Abordar los ERTE con el menor impacto en el empleo

¿Qué está pasando y qué va a pasar con los procesos de reestructuración en la era “postcovid”?

Martín Godino (M.G.): El impacto de la pandemia en el tejido productivo ha sido y sigue siendo enorme, y en España, lamentablemente, más que en otros países. Pero hay un dato relevante y es que la intensidad de los efectos ha sido dispar en función de los sectores de actividad. Ello va a tener como consecuencia, posiblemente, que los procesos de reestructuración no vayan a tener el mismo alcance ni la misma solución en cada uno de ellos. Mi percepción es que en los sectores más afectados por los ERTE de fuerza mayor (hotelería, restauración, agencias de viajes…) es muy probable que los ERTE por causas productivas sean un instrumento suficiente que permitan prolongar el ajuste de plantilla durante más tiempo porque la recuperación no será inmediata, pero que, a la vez, puedan eludir las medidas de flexibilidad externa.

Por el contrario, en sectores menos afectados directamente por las limitaciones de actividad de todos estos meses, el impacto en la cuenta de resultados sea, sin embargo, de carácter más duradero, en realidad estructural, y posiblemente deberán abordar procesos de reestructuración a través de despido colectivo. Es lo que puede atisbarse en sectores como la construcción, financiero, energía, etc.

Ojalá que sea una apreciación errónea, pero la impresión es que la retracción del consumo y el incremento o retraso en el pago de deudas puede tener un efecto muy perjudicial en muchas empresas.

¿Qué tipo de medidas cree que serían las más adecuadas para minimizar la pérdida del empleo en las empresas?

M.G.: Cuando realmente concurren causas económicas o productivas de entidad suficiente, la verdad es que es inevitable la pérdida de empleo. Pero es cierto que es posible, al menos, minimizar su impacto con medidas temporales, cuando sea posible, que ayuden a la recualificación del personal y, por tanto, a que puedan ser readaptados en otras actividades que puedan tener más ocupación dentro de la empresa o en otras empresas del grupo o externas que participen en la cadena de valor. Es decir, la suspensión del contrato con recolocación posterior y programas de formación durante el tiempo de suspensión pueden ser potentes medidas para evitar despidos.

Belén Ferrer (B.F.): Este es un punto realmente interesante. Desde LHH, conversamos con muchas empresas y uno de los aspectos que identificamos como necesarios es impulsar e implantar medidas preventivas para que los trabajadores, en casos de desvinculaciones futuras, estén preparados para afrontar la búsqueda de empleo sin que se nos haga cuesta arriba.

Observamos que las medidas de flexibilidad interna se contemplan cada vez más y se dan opciones de movilidad funcional, cambio a otras empresas del grupo, movilidad geográfica…, pero lo cierto es que cuando evalúan las competencias de los profesionales, sus conocimientos, la posible adaptación al nuevo puesto, se encuentran con falta de habilidades y de competencias digitales, idiomáticas, de resiliencia y de actitud a afrontar con agrado esos cambios ofrecidos. Esto es una dificultad.

Quizás si en las empresas impulsáramos programas de mapas de talento para conocer qué tenemos en la casa y hacia dónde podríamos orientar la formación continua y moviésemos más a los profesionales de puestos haciendo que cada cierto tiempo pasen a desempeñar otras funciones, el proceso de desvinculación no sería tan traumático y la recolocación posterior se reduciría en el tiempo.

¿Qué medidas diferenciadas atendiendo a la tipología de las empresas (grandes, pequeñas…) sectores de actividad… considera que podrían ayudar a mantener el mayor número de empleos que sea posible?

M.G.: Más que medidas diferenciadas, quizá habría que simplificar los procedimientos cuando se trata de empresas pequeñas o medianas. Los procesos de flexibilidad interna y externa se han convertido en una carrera de obstáculos a través, fundamentalmente, de una interpretación muy exigente de los requisitos formales por parte de los tribunales, que hacen extremadamente difícil seguir correctamente todos los pasos si no es con un asesoramiento externo muy especializado. Y eso para empresas de dimensión reducida es caro y complicado.

