Talengo ayuda a Aegon a desarrollar líderes conscientes y comprometidos

¿Qué motivó a Aegon a poner en marcha un programa de liderazgo? ¿Qué carencias u oportunidades detectaron que hacían necesario este impulso?

Tomás Alfaro, CEO de Aegon (T.A): Nos dimos cuenta de que necesitábamos elevar el nivel de nuestros managers para cumplir con nuestros objetivos estratégicos. Tenemos ambición y proyectos muy relevantes en muchos ámbitos, tanto en el desarrollo de negocio como en el crecimiento, y necesitábamos managers a la altura. Estábamos convencidos de que podíamos obtener mejores resultados si todos ellos compartían una visión de liderazgo alineada con nuestra estrategia de educación en el servicio y con la importancia de la estrategia en cada nivel de la compañía.

¿Por qué eligieron a Talengo como socio para desarrollar esta iniciativa? ¿Qué aportó su enfoque?

Smara Conde, directora de RRHH de Aegon (S.C.): Cuando nos planteamos este reto con los objetivos que ha mencionado Tomás, realizamos una búsqueda exhaustiva y contactamos con varios proveedores. El enfoque que nos resultó más práctico, experiencial e innovador fue el de Talengo, con quienes posteriormente hemos ido construyendo el programa en total sintonía.

¿Cómo se alineó este programa con la visión de negocio y los objetivos de transformación cultural de Aegon?

T.A.: En Aegon tenemos una estrategia de negocio muy clara y definida, en la que la transformación cultural es un pilar clave, también para nuestros managers. Para hacerlo posible, necesitamos un liderazgo que combine dos aspectos: por un lado, las capacidades de negocio, aquello que cada profesional hace bien en su día a día; y, por otro, una visión clara del liderazgo basada en el desarrollo de habilidades más soft, que para nosotros son fundamentales. El programa está muy enfocado a potenciar precisamente esas capacidades.

¿Cómo fue el proceso de implementación del programa de liderazgo? ¿Qué elementos consideraron clave?

Marta García-Valenzuela, socia de Talengo (M.G.-V.): Para nosotros era fundamental respetar el espíritu y los objetivos de Aegon. El programa debía fomentar dos aspectos fundamentales: pensar “fuera de la caja”, impulsando un viaje del yo al nosotros para reforzar el liderazgo, y generar un fuerte sentido de comunidad. Desde el inicio lo trabajamos en partnership, cocreando con el equipo de Aegon. Nos sentimos parte de un mismo equipo, y esa apertura, flexibilidad y trabajo conjunto han sido claves para el éxito del programa.

¿Cuáles han sido los principales resultados obtenidos?

Catherine Minardi, HR manager de Talento y Desarrollo (C.M.): La acogida del programa ha sido muy positiva: hemos superado el 80 % de participación en todas las iniciativas. Llevamos dos años desarrollándolo, con distintas dinámicas que han ido evolucionando. Este año, el foco está en reforzar la comunidad, por eso hemos incorporado muchas actividades grupales para impulsar el trabajo en equipo, lo que exige que los líderes actúen de manera más transversal.

Los resultados han sido muy buenos: una valoración media de 9 sobre 10 en prácticamente todas las actividades y, lo más importante, una mejora palpable en las relaciones entre los managers, con el objetivo de romper los silos, que consideramos fundamental.

Ha habido reticencias por parte de algunos líderes?

C.M.: Más que reticencias, lo que hemos visto ha sido flexibilidad y capacidad de adaptación. El programa se ha desarrollado escuchando y recogiendo feedback para ir ajustando dinámicas. El reto es grande porque hablamos de unos 130 managers. Para gestionarlo, hemos combinado dinámicas globales con otras más re ducidas, alternando grupos para generar diferentes experiencias y
cohesión. Esa variedad ha sido clave para el éxito. Es cierto que a veces cuesta porque todos estamos muy centrados en la ejecución del día a día y estas iniciativas apuntan a una ambición de futuro. Hemos procurado que cada sesión generase conversaciones y aprendizajes valiosos, de manera que nadie quisiera perderse la siguiente. M.G.-V.: Por mi parte, creo que ha prevalecido el espíritu de respeto a la diversidad de líderes que deben compartir unos comportamientos de liderazgo para impulsar la transformación y la estrategia. Pero también entendemos que no todos  aprenden ni se ven impactados de la misma manera. Por eso, intentamos que el programa tuviera la variedad suficiente para que todos se sintieran representados.

¿Qué papel jugaron herramientas como el toolkit para managers o las dinámicas de innovación en el éxito del programa?

