Sostenibilidad (ESG) y aprendizaje: dos caras de la misma transformación

¿Cómo contribuye la formación continua al avance real de los compromisos ESG dentro de las organizaciones? ¿Qué papel juega el desarrollo profesional en el impulso de la “S” dentro de la ESG?

La formación continua es una de las herramientas más poderosas para convertir los compromisos ESG en acciones reales. Muchas veces, las estrategias ESG se arriesgan a quedarse en el papel si no hay una base sólida de conocimiento, comprensión y, sobre todo, capacidad de aplicación por parte de los equipos. Y es precisamente ahí donde entra la formación y el desarrollo personal. Al capacitar a los equipos, no solo en aspectos técnicos, sino también en competencias humanas, éticas y sociales, se genera una cultura corporativa alineada con los principios de sostenibilidad. No basta con tener políticas inclusivas o buenas intenciones en términos de equidad; es necesario dotar a las personas de los medios y conocimientos necesarios para desarrollarse en entornos de trabajo cada vez más diversos, colaborativos y cambiantes. Apostar por la formación es estar comprometido con el bienestar de los colaboradores, con su empleabilidad futura y con la reducción de desigualdades dentro y fuera de la organización.

Además, el desarrollo profesional actúa como un motor de motivación, pertenencia y compromiso, elementos esenciales para el éxito de cualquier estrategia de sostenibilidad. Cuando una empresa invierte en sus personas, está creando las condiciones para que esas mismas personas impulsen, desde sus roles, los objetivos ESG de forma activa, consciente y efectiva.

Invertir en formación continua no es un lujo ni un gasto. Es una decisión estratégica que impacta directamente en la retención de talento, en el compromiso de las personas, y en la capacidad de adaptación y resiliencia frente al cambio. En un mundo en constante transformación, solo las organizaciones que aprenden serán capaces de mantenerse relevantes y sostenibles a largo plazo.

¿Qué condiciones debe tener una organización para convertirse en una auténtica learning organization? Desde tu experiencia ¿Cuáles son las herramientas para fomentar un entorno de aprendizaje en las empresas?

Para que una organización se convierta en una auténtica learning organization, es fundamental que el aprendizaje esté en el centro de su cultura y de su estrategia. No se trata simplemente de ofrecer formación puntual, o gastarse el crédito de Fundae. Desde luego que integrar la formación como un beneficio y aprovechar los incentivos estatales que existen es parte de la ecuación, pero si realmente queremos construir una organización que aprende, el aprendizaje tiene que formar parte de nuestro ADN, de la forma en la que operamos y nos relacionamos con nuestros equipos.

En las learning organizations existe un compromiso claro con el desarrollo de las personas, entendido como una responsabilidad interna del empleador y una apuesta estratégica por la sostenibilidad del talento y del propio negocio.

Desde mi experiencia, para fomentar un entorno de aprendizaje lo primero que cualquier organización tiene que tener son líderes comprometidos con su desarrollo personal y a la vez con el desarrollo de sus equipos. Líderes que actúan como mentores y que entienden el aprendizaje como parte esencial del (de los) proceso(s) de transformación. Liderazgos que crean entornos donde las personas sienten que se están desarrollando y pueden crecer, experimentando mucho y equivocándose más. Donde sienten que su singularidad y diferencia es respectada y se les ofrece oportunidades para fortalecer sus competencias técnicas, personales y emocionales. Donde se les da herramientas para enfrentar la mudanza con confianza.

Todo el mundo habla de que muchos puestos de trabajo se verán sustituidos por la tecnología, en este contexto ¿Qué responsabilidad tienen las empresas en preparar a sus equipos para un futuro cada vez más automatizado?

Las empresas tienen la responsabilidad de preparar a sus equipos para un futuro que exigirá nuevas competencias, nuevos enfoques y una enorme capacidad de adaptación.

Sabemos que, en la próxima década, alrededor del 5% de los trabajadores en todo el mundo (aproximadamente 400 millones de personas) cambiarán de funciones y más del 50% de las profesiones existentes desaparecerán. De hecho, según el Foro Económico Mundial, en 2027, el 23% de los empleos que conocemos hoy serán diferentes y alrededor de dos tercios de las competencias técnicas actualmente consideradas relevantes para el ejercicio de nuestras profesiones cambiarán. Al menos el 70% de los colaboradores necesitarán algún tipo de formación para no quedar excluidos del mercado de trabajo, lo que convierte el desarrollo de competencias en una obligación ética, estratégica y social por parte de los empleadores.

