Captación y fidelización: cómo hacer una empresa atractiva para conseguir estos dos grandes objetivo

La pandemia del covid19 sobre todo ha acelerado cambios que ya se intuían. También ha servido para implementar nuevos modelos de trabajo en los que no solo importa el cuándo y el dónde se trabaja, sino el cómo y el porqué. El propósito es lo que sirve para atraer y fidelizar al talento, que al final es lo que hace a las empresas más competitivas, algo que se torna especialmente crítico en un sector como el tecnológico, en el que se ubica SENER, donde el 75% de la plantilla está formada por ingenieros. Iratxe Angulo, responsable de Dirección de Personas de SENER en Bilbao, apunta que “sabiendo de la escasez de profesionales disponibles”, uno de los objetivos de la compañía es “hacer partícipes del propósito de la misma a los agentes que son parte importante de esa atracción de talento. El técnico de selección trabaja muy estrechamente con el manager que demanda una posición y entre ambos analizan la estrategia más adecuada para captar a esas personas”. Para Angulo también es clave “involucrar a todo el negocio en las actuaciones: es necesario que haya una comunicación hacia el exterior de lo que hacemos y para ello estamos incluyendo a profesionales del Marketing en cada uno de los negocios”. “Si queremos atraer y seducir a los candidatos, hemos de venderles un buen producto”, apunta aludiendo a la marca empleadora.

Los empleados, los primeros embajadores

Fernando Rodríguez, People director de Omnicom Media Group, añade asimismo que “hay que estar donde está el talento que necesitamos”. Y señala: “Ahora, por ejemplo, está en redes sociales, así que debemos usar el medio para hacer cosas importantes y significativas para ellos, de manera que nos tengan en su radar como si fuéramos una marca más”. En su opinión, existe otra clave: la cultura de la compañía. “Hemos de ser conscientes de que no todas las personas encajan en una compañía ni en una cultura corporativa, pero también de la coherencia dentro de esa cultura”. Para Rodríguez, “ser lo que dices ser es fundamental, puesto que si aparentas algo que no eres es muy difícil fidelizar a ese talento”. Algo que, en palabras de Xavier Llenas, director de Formación de Banco Sabadell, debe hacerse desde el minuto cero. Para Llenas, las empresas deben poner en valor las bondades de su cultura corporativa, algo que implica “compartir esa cultura, así como explicar el compromiso social y medioambiental de la compañía, compromiso que cada vez más empleados buscan en las empresas en las que trabajan”.

Para Llenas también es fundamental “ver qué se hace con el talento interno para lograr que los empleados se conviertan en nuestros mejores embajadores”, algo que en Banco Sabadell se vehicula a partir de dos colectivos. El primero, los más de 600 voluntarios de formación que comparten su actividad en redes sociales y ayudan a generar una imagen de marca, y el segundo, los más de 400 embajadores que a través de LinkedIn, Twitter e Instagram ayudan a promover la imagen del banco y las bondades de trabajar en él. “Involucrar a tus empleados para que sean los mejores embajadores de marca es fundamental”, subraya Llenas. Una práctica que también se lleva a cambio en SENER, apunta Iratxe Angulo, con el objetivo de que ellos mismos “puedan vender las bondades de trabajar en la compañía y a la vez nos sirvan para recomendarnos a personas de su entorno que puedan optar a las posiciones que ofrecemos”.

Comunicar internamente y proyectar externamente

Al tomar la palabra, Juan Camacho, Learnlight general manager & head of People, se refiere al cambio de concepto por el que estamos pasando y apunta cómo el empleado se ha convertido en cliente interno de la empresa. “Es interesante reproducir el proceso que seguimos con el cliente externo con el cliente interno”, señala. Aunque para ello existan muchas herramientas a nuestro alcance, lo más importante a su parecer “es que las empresas reflexionen sobre dónde se posicionan culturalmente: qué es lo que son y qué quieren ser para, después, decidir cómo quieren transmitirlo”. La clave, insiste, “es reconocer cuál es nuestra cultura y nuestros puntos fuertes, algo íntimamente ligado al Employer Branding”.  

Iratxe Angulo también comparte con los demás el hecho de que “para atraer el talento cabe estar muy presentes en redes sociales, cuidar esa imagen y generar comunidad en torno a lo que publicamos”, algo que, dado el déficit de ingenieros en el mercado, se debe acompañar de otras iniciativas. Una de ellas es el trabajo que SENER hace de la mano de centros educativos y universidades como la del País Vasco: “En la UPV hemos creado un aula de aeronáutica que nos sirve de cantera. En los foros de empleo y jornadas de puertas abiertas, la compañía intenta que uno de los colaboradores que se haya incorporado recientemente a sus filas comparta su testimonio". “Para nosotros, que tenemos herramientas propias, la cantera es crítica, por eso acudimos a centros educativos”, apunta también Fernando Rodríguez. Este destaca que, a veces, el talento que es necesario incorporar ya está en la compañía, “lo que ocurre es que no siempre tiene la forma que necesitamos, con lo que la capacitación o reskilling de esas personas con las que ya contamos se torna fundamental”. Rodríguez añade asimismo como en Omnicon Media también cuentan con palancas de talento como “la formación, a través de la que dotan a los colaboradores de las herramientas o capacidades que creemos que serán necesarias en el futuro”.