Juan Luis Jimeno, Engagement manager en Talengo (J.L.J.): Desde el inicio quisimos que este no fuera un programa de liderazgo al uso. Normalmente, estos programas se centran demasiado en el rol del líder como gestor de equipos y en un management clásico. Nosotros buscábamos algo distinto: ayudar a los líderes a reconectar con su nuevo rol y con lo que la estrategia de la compañía necesita de ellos. Eso implicaba diseñar dinámicas que, en ocasiones, podían resultar incómodas, porque el crecimiento real exige salir de la zona de confort. Muchas actividades se plantearon de forma inesperada e incluso arriesgada para provocar reflexiones profundas. Uno de los retos era sorprender a los participantes con enfoques distintos a las formaciones tradicionales y, con ello, generar aprendizajes realmente efectivos.

Detrás, Azucena Muñumel (HRBP) y Smara Conde; delante, Beatriz Moreu (HRBP), Tomas Alfaro, Sara Pérez (HRBP), y Catherine Minardi, de Aegon.

¿Qué cambios observaron en los participantes tras su paso por el programa? ¿Se han producido mejoras tangibles en la gestión de personas?

C.M.: Este es un trabajo a largo plazo, pero ya estamos viendo señales claras: existe una mayor intención de conectar entre áreas y de entender que si un departamento no colabora con otro, será imposible alcanzar los objetivos estratégicos que impulsamos desde la compañía. Esto se refleja en más conversaciones entre equipos y en un aumento del feedback, incluso cuando es difícil, pero con mayor claridad y transparencia. 

S.C.: Aunque cada líder está en un momento distinto de su desarrollo, sí se ha generado esa conexión. El hecho de trabajar tanto en grupos grandes como en grupos pequeños ha favorecido que los managers se busquen entre sí para compartir experiencias y soluciones. Nuestra cultura se basa en las conversaciones, y este programa ha potenciado que sean más abiertas, prácticas y útiles, del estilo: “Tengo un reto con mi equipo, ¿cómo lo gestionarías tú?”

Uno de los resultados señalados es la creación de una “comunidad de liderazgo”. ¿Qué significa esto en la práctica?

T.A.: La comunidad de liderazgo es nuestra forma de conectar a managers y equipos, evitando la creación de silos. Queremos que, aunque trabajen en áreas distintas, los managers se conozcan, comprendan los retos de los demás y puedan ponerse en su lugar. Para ello los mezclamos en dinámicas, fomentamos el intercambio de experiencias y construimos una red que favorece la colaboración y la eficacia.

S.C.: Esto es aún más relevante en nuestro modelo híbrido, donde no siempre coincidimos físicamente. Si no cultivamos estas conexiones, sería más difícil ejecutar la estrategia. La comunidad de liderazgo se ha vuelto esencial y, además, está creciendo de forma orgánica: al principio Recursos Humanos dinamizaba más, pero ahora son los propios managers quienes impulsan las conversaciones y comparten contenidos o reflexiones en Teams.

M.G.-V.: Desde fuera hemos visto una evolución muy clara: los managers han pasado de ser espectadores a asumir un rol protagonista en la transformación. Han dado ese paso adelante que exige su función en la compañía. Lo más valioso es que los nuevos managers se integran rápidamente en la comunidad, lo que garantiza que la red siga viva y creciendo en el tiempo.

 ¿Qué rol jugó el compromiso de los managers intermedios en el éxito del proceso de transformación?

C.M.: Ha sido principalmente de coordinación y tracción, para que todas las iniciativas y dinámicas sean interesantes y efectivas. Escuchamos constantemente, adaptamos los temas según las necesidades y mantenemos el seguimiento de todo lo que se hace para garantizar que el programa avance correctamente.

S.C.: Trabajamos con Talengo en la cocreación del programa, pero también actuamos como garantes de que el programa cumpla su objetivo estratégico. Aseguramos que nunca se pierda de vista la meta, escuchando, adaptando y manteniendo el foco en lo que queremos lograr. 

M.G.-V.: Su rol va más allá de la coordinación, los managers intermedios creían en lo que hacían, no solo ejecutaban un mandato. Tenían respaldo presente de la alta dirección, lo que les dio legitimidad y seguridad. Han pasado a ser verdaderos creyentes del programa, impulsando un cambio que apela no solo a la razón, sino también a otros aspectos del liderazgo, generando crecimiento incluso a través de cierta incomodidad.

¿Cuáles fueron las claves que marcaron la diferencia en este programa?

J.L.J.: Una de las claves ha sido conectar el programa desde el inicio con la realidad, el momento y la estrategia de la compañía. Cada iniciativa fue cocreada con un alto estándar de calidad y exigencia, lo que permitió que tanto el equipo de Aegon como Talengo pusieran lo mejor de sí para lograr resultados efectivos.

C.M.: Nuestro equipo estuvo a tope, siendo exigentes y rigurosos, y esto ha sido mutuo con Talengo. Hemos sostenido el seguimiento de todo lo que se hacía para asegurar que las dinámicas fueran interesantes y efectivas. Este programa tiene un enfoque 100 % colaborativo: romper silos y reforzar la transversalidad, consolidando la comunidad de liderazgo. Es amplio y diverso: incluye masterclasses, fast track, y sesiones presenciales y virtuales, para que siga evolucionando y generando impacto.