ahonda en su nuevo artículo en cómo el nuevo contexto empresarial está cuestionando los elementos que definen la empleabilidad y productividad en la actualidad. Según explica, la paradoja dentro de esta nueva situación se dan en que "cuando menos valor tiene la experiencia es cuando más necesitamos que los trabajadores prolonguen su vida laboral". En esta linea, el experto también habla de la importancia que ahora tiene cultivar "la percepción radical de la jubilación" y "el concepto de productividad".
2017-07-18
El arte de gestionar conflictos en la vida y la empresa
Los conflictos en el entorno laboral es un problema difícil de atajar en las empresas. Estos problemas suelen derivar en desánimo, desunión en el grupo e improductividad. Su buena gestión desde los departamentos de recursos humanos resulta vital para el éxito en los negocios. Por ello, y con el fin de aprender las claves, Javier Cantera, trae a colación un libro titulado 'El arte de gestionar conflictos en la vida y la empresa', cuyos autores explican en qué consiste el método que han denominado 'NONFLICT', a través del cual se busca convertir dicho conflicto en una oportunidad de crecimiento.
2017-07-11
Antes que acabes, no te alabes ¿Personal branding o egolatría?
En la era digital se ha puesto de moda recomendar potenciar la imagen profesional personal como si fuera una marca. En este sentido, Javier Cantera habla de la importancia de invertir en el producto que se está vendiendo a las empresas, tanto como se hace en su difusión a través de las redes sociales. Y es que según apunta "la empleabilidad necesita del contenido (consistencia), de la experiencia (aprendizaje) y de la involucración social (equipos de trabajo)".
2017-07-04
Las cosas claras y el chocolate espeso: talento diverso, comprometido y positivo
Javier Cantera -con experiencia profesional en el ámbito de los recursos humanos en empresas como Telefónica, Enagas, Schweppes, Repsol- identifica y resume cuáles son las tres características que debe tener el “buen” talento. Según este profesional, el talento debe ser diverso en cuanto a su género, generación, educación, cultura y competencias; también debe estar comprometido, pues "el nivel de engagement determina la eficacia de sus capacidades diferenciales"; y finalmente debe tener una actitud positiva hacia la vida.
2017-05-09
Pre-Suasión: Influir y Convencer
En plena guerra por captar el mejor talento, las empresas han tenido que trasladar muchas de las estrategias propias del marketing a los recursos humanos. El Employer Branding bebe de la misma fuente de la que lo hacen las estrategias de captación de clientes de los comerciales: la persuasión. Y es precisamente de esta clave de la que habla el nuevo libro que presenta Javier Cantera, en cuyo artículo desgrana las claves que permiten influir en los criterios y decisiones de las personas. En este sentido, el autor incide en la táctica de la 'Pre-suación' la cual representa una forma de “prestar atención” que posibilita estar proclive a aceptar un mensaje, y por eso el autor de la obra habla de 6 conceptos básicos que incluye y que Cantera resume en el post.
2017-04-25
Número uno. La excelencia y el aprendizaje continuo
Este experto explica la importancia del aprendizaje continuo en el desarrollo de los profesionales de hoy día, así como en el avance de los niveles de competitividad de las empresas. Sin un capital humano preparado y que asume la necesidad de formarse constantemente en las nuevas tendencias surgidas a raíz de la tecnología, la robótica o la realidad virtual, las empresas sufrirán una limitación de su alcance operativo y de beneficios. En este sentido, el artículo revela los 4 conceptos psicológicos que hacen a los profesionales seres extraordinarios.
2017-04-11
¿Qué pasará cuando tu jefa sea un robot?
La tecnología está transformando a las empresas y muchos, especialmente los trabajadores, no ven clara que su introducción no vaya hacer peligrar sus puestos de trabajo. Son muchos los estudios que apuntan que serán los trabajos manuales los que más tiene que perder en este proceso, sin embargo, estos informes también apuntan a que la robótica y la digitalización generará nuevas necesidades, perfiles profesionales e industrias. En este sentido, Javier Cantera ahonda en la posibilidad de que esa tecnología llegue a los puestos directivos de las compañías y cómo deben enfrentar los empleados ese nuevo reto.
2017-03-21
El Crecimiento a través de una Organización que integra la Tecnología
Es una evidencia que el cambio tecnológico ha llegado a las empresas para transformar la forma en la que ofrecen sus productos y servicios y la manera en la que sus empleados trabajan en su desarrollo. La comunicación es otro de los campos en los que las redes sociales y herramientas digitales han incidido, impulsando fórmulas como el teletrabajo. Y precisamente en estos aspectos incide el libro 'Organización Exponencial' (EXO) que, según Javier Cantera, son aquellas empresas que "crecen al usar nuevas técnicas organizativas que se sirven de las tecnologías digitales". El autor nos adentra en las claves que resume este libro enfocado en cómo la innovación en materia tecnológica esta sirviendo a las compañías para posicionarse como líderes en sus sectores.
2017-02-21
Coger el rábano por las hojas: PAS, Persona Altamente Sensible
¿Qué es una PAS o Persona Altamente Sensible? ¿Qué rasgos les caracterizan? ¿Y cómo se pueden aplicar a un puesto de trabajo? Javier Cantera nos desgrana los rasgos qué comparten los PAS.