No basta con reconocer que muchos puestos de trabajo actuales desaparecerán o se transformarán profundamente. Es necesario generar las condiciones para que las personas puedan seguir siendo relevantes en el mercado laboral. Las empresas no pueden delegar esta responsabilidad únicamente al sistema educativo o a la iniciativa individual de los trabajadores. Preparar a los equipos para un entorno automatizado pasa por ir más allá de la formación puntual. Implica crear un ecosistema de aprendizaje continuo, accesible, que promueva tanto la actualización de conocimientos técnicos como el fortalecimiento de habilidades humanas - como la creatividad, la comunicación, la capacidad crítica y la adaptabilidad – competencias que ganan aún más relieve en un entorno altamente tecnológico e automatizado.

En línea con lo anterior y sabiendo que la formación es sinónimo de motivación, de bienestar y de retención de talento ¿Cuál consideras que es la fórmula para que se entienda la inversión en formación como parte de la responsabilidad interna de las organizaciones? ¿Por qué crees que muchas organizaciones aún ven la formación como un gasto y no como una inversión estratégica?

La fórmula para que la inversión en formación sea entendida como una verdadera responsabilidad interna de las organizaciones pasa por reconocer su papel esencial en la sostenibilidad del trabajo y en la construcción de culturas organizacionales sólidas. Esta responsabilidad de invertir en la formación y el desarrollo de los equipos no puede seguir viéndose como algo accesorio o condicionado por presupuestos coyunturales. Las empresas que logren transformar el reto tecnológico en una oportunidad de crecimiento para sus colaboradores estarán no solo mitigando el riesgo de obsolescencia laboral, sino también fortaleciendo su capacidad para adaptarse al cambio, innovar y mantener el compromiso de su gente.

El problema es que muchas organizaciones siguen considerando la formación como un gasto porque les cuesta visualizar su impacto a medio y largo plazo. Es una visión limitada, centrada en el retorno inmediato, que no contempla que formar no es solo instruir; es cuidar, invertir en el potencial de las personas y garantizar que nadie quede atrás en la transición hacia modelos productivos más tecnológicos.

Para terminar, ¿puedes compartir algún ejemplo inspirador en el que la formación haya sido motor de transformación en una empresa o equipo? ¿Qué aprendiste tú de esa experiencia?

Claro, puedo compartir muchos ejemplos de nuestros clientes, pero prefiero hablar en primera persona y compartir el caso de mi propio equipo en Abilways. Al igual que muchos de nuestros clientes, decidimos escuchar la opinión de nuestros colaboradores sobre sus líderes. Con base en esta información, hace tres años iniciamos un proceso de transformación del equipo de liderazgo de Abilways (incluyéndome a mí misma), al que llamamos el programa Líder Abilways. El objetivo era crear una cultura colaborativa basada en un liderazgo inclusivo y aumentar la eficiencia y productividad del equipo de gestión.

Para lograrlo, diseñamos un programa de formación y desarrollo de competencias que comenzó con un diagnóstico profundo del perfil de cada líder, utilizando herramientas como el feedback 360º y el análisis del perfil comportamental DISC. Esto nos permitió identificar tanto los puntos fuertes como las áreas de mejora, tanto a nivel individual como colectivo. La formación se centró en áreas clave como liderazgo situacional, inteligencia emocional, comunicación, gestión del cambio, pensamiento estratégico, productividad y trabajo en equipo.

A lo largo del programa, los líderes de Abilways no solo adquirieron nuevas competencias, sino que también participaron activamente en la creación de una nueva identidad organizacional, más ágil y colaborativa, donde el feedback se convirtió en un elemento central. Esto nos permitió construir y mantener un clima organizacional más abierto y transparente.

Lo que he aprendido, y sigo aprendiendo, es que este proceso es continuo. He entendido que quiero seguir apostando por mi propio desarrollo y por el desarrollo de mi equipo. Aunque requiere mucho tiempo y esfuerzo, los equipos reconocen este compromiso y lo valoran profundamente.

#LetsBuildTheFuture