Las grandes organizaciones se transforman porque la manera de monetizar su negocio está cambiando. Lo que hay que transformar es la propia concepción del negocio, identificar dónde crean valor. Y una vez que hemos identificado dónde está la monetización del negocio, hay que hacer un ejercicio de transparencia e identificar las tres palancas fundamentales, que son sistemas, personas y procesos, ecosistemas muy relacionados entre sí.
En segundo lugar, los procesos de transformación empiezan y acaban en las personas. La interacción humana juega un papel muy importante, aunque hoy en día se le da una gran importancia a la tecnología, desde mi punto de vista, por mucho que resulta imprescindible. Pero la función de RRHH es más necesaria que nunca en la transformación digital. Es verdad que cambian los procesos de trabajo y que la digitalización lleva a que hagan falta menos personas para algunas tareas, pero hay que analizar qué hacemos con ellas a partir de ese momento, que puede ser un reskilling o un upskilling.
Yo no entiendo que la cadena de valor de la compañía sea diferente o que, al menos, no esté entrelazada con la del talento. El talento empieza por la identificación de lo que necesitamos y la selección, que es la decisión más importante que tomamos los directivos, con quién vamos a trabajar en nuestros equipos. En el entorno actual, la selección es diaria.
El talento hoy en día está desequilibrado. Hay mucho que sobra y mucho que falta. Por eso, la importancia de generar trasvases. El talento, por definición, es algo que se ve en el corto, pero que se debe gestionar en términos de largo plazo. Yo no puedo estar cambiando de personas todos los años porque me cambie el negocio, tengo que buscar gente polivalente, que sea más adaptable al cambio. Yo no sé qué van a hacer esas personas en mi compañía dentro de tres años, pero quiero seguir trabajando con ellas. Si no, los buenos no vendrán y yo quiero a los buenos.
No olvidemos que el propósito del aprendizaje tiene