2017-01-26
El futuro de recursos humanos: Mentalidad fuera de la caja
A partir del libro 'La mentalidad fuera de la caja' de The Arbinger Institute, Javier Cantera reflexiona sobre cómo la mayoría de personas trabajamos, hoy en día, con una mentalidad hacia adentro, buscando soluciones conocidas a problemas desconocidos. Por este motivo, plantea 7 hojas de ruta de futuro con el fin de dar respuesta a nuevos problemas que contribuyan a mejorar el futuro de RRHH.
2016-12-07
El mal ajeno no cura el mio: Schadenfreude en redes sociales
Las redes sociales han revolucionado la forma de comunicarse. En este sentido, Javier Cantera recoge en este post el término "Schadenfreude" (alegrarse por el sufrimiento de los demás) para explicar cómo en Internet se ha propagado una cultura de odio, a través del anonimato. Asimismo, presenta algunos principios de comportamiento que se debería mantener en las plataformas digitales.
2016-11-03
Piensa todo lo que quisieres, pero habla lo menos que pudieses: Phubbing
Javier Cantera introduce un nuevo término: el 'phubbing'. Hace referencia a aquellos 'tecnoadictos' que durante reuniones, charlas etc. se introducen en el mundo virtual ajenos de la realidad. El bloguer vincula este término generado a partir de las nuevas tecnologías, a la empresa, pues considera que son muchos los empleados que tienen la atención dividida entre el mundo real y el virtual. Hoy, recogemos sus reflexiones al respecto.
2016-07-26
Dime de lo que presumes y te diré de lo que careces: ¿Cómo se elige un coach idóneo?
El coaching es una disciplina cada vez más recurrente en las empresas. Por eso, recogemos este artículo de Javier Cantera que explica motivos por los cuales guiarse a la hora de escoger a un buen profesional. En este sentido, apunta la corriente teórica, el título, la formación o el nombre como criterios mediante los cuales no guiarse. En cambio, considera que uno debería basar su elección en función de: su nivel de adaptación al problema, su experiencia en temas similares, referencias de otros o por la propuesta de valor que realiza el experto.
2016-06-21
La gestión de la diversidad como reto directivo
El cambio en la naturaleza de los negocios ha planteado el reto directivo de gestionar correctamente la diversidad, tal y como apunta Javier Cantera. En este sentido, apunta cinco variables que inciden en el estilo directivo: la diversidad de género, la generacional, la cultural, la funcional y la académica.
2016-05-10
Disparadores: Cómo cambiar tu conducta para ser la persona que quieras ser
En el entorno hay multitud de ocasiones o circunstancias que pueden ejercer de disparadores para cambiar nuestra conducta y convertirnos en la persona que queremos ser. Javier Cantera nos apunta, reseñando el libro de Marshall Golsmith y Mark Reiter, qué tenemos que hacer para impulsar este cambio a través de disparadores, que son aquellos estímulos capaces de reconfigurar nuestros pensamientos y acciones.
2016-02-02
No hay peor ciego que el que no quiere ver: Estrés y Mindfulness
Javier Cantera desarrolla una de las técnicas de moda cuyo objetivo es gestionar el estrés: el mindfulness. Explica la necesidad de incorporarla en el día a día como algo racional. Por este motivo, expone 7 consejos sobre el mindfulness: 1. Separar oriente/occidente; 2. No culpar a la infoxicación; 3. Meditación presente día a día; 4. Superar el sentimiento de soledad; 5. Centrarse en la técnica; 6. Centrarse en la neurociencia y 7. Reducir el fin a la felicidad.
2015-11-24
Dime como conversas y te diré que directivo eres
Javier Cantera analiza el libro "Historia íntima de la humanidad", que destaca cómo la historia ha ido variando las conversaciones vitales. Cantera resume las principales ideas del libro, destaca las 6 conversaciones y resume las ideas fuerzas.