Anticipar esas oportunidades de desarrollo ya desde el momento de la selección es algo que en Banco Sabadell está funcionando muy bien. Lo explica Xavier Llenas: “Presentar programas de desarrollo y acompañamiento que van a suceder desde el momento que alguien se incorpora dota de valor añadido al proceso.”

Foco en la salud mental

Los factores que llevan a una persona a buscar otro empleo son varios. Xavier Llenas, citando un reciente estudio llevado a cabo por Infojobs, los resume en tres: la prioridad de la salud mental y de opciones de conciliación, y la necesidad de cambio y de nuevos retos. “En nuestros reconocimientos médicos ya hemos incluido la valoración del estrés como ítem -señala Llenas-, porque sin detectarlo no podemos gestionarlo ni mucho menos prevenirlo.” En ese sentido, apunta, “el factor del management y del liderazgo es fundamental”. El gran reto, en su opinión, “es no olvidarnos de lo que ha pasado todo este tiempo y aprender de las mejoras que ha traído consigo en términos de flexibilidad, conciliación, buscar ese modelo de trabajo que en cada empresa, unidad o función va a ser distinto, etc., algo que al final va a ser fundamental a la hora de captar y fidelizar el talento”. Ese foco en las personas, en SENER se traduce en el programa SENER Care, centrado en el cuidado integral de la persona, a nivel mental, físico, familiar, etc.

En Onmicon Media Group son conscientes de que, a raíz de la pandemia, las personas se han replanteado muchos aspectos de su vida, de ahí que hayan puesto en marcha, por ejemplo, un programa corporativo para cuidar de la salud mental de sus empleados. “Lo que está claro es que como compañía no podemos obviar esas iniciativas ligadas al propósito y al apoyo de las personas”, insiste Fernando Rodríguez. Una afirmación de la que Juan Camacho coge el testigo para hablar de esa “cara B” de la pandemia. “Esa cara más oscura tiene que ver con el enorme impacto en la salud mental, lo que se ha llamado un trauma colectivo”, afirma. “Esto a las empresas nos ha hecho poner de una vez por todas el foco en las personas, porque ya no basta con pensar que los empleados son meras piezas intercambiables de un organigrama, incluso con un buen salario, sino que hay que ofrecerles algo más”, destaca.

Alinear la formación y los objetivos de negocio

Para hacer crecer la reputación de la marca empleadora, Fernando Rodríguez apunta que “cultura y liderazgo deben estar bien apuntalados”. Ahora, prosigue, “a la ecuación se suman flexibilidad y work-life balance, que debemos incorporar de manera sistémica y permanente, y el propósito, que sobre todo interesa a las generaciones más jóvenes”. Y sentencia: “Si no existe coherencia en ese propósito, o no la hay entre el propósito empresarial y el personal, la pérdida de confianza está servida”. Juan Camacho afirma a su vez que se trata de establecer una relación bidireccional con el empleado, que ahora se sitúa en el centro. “La compañía transmite los comportamientos y resultados que espera, pero también lo que le ofrece a cambio de ese esfuerzo, que no solo es la remuneración.” Se trata, por lo tanto, “de escuchar al empleado a través de encuestas y de estar más cerca de él para saber qué necesita, qué le inquieta, etc.”, algo que en su opinión “nos va a a ayudar a fidelizarlos”.

En SENER, ya habían empezado a implantar la flexibilidad antes de la pandemia y ahora tienen en marcha el programa esWorking, que permite trabajar en remoto en función de las necesidades de las personas. “Todas las iniciativas se adaptan a las necesidades de cada persona, y las de una persona que empieza quizás sea lograr un desarrollo mayor y con impacto social; el que esté creando una familia, priorizará esa flexibilidad y adaptación de las formas de trabajo, y el más veterano, que acusa determinadas enfermedades o estrés, valora otras iniciativas”, apunta Iratxe Angulo. En este punto, Juan Camacho subraya la “importancia de la customización del cuidado del empleado” y vuelve a incidir en el paralelismo de lo que las empresas hacen con el cliente externo: “Al final la compañía debe detectar las necesidades e intereses del empleado y para ello debe situarse cerca de él y, después, ofrecerle a cada uno lo que necesite”.

Esa personalización de la Employee Experience también debe extenderse a elementos como el aprendizaje y el desarrollo, un aspecto clave, para Xavier Llenas, “a la hora de mejorar la empleabilidad del talento interno”. “Apostamos por programas a medida para cada función, además de favorecer cada vez más esa cultura del aprendizaje continuo”, afirma, algo que no quita que el banco deba tener una oferta formativa lo suficientemente amplia “para que cada uno pueda dibujar su propio itinerario”, algo que se hace patente en el Campus, al que el 50% de los empleados del banco accede al menos una vez al mes, un logro que Llenas atribuye “al trabajo que estamos haciendo para que esa cultura del aprendizaje y de la mejora continua forme parte de nuestro ADN”. Al final, tal como sostiene Juan Camacho, “la formación debe estar cada vez más orientada a la estrategia de la empresa, a obtener resultados, con lo que desarrollar el talento interno nos va a ayudar a fidelizar ese talento”. Una apreciación que secunda totalmente Xavier Llenas: “La experiencia de aprendizaje sobre todo tiene que responder a una necesidad real y debe alinearse con la estrategia del negocio. Debe ser personalizada, práctica, vivencial y significativa, así como generar sentido, impactar y provocar cambios en quien la hace.”