B.F.: Esto que comentas tiene una gran importancia, Martín, porque si nuestro marco jurídico laboral ya es poco flexible, si además los tribunales no facilitan con sus interpretaciones ganar en flexibilidad, y las empresas tienen aún un largo camino por recorrer impulsando e implantando medidas que fomenten esa movilidad interna, nos encontramos un panorama complicado para ser ágiles a la hora de adaptar nuestras organizaciones a la realidad del mercado con un reducido impacto sobre el empleo. Creo que es una asignatura pendiente sobre la que todos debemos trabajar.

Las empresas cada vez más están valorando otras medidas distintas del despido colectivo para llevar a cabo la desvinculación de sus trabajadores. ¿Detecta algún cambio de tendencia en este sentido de eludir el inicio de un expediente de despido colectivo y apostar por otras medidas menos traumáticas como las bajas incentivadas, prejubilaciones…?

M.G.: Se aprecia aquí una contradicción evidente. Por un lado, es cierto, en parte por lo que antes decía, que muchas empresas prefieren huir del despido colectivo porque es de tramitación compleja, con riesgos de incurrir en defectos de forma, y además siempre genera más “ruido” social. Pero, a la vez, la interpretación de los tribunales, con la que coincido, señala con más contundencia que los procesos de reestructuración que afectan a un volumen de empleados superior a los umbrales numéricos que establece el artículo 51 ET, corregido por la interpretación que el TJUE realiza de la Directiva comunitaria sobre despidos colectivos, deben abordarse precisamente a través del procedimiento de despido colectivo, porque es el que garantiza la participación efectiva de los representantes de los trabajadores.

B.F.: Comparto esta opinión, la participación de los representantes de los trabajadores es absolutamente necesaria y garantizará una negociación con garantías para las dos partes. Quizá se están adoptando estas medidas porque son más económicas para las empresas…

M.G.: No son más económicas, son menos conflictivas. Esa es la razón, creo, de su utilización creciente.

¿Y qué otros cambios de tendencias identifica?

M.G.: Los ciclos económicos y empresariales son cada vez más cortos y rápidos, de manera que los procesos de reestructuración no son necesariamente una patología, sino una necesidad de adaptación al momento de la empresa, y por ello han de dejarse de tratar como algo excepcional y verlos más como una transición para volver a situar a la empresa en el mercado. Por eso, es importante que estos procesos vayan acompañados de programas de empleabilidad y recolocación, porque lo importante es proteger el empleo más que el puesto concreto de trabajo.

B.F..: Sin duda, esto es una realidad, pero estos programas de empleabilidad y recolocación solo llegan a una pequeña parte de los trabajadores y habitualmente a profesionales de empresas multinacionales, donde este tipo de servicios está más extendido. Sobre esto también deberíamos trabajar, para que el acceso a estos programas llegue a la pyme y la micropyme, pues es ahí donde se concentra la mayor pérdida del empleo; recordemos que supone el 93 % de nuestro tejido empresarial.

Otro tema de interés es el de los ERTE y qué están haciendo las empresas con sus trabajadores durante este periodo. ¿Qué nos puede decir desde su experiencia?, ¿qué recomendaciones puede dar a los departamentos de RRLL y de RRHH? ¿Por qué la Formación es pieza fundamental en este proceso?

M.G.: Como antes señalaba, el ERTE no debería ser solo un periodo de suspensión de contrato, sino, cuando sea posible, de refuerzo de la formación y de las competencias de la persona trabajadora, e incluso, cuando sea necesario, de reorientación de su carrera hacia otras actividades con mayor demanda. Es la manera de evitar que lo coyuntural, lo temporal, se termine transformando en estructural, en pérdida de empleo. Hay algún ejemplo interesante en alguna empresa tecnológica de primer nivel que podría servir de modelo para otras.

LHH es la empresa líder a nivel mundial en acompañar a las personas y organizaciones en sus procesos de cambio y transformación.

Estamos especializados en diseñar e implementar Planes de Recolocación Externa, Proyectos de Recualificación Profesional y Programas de Reindustrialización en contextos de Despido Colectivo, así como servicios de Outplacement y Transición de Carreras en salidas individuales.

Ofrecemos soluciones innovadoras en Planes de Bajas Incentivadas y Programas de Prejubilación que minimizan el coste de las Aportaciones al Tesoro para el colectivo de trabajadores de 50 o más años.

Estamos presentes en 64 países a través de 402 oficinas. En España, disponemos de 112 oficinas homologadas por el Servicio Estatal Público de Empleo.

Martín Gordino