2015-10-06
Síndrome Donald Trump: Liderazgo auténtico o “autenticida”
Donald Trump en USA está representando un verdadero síndrome del directivo o empresario que ejerce el liderazgo desde su autenticidad, pero sin ser auténtico. La tesis de liderazgo auténtico, tan en boga actualmente, no debe confundirse con el gracejo del líder populista que dice lo que otros no se atreven a decir. Ser auténtico significa ser fiel a sí mismo pero respetando opiniones y visiones externas, pero nuestro querido Donald Trump dice lo que piensa y a los que no piensen igual, que les zurzan. Es importante detectar esta conducta directiva de decir verdades como puños, pero que solo son sus verdades y no nuestras verdades. Suele aparecer en directivos con alta experiencia y éxito vital, que arrogado de su prestigio histórico imparte doctrina desde lo obvio y malgasta el concepto de sentido común. La expresión inventada “autenticida” expresa estas conductas que por ser populares son queridas independientemente de las bondades de sus atributos. Hemos tenido ejemplos en nuestra querida España, los fallecidos: Jesús Gil y Ruiz Mateos eran un claro exponente del locuaz “autenticida” que aparentando expresar lo que quiere el pueblo o los empleados vierten sus prejuicios. Pero ¿Cómo diferenciamos al líder auténtico del líder “autenticida”?, vamos a analizar los principales atributos de un líder auténtico (Mandela, Obama, Papa Francisco) y de estos otros líderes “autenticidas” que tanto pululan en el empresariado y entre los políticos profesionales. Como expresaron los autores del concepto de liderazgo auténtico: Avolio y Gardner en 2005, hay cuatro grandes características de un buen líder auténtico que vamos a analizar: 1.- Conciencia de sí mismo (Self awareness). El líder auténtico tiene un conocimiento sobre sus fortalezas y debilidades. Es realista a la hora de conocer y reconocer lo que los demás opinan sobre él. Y sabe cómo y por qué influye en los demás. Esta característica de “conócete a ti mismo”, que otros autores como el propio Daniel Goleman exponen, no supone solo lo que uno opina de si mismo, sino más bien lo que conoce de lo que otros opinan de él. Tener espejos entorno a tu día a día es fundamental para que tu conciencia de ti sea lo más ajustada posible. Y disponer de un equipo de personas que te permita tener un feedback adecuado a tu conducta. Ya lo decía Goebbles: “Una mentira repetida mil veces se convierte en una verdad”. Los líderes “autenticidas” se creen su historia porque la repiten mil veces, excede de sus límites de la realidad y su éxito justifica su distorsión perceptiva. No se es más auténtico por decir obviedades, hablar más seguro y creerse lo que se dice. La autenticidad se basa en tener conciencia de lo que uno piensa, hace, dice, de sus efectos y consecuencias y, ante todo, estar todo el día analizando su cambio personal. Tener conciencia de sí mismo es requisito básico para ser un buen líder y los que tienen el Síndrome Donald Trump no tienen la suficiente humildad para reconocer sus carencias, les falta reconocer sus errores y tener la honradez de aceptar sus limitaciones. Además, el líder autentico trabaja constantemente su cambio personal. Tener las mismas ideas desde siempre es tener el error de no apreciar que el cambio social debe hacerte cambiar. Que la adaptación es el elemento diferencial de tu personalidad, porque no por no cambiar uno tiene más seguras sus ideas. Siempre hay que reconocer el cambio personal como un activo aunque surge siempre la sombra de la duda que expresaba el gran director de cine Billy Wilder: “Dicen que no encajo en este mundo. Francamente, considero estos comentarios como un halago ¿Quién diablos quiere encajar en estos tiempos?”. El signo de los tiempos acelera el cambio social y por tanto, los líderes que quieren dirigir, influir y gobernar deben adaptar sus principios con autenticidad para ser un valor como líder. No olvidemos que conocerse implica una alta dosis de autocrítica para crear tu propia autoeficacia. 2.- Transparencia en las relaciones (Relational Transparency). Ser transparente no significa no ocultar nada sino más bien la apertura de querer compartir los conocimientos y las emociones que a uno le pasan. Los directivos que se comportan como Donald Trump entienden que son transparentes porque dicen lo que piensan sin tener en cuenta a los demás y que no ocultan nada. Cuando ser autentico significa decir lo que se piensa pero respetando a los otros y compartir con los demás tus percepciones y comportamientos. La transparencia como apertura a los demás pasa por mostrarse tal y como soy y permitir que otros opinen y compartan los pensamientos y emociones no es evidencia en aquellos directivos “autenticidas” que solo saben ser un yo y nunca un nosotros. Frente a la cita de Obama de la Biblia de que: ”Todos fuimos extranjeros una vez”, tenemos una de Donald Trump que dice con su razonamiento pre-filosófico: “Que todos los inmigrantes mexicanos son criminales”. Los dos son transparentes, pero el primero manifiesta una experiencia, el segundo indica un juicio de valor. Ser transparente puede ser un juicio de valor o una realidad, para mí la transparencia implica compartir y no solo mostrar. De ahí la importancia de justificar que no es transparente quien dice: ”yo digo lo que pienso y allá tú si te gusta o no”. El líder autentico se preocupa de debatir transparentemente con sus congéneres, empleados y colegas para intentar mostrar sin ambages su punto de vista y la sinceridad con que piensas lo que piensas. No se trata de hacer un manifiesto sino de compartir dudas. Y, por último, hay un aspecto que nos cuesta compartir para ser verdaderamente transparentes, son las emociones, no solo por el déficit educativo sino por la cultura empresarial. Hablar de emociones es meterme en compartir opiniones personales que nos pueden comprometer. El debate de transparencia necesita de determinar sus límites porque si no, acabaremos como la expresión de Groucho Marx: “Solo hay una manera de saber si un hombre es honesto, se lo preguntas, y si te dice que sí, ya sabes que es un corrupto”. 3.- Procesamiento equilibrado (Balanced processing). Procesar la información objetivamente, analizando la información relevante y capaz de solicitar a otros sus puntos de vista, no lo suele hacer un directivo con Síndrome Donald Trump. Más bien están hechos a las discrepancias y configuran su opinión con información insuficiente y parcialmente desvirtuada. Estas características son importantes, porque hay multitud de líderes “autenticidas” de escasez de lectura que se les llena la boca de la objetividad, cuando lo objetivo necesita de la fiabilidad intersubjetiva. La única verdad contrasta con su relativismo humano y, por tanto, necesita de percepciones diferentes compartidas desde la honestidad. Esta característica del procesamiento de información es importante para visualizar un mismo hecho desde diferentes perspectivas. Sofía Loren dice en su biografía: “En el tocador de cada mujer ser puede sentir como Aristóteles cuando decía: completa lo que la naturaleza dejó inacabado”, que es una forma elegante de percibir el hecho del maquillaje. Procesar no significa querer influir sino intentar comprender la realidad para ser honestos con ella. Hay muchos directivos que engañan a la realidad, distorsionando su opinión fruto de su dedicación intensiva a crear su propia verdad. Nos encontrarnos con directivos que recogen multitud de datos pero que solo buscan autojustificar su opinión. No deja sin ninguna duda que ser auténtico no es estar encerrado a otras opiniones. Procesar para dudar, dudar para preguntar, preguntar para saber y saber para ser mejor, en nada se parece a esa percepción tuerta del directivo “autenticida”. Acabo esta característica con un reflexión de Mario Benedetti que decía: “Me gusta la gente capaz de criticarse constructivamente y de frente, sin lastimarse ni herirse”. Procesar con dudas es incrementar tu nivel de objetividad. 4.- Moral internalizada (Internalized moral perspectives). El líder auténtico tiene una clara autorregulación de la conducta según sus propios valores y principios personales. No cede a las presiones del grupo y busca consistencia entre sus creencias y sus valores personales. Fuera están los otros líderes que dan lecciones de moral instalados en la razón pública y cuyo nivel de consistencia con su conducta son escasas. Multitud de dirigentes de doble moral sexual, fiscal, social se expresan en diversas sociedades. Muchas veces la moral no son unos principios sino sus conductas éticas. Ser 3H (humilde, honesto y humano) implica tener conductas reales de humildad (no decir que soy tan humilde), dar comportamientos honestos (hacer lo que se dice y decir lo que se hace), dar comportamientos humanos (solidario no es decirlo sino hacerlo). La moral internalizada es personal y no pública y solo es pública a través de tus conductas la ejemplaridad no es hacer las cosas bien sino hacer las cosas y ser responsable de tu conducta. Hay que mirar a la moral con humildad porque si no nos puede pasar como al poeta R. Tagore: “Si lloras por haber perdido el sol, las lágrimas te impiden ver las estrellas”. La estrella de tu moral brilla aunque no haya sol público. En fin, que el populismo de líderes que hablan de honestidad y no aceptan sus errores, que hablan de humildad y no aceptan sus dudas y que hablan de humanidad y no aceptan la diversidad humana, es sin más un sinsentido humano. El líder auténtico que empieza conociéndose profundamente a sí mismo, nos muestra con transparencia como procesa la información y siempre con unos valores morales internalizados que expresa en conductas. En fin, deseamos que las sociedades desnuden a estos líderes que con el Síndrome Donald Trump que vociferan su verdad con sincera ineptitud y creen que su éxito empresarial puede justificar sus rocambolescos juicios. Menos ladridos y más arrullos. Y estando de acuerdo con Nietzsche que “Ningún precio es demasiado alto para el privilegio de ser uno mismo”. Pero debemos ser uno mismo desde el cultivo de las dudas, las preguntas y la sinceridad de lo que eres y lo que sientes. Cultivar como nuestros antecesores y pensar como Horacio: “La fuerza que no va guiada de la prudencia, cae por su propio peso”. Espero que estos tipos de líderes caigan y, ante todo, sirva para que otros no vuelvan a caer… en su redes.
2015-09-22
Las nuevas tecnologías y el coaching: whatsapp
Cuando hay un cambio tecnológico sabemos que hay tres posiciones de adaptación: ser pionero nuevas tecnologias(embarcarse en la novedad por el gusto de estar en lo nuevo), ser colonizador (ver la utilidad y buscarle la aplicabilidad), y ser emigrante (verte forzado a entrar en la tecnología sin querer). Frente a la utilización de las nuevas tecnologías se dan las tres posiciones actualmente entre los profesionales, e incluso una cuarta ser un “social zombi” que son aquellos que niegan su valor y no entran en ella. Para evitar ser emigrante y apostar por ser un colonizador os planeo la gran utilidad de algunas herramientas tecnológicas para el coaching y, específicamente, la utilidad del Whatsapp como medio de comunicación, influencia y supervisión del coach frente al coachee. Todos los usuarios del Whatsapp reconocemos el valor como un nuevo medio de comunicación, pero debemos saber su utilidad para el coaching por cuatro características: 1.- Su inmediatez en el feedback 2.- Su dinámica conversacional tan diferente a un mail. 3.- Su emocionalidad 4.- Y, por último, su usabilidad Vamos a intentar desmenuzar estas ideas: 1. Feedback del coach. Habitualmente un gran problema que tiene la dinámica de sesiones periódicas cada cierto tiempo es la pérdida de la frescura en la opinión del coach sobre el comportamiento emitido por el coachee. La tecnología Whatsapp nos posibilita estar en contacto instantáneo para influir en los pensamientos del coachee. Un último consejo antes de una entrevista de selección, un ánino final previo a una presentación, un refuerzo directo tras la conversación con el jefe, etc. Podemos decir que hemos ganado para la eficacia del coaching una herramienta de enorme valor instantáneo que nos permite a los coach ejercer una influencia pre, inter y post a la evitación de una conducta. Habitualmente, la utilización del Whatsapp previamente es para dar confianza, ratificar opiniones, aclarar términos antes de hacer lo que se ha pactado en el proceso de coaching. Si se utiliza durante la propia emisión de la conducta se pretende obtener el suficiente ánimo para proseguir en dicha acción o simplemente asegurar que el coach está ahí pendiente del coachee. Y en relación a la utilización post, es decir, después de la emisión de la conducta simplemente para reforzar y supervisar la bondad de la conducta emitida. Sin duda, se dota al coaching de una gran herramienta de feedback que además por la parquedad de los términos que se pueden utilizar, debe ser directa y concisa lo que facilita el proceso de feedback, No olvidemos que las herramientas no deben ser útiles sólo al coachee sino también para la labor del coach. El coach puede ir configurando diferentes estrategias donde utilizar el Whatsapp como parte de su intervención. Como decía Rudyar Kipling : ”¿Puede quién ayuda a los demás hacer algo por si mismo?”, y no solo debemos visualizar el whatsapp como herramienta de feedback sino también como medio de comunicación de reconocimiento y de conocimiento para el coach. 2. Dinámica conversacional. Uno de los principales atractivos del Whatsapp es el formato conversación que adquiere entre las dos personas que intercomunica. La brevedad de mensajes se entremezcla con la fluidez entre la conversación del emisor y el receptor. Esta característica del medio es muy buena para expresar sentimientos pero también para reconocer el recorrido de las ideas y la lógica del pensamiento que se produce en el proceso de coaching. Cuando se observa a posteriori como se ha desarrollado una conversación de Whatsapp no solo se reconocen las ideas sino también como se ha ido encadenando y generando las ideas. Es muy interesante, no solo reconocer el problema sino como se ha modelado el cambio de comportamiento en función de las preguntas y respuestas que se han encadenado en la conversación. Siempre recuerdo aquella pregunta que le hicieron a John Lennon: “¿Cuál será la siguiente revolución?” le preguntó un astuto periodista y él respondió: “¡Una buena canción¡”, entonces creó Imagine, yo también creo en la fuerza de una buena conversación por Whatsapp como una buena revolución. La fuerza de la conversación informal, directa y escuchándose mutuamente es una buena dinámica para propiciar el cambio. Las conversaciones a través de Whatsapp son muy interesantes por la facilidad que supone para preguntar y para contestar en poco tiempo y con una rápida sucesión del dialogo. 3. Emocionalidad. No sólo por la utilización de los emoticones, que todos sabemos su fuerza en el momento oportuno, sino simplemente por lo inmediato del feedback, lo escueto del mensaje y la lógica conversacional frente a la comunicación de emociones. Las emociones son fundamentales en cualquier cambio de comportamiento, todos los coachs observamos como su gestión facilita el comportamiento de un coachee. Para trabajar las emociones necesitamos reconocerlas, analizarlas y, ante todo, relativizarlas en un contexto real de aplicación del cambio. Es precisamente esta posibilidad de trabajar las emociones “in situ” lo que hace que el Whatsapp sea una gran herramienta de coaching. No necesita el coachee apuntarse que siente antes, durante y después de hacer el comportamiento pautado con el coach, sino que tiene la oportunidad el coach de poder influir en las emociones en el preciso momento que afloran interviniendo o bloqueando una determinada acción. La gestión de emociones en el coaching necesita de herramientas de feedback instantáneo y, sobre todo, de tener la posibilidad de introducir reflexión en un momento de acción. Cuando utilizo el Whatsapp recuerdo la máxima del escritor André Malraux: “No es lo que muestra lo que define a un hombre, sino lo que esconde”. Lo que no se dice en el Whatsapp es tan importante como las emociones que se dicen. Todavía recuerdo aquel coachee que no se atrevía a pedir un cambio a su jefe y que simplemente me whatsappeo que se había sentido bien manteniendo la mirada al jefe. En seguida supe que sólo le había mirado. 4.Usabilidad. Frente a la llamada telefónica que busca la calidez interpersonal pero que requiere el esfuerzo unilateral de comunicación, el Whatsapp nos permite la sincronicidad con otra acción, es decir, comunicar mientras estás haciendo. No necesito llamar a mi coach y que se me vea, sino simplemente recorro raudamente mis dedos por el teclado del móvil para expresar preguntas y esperar respuestas de mi coach. Es un medio con “cuentapropismo“, es decir, que trabaja por cuenta propia ya que puedes emitir preguntas u opiniones independientemente de que el receptor esté en líneas en el Whatsapp. Yo creo que la usabilidad es enorme para el emisor, y también permite al receptor pensar su respuesta y, por tanto, atinar más en el feedback. Las conversaciones telefónicas tienen el inconveniente de la improvisación del coach, que como bien sabemos también son humanos y se equivocan. El Whatsapp nos permite tener aquel pequeño tiempo de reflexión que nos posibilita emitir una respuesta más acertada. Y como decía Confucio: “Quien volviendo a hacer el camino viejo aprende el nuevo, puede considerarse un maestro”. Los buenos coachs deben pensar que el nuevo medio que se llama Whatsapp no es más que una conversación en la inmediatez de la acción que permite pensar con tiempo las palabras que emites para conseguir una adecuada gestión emocional del consejo dado. Sin duda, el Whatsapp es muy útil para el coaching, adaptarse al cambio es fundamental siempre que se base en un elemento humano. Conversar con Whatsapp al igual que las redes sociales son nuevas formas de gestionar humanamente la necesidad del consejo entre los humanos. El coach debe entrenarse y dar valor a esta nueva herramienta que nos sirve para influir y supervisar en tiempo real. En fin, ser un colono del Whatsapp es una gran oportunidad para ser un coach adaptado al entorno actual y fundamentalmente ser un coach abierto al consejo continuo. La rigidez de las sesiones cada cierto tiempo se suaviza con intercomunicaciones directas y muy reales al estar pegadas a la emisión de las conductas. Y, para acabar, una frase de un psicólogo que siempre me gustó, es de Roy Baumeister que decía: “Es posible que en el coche pasemos el 95% del tiempo conduciendo en línea recta, pero son los giros los que determinan donde acabamos”. Una buena conversación en Whatsapp puede ser esa curva en tu cambio que determine llegar antes o mejor a tus nuevas respuestas. Y si tenéis alguna pregunta…whatsappea.
2015-09-01
El Síndrome de Alexis Tsipras: Negociar desde la desconfianza
En el momento político actual tenemos un típico comportamiento síndrome de tsiprasdirectivo de libro: Negociar desde la desconfianza. Llamo Síndrome Tsipras a aquél directivo que sin tener la confianza de sus interlocutores se lanza a una negociación sin cuartel. Todos nos hemos encontrado con directivos que tras la última crisis tiene un enorme estigma de desconfianza y como si nada, se ponen a negociar desde un rol de poder. La negociación necesita de la confianza para tener éxito. Sabemos que hay diferencias culturales entre los asiáticos, los eslavos, los árabes y los occidentales, pero cada uno con sus reglas idiosincráticas negocian con una serie de principios. Gestionar la confianza es el primer nivel de una buena negociación. Pues como decía la Escuela de Palo Alto a través de Paul Watzlawick, ¿Es posible no comunicar? No; comunicamos al no comunicar. Por tanto, la confianza se comunica aun cuando no se comunique. Igualmente podemos decir que todo es una negociación. Y no se puede estar sin negociar. Como hay que negociar continuamente, no podemos tener el síndrome Tsipras y lanzarnos a negociar sin pensar en la confianza. ¿Cómo se gestiona la confianza en una negociación? Para dar respuesta a esta pregunta la propuesta de Roy J. Lewicki y Alexandre Hiam en su gráfico de 1998: Proponer una negociación en un plano de pérdida de resultados por mantener la relación o de pérdida de relación por mantener los resultado, es una situación asimétrica de gana/pierde que sólo puede ser temporal. Toda negociación empieza por fomentar la relación para no perder los resultados. Como estos autores dicen en el libro, el ser asertivo no implica ceder ni imponer, sino solamente establecer tu opinión como un elemento básico en la decisión. No se puede querer negociar sin tener una relación de más o menos confianza con tu interlocutor. Los directivos con síndrome de Tsipras se lanzan a negociar sin pensar en la relación y se hunden en un balance gana/pierde. El compromiso se avanza desde la relación personal entre las partes y desde al menos la confianza en que estamos negociando. Siguiendo los últimos manuales de negociación, donde se pone hincapié en la confianza, me gustaría destacar estas ideas del proceso exitoso de negociación: 1. Actitud hacia el compromiso. La Primera derivada para generar la confianza es que se quiere llegar a un acuerdo. Y aceptar que el acuerdo no será el que yo quiera totalmente, pero tampoco será el tuyo. Antonio Machado que sabía mucho de negociar decía: “Cuatro principios a tener en cuenta: lo contrario también es frecuente. No basta mover para renovar. No basta renovar para mejorar. No hay nada que sea absolutamente mejorable”. Si Alexis Tsipras hubiese hecho caso a Machado creo que hubiese sido otra la negociación. Tener una actitud orientada a la solución (compromiso) y no al proceso (negociación) es básico para generar confianza. Muchas veces a los sindicatos, les he dicho que convencer por agotar no es agotarnos por el convencimiento. Con esta actitud se enfrentó Suarez en la Transición, Lincoln en el Congreso, etc. 2. Autocrítico desde la convicción. Nadie que está muy seguro genera confianza hoy día. La desconfianza del saber donde se va no debe confundirse con la confianza en tus valores. Estar convencido no significa poder estar en el error. Todos sabemos que se negocia mejor con un “inteligente con principios” que con un “inteligente sin principios” y también sabemos lo difícil de llegar a un acuerdo con un “no inteligente con principios”. Tener principios y valores da confianza, mantenerlas por encima de la razón, la situación y la necesidad es de necios. Hay multitud de Dinosaurios con principios que no han evolucionado y en cambio, hay mucho mamífero con principios que han evolucionado. No me gustan los interlocutores que no cambian en el proceso de negociación. Cambiar es lo inteligente, aún más el saber cambiar a donde, como, por quién y para qué es el sumum de la inteligencia. Hay una frase de Adolfo Suarez que los describe: “La vida siempre te da dos opciones: la cómoda y la difícil. Cuando dudes elige la difícil, porque así siempre estarás seguro que no ha sido la comodidad la que ha elegido por ti”. 3. Representativo en tu rol. No hay más desconfianza cuando una de las partes necesita de terceros para sellar un acuerdo. Negociar implica ceder, plantear, reenfocar, cambiar, hacer trueques, coligarse, etc. y siempre se necesita del poder de los que negocian. Llamar a terceros, sea un comité, un parlamento o un referéndum, genera variables exógenas al proceso de negociar. Ratificar es a posteriori de una negociación, pues si previamente no tiene la legitimidad como interlocutor seguramente genera desconfianza. Ya decía Sabina: “Que ser valiente no salga tan caro, que ser cobarde no valga la pena”. Hay un punto donde el interlocutor debe jugársela en el acuerdo y no ser lo que digan a quién representa. Estas tres características personales o recursos que legitiman una negociación muchas veces no se analizan al principio, en un examen de conciencia. Estar seguro de querer llegar a un acuerdo, de cambiar desde mis valores y de tener la responsabilidad de a quién represento son los elementos de un directivo que toma decisiones en una negociación. Pero hay que completarlo con estas ideas del proceso de negociación que generan una dinámica de confianza: I. Saber reconocer tus errores. El propio Sabina en otra de sus magníficas canciones nos decía: “Cuántos besos me perdí por no saber decirte que te necesito” y la honestidad de reconocer tus propios errores genera confianza. Nadie es perfecto, es más el mayor nivel de perfección al reconocer tu imperfección. Mantener un diálogo desde la construcción de tus errores es básico para no tener puntos débiles en la negociación. Ocultar los errores y enmascarar tus decisiones equivocadas te proporcionan un posicionamiento más débil para negociar. Negociar significa no tener más secretos que aquellos veniales que se puedan reconocer cuando afloran. Y el otro maestro de la negociación que fue Antonio Machado nos decía: “¿Dijiste media verdad? Dirán que mientes dos veces si dices la otra mitad”. Las medias verdades son mentiras aplazadas. No decir toda la verdad significa no decir nada. Lo que no se dice no se puede haber escuchado decía mi querido abuelo palentino. II. Humildad en el proceso. La prepotencia sirve para imponerse en una negociación gana/pierde, pero es una rémora si quieres llegar a un acuerdo. La actitud desafiante de Varoufakis no sabemos si era un postureo pero leyendo sus libros se nota la superioridad de un economista sabelotodo. Se debe abordar la negociación con la humildad de cambiar, de aprender durante el proceso y ante todo, de pensar en tu cambio personal donde vaya la negociación. Ser humilde se confunde con ser débil y no es así, la humildad de Mahatma Gandhi, Teresa de Calcuta o el propio Papa actual Francisco no se puede confundir con la debilidad de sus principios. III. Orgullo de tus cambios. Hace poco leí una biografía de Torcuato Fernández Miranda que le llamaban “el guionista de la Transición” y me acuerdo de algunas frases muy características de lo que representó. Como aquella, “Soy fiel a mi pasado, pero no me ata”. Todos estamos orgullosos de lo que somos pero si nos ata empezamos a tener una vanidad del pasado. Hay que tener orgullo de tus cambios, de la coherencia actual de lo que representa y ante todo, estar continuamente retándote personalmente con nuevas preguntas. El pasado no sirve si no he podido aprender de él para poderlo superar. El propio Torcuato Fernández Miranda decía: “Nunca la pregunta es indiscreta y sobre todo en política, lo indiscreto sería la respuesta”. Estas tres dinámicas de sinceridad con los errores, humildad para cambiar y el sentirse orgulloso de tu propio cambio genera confianza en el proceso de negociación. En fin, como digo a mis directivos en los procesos de Coaching: para negociar bien deben auto reflexionar previamente qué nivel de confianza vas a tener con tus interlocutores. No hay mayor solución creativa expuesta desde la confianza que se resista una negociación. No vale sólo la solución creativa si no te creen porque no has cumplido anteriormente o estás jugando a que pierdes la otra parte. Como dice un proverbio chino: “La negociación se parece al agua de un pozo, al principio está turbia y luego se clarifica”. Muchos directivos necesitan hacerse una ITV de su confianza antes de meterse a negociar, motivar y capitanear nuevas aventuras empresariales. Porque como Goethe apreciaba: “el comportamiento es un espejo en el que cada uno muestra su imagen”. Negociar no significa guerrear, significa pactar, y pactar no es ceder es llegar a un compromiso inestable desde la asertividad de tus conductas. A partir de ahora cuando negocie voy a seguir a Mafalda cuando decía: “¿No sería mejor preguntar dónde vamos a seguir, en vez de dónde vamos a parar?”. Porque dentro de unos minutos tengo que negociar con mi hijo de tres años y… que difícil es.
2015-09-01
Volver al futuro profesional
En la actualidad, estamos en lo que yo llamaría el momento D.C. (Después de la Crisis) por lo tanto, tenemos que volver a pensar que estamos ante un futuro profesional muy diferente al que era hasta ahora. Eso hace que tengamos que buscar nuevas formas de cultura de trabajo, nuevos roles y formas nuevas de prepararnos para ese mercado, estar en modo de creación y de reinvención. Por lo tanto, hay que volver al futuro y para ello tenemos que volver a soñar. La crisis nos ha enseñado es a sobrevivir, pero ahora que estamos en otra situación tenemos que empezar a volver a soñar. Sí, pero ¿qué es volver a soñar? No es ni más ni menos que buscar la suerte. La suerte solo la encuentra quien la busca y es necesario tener una visión a corto, medio y largo plazo, es decir, hacer un análisis que, en época de crisis, no lo hemos podido hacer: Las 3 direcciones temporales. Qué voy a hacer dentro de… 5 Semanas 5 meses 5 años Es muy importante para los profesionales tener en cuenta estas direcciones temporales, sobre todo, porque han cambiado las formas de trabajo y las formas de contratación. Esto conlleva a que el trabajo de futuro está cambiando y no hay que entenderlo como un empleo fijo para toda la vida, ni como un proyecto muy largo… hay que entenderlo como que, tu mejor empleo, son tus capacidades que vas rellenando en todas las ocupaciones que vas desarrollando a lo largo de tu vida profesional. A parte de esto, otro concepto que está cambiando es la cultura empresarial 2.0 y es que la tecnología es el talento en este momento. La transformación tecnológica actual ha conseguido que esté cambiando la visión empresarial. Este tipo de cultura va a estar cada vez más centrada en el compromiso, un compromiso ligado a que el tiempo que tu estés en mi empresa y yo, como empresa, venda talento, oportunidades de desarrollo a las personas… que yo me comprometa a darte el mayor número de oportunidades posibles para que tu tengas el máximo nivel de empleabilidad. Esto nos permitirá evolucionar y tú tendrás que irte de mi empresa. Este es el modelo y, por mucho que nos pese, las empresas tienen que ser mucho más sinceras con las personas. La diversidad de talento es otro concepto que va a cambiar. No solamente diversidad de género o diversidad generacional, sino también diversidad de cultura, diversidad académica, diversidad de experiencia… Un equipo potente en un futuro es aquel que, claramente, tenga talentos más diversos. Más potente que tener talento, es tener talento diverso, diversidad de visiones para complementar un equipo de alto rendimiento. Pero… ¿y cómo motivamos a los nuevos profesionales? Una de las formas motivacionales que teníamos en mi generación, en la generación en la cual yo estaba inscrito era, por ejemplo, la escalabilidad del rol, es decir, la posibilidad de promocionar dentro de una empresa a tener puestos directivos. Hoy en día, la puntación que tienen las nuevas generaciones en la escalabilidad del rol no es tanto su fin como el hecho de la autoeficacia. Por lo tanto, la motivación está cambiando es cada vez más intrínseca, los criterios motivacionales empresariales van más hacia el engagement, hacia una generación de confianza, hacia el comprometerse con un proyecto y una visión. Y por último, hay una serie de competencias emergentes, unas características que tienen que tener los empleados. No porque la digitalización y la globalización están cambiando, sino porque este entorno tan tecnológico está generando unas nuevas competencias emergentes. Estas competencias son una conclusión de un estudio finalizado en enero de 2015 a través de la Asociación Educación Abierta y hemos alertado un modelo emergente de nueve competencias que, antes de la crisis, tenían menos importancia y ahora, son más valoradas: 1. La capacidad de actuar adecuadamente tras tener una adversidad en un entorno laboral. 2. Flexibilidad, es flexibilidad totalmente a la adscripción de proyectos empresariales. 3. El compromiso, el engagement como ya decía estamos ante una generación de confianza. 4. Inteligencia colectiva y colaborativa es una inteligencia diferente dispuesta a enseñar ante otra inteligencia más individual que se tenía. 5. Networking es una de las principales habilidades que tenemos que tener para encontrar empleo. 6. La creatividad que es algo que cada vez se está potenciando mucho más. 7. Ser prosumidor, no solo consumir información sino ser tú, tu propio productor de información 8. Gestión de equipos virtuales. 9. Y como no, la capacidad de aprendizaje tiene que ser total. En fin, en este momento estamos cambiando los sistemas de trabajo tradicional y cada vez vamos a trabajar más por proyectos, incluso en varios proyectos a la vez y mucho en red; y es que hay una forma diferente de tener trabajo sin tener empleo, competencias diferentes para este futuro del trabajo/ trabajo del futuro, contrataciones diferentes.
2015-07-14
Hablando de selección
Unos de los procesos maravillosos que tienen las empresas es la capacidad de poder seleccionar grandes profesionales para que puedan llevar la imagen, la marca y el desarrollo de de la propia empresa. La selección de personal, o selección de personas como la llamamos hoy en día, se debe hacer con mucha profesionalidad. Los departamentos de recursos humanos tienen que apostar fuertemente por hacer un buen proceso de selección. Los procesos de selección necesitan ante todo, pensamientos de recursos humanos muy abiertos. No vale tener una gran política de employer branding si no sabemos después captar, atraer, desarrollar… a los candidatos de la humanidad más adecuada. Es importante también que pensemos cuánto se pierde en seleccionar a una persona adecuada o a una persona inadecuada. En este mundo actual de 2.0 ya no tenemos problema de reclutamiento pero seguimos teniendo problemas para seleccionar con la confianza de conseguir tener profesionales, no solamente talento sino principalmente personas. Personas que se sepan comprometer, personas que se sepan desarrollar, personas que crean, en el tiempo que van a trabajar en esa empresa en: la filosofía, la cultura, la forma de ser de la misma empresa. No podemos tener, solamente, en las empresas, Ronaldos y Messis, tenemos que tener gente que juegue en diferentes sitios y que tengan su camiseta, su saber y llevar a cabo, lo que es la cultura de la empresa. La selección por confianza es un gran valor que aporta el departamento de recursos humanos en este momento. No se trata de tener grandes gentes, sino tener personas muy grandes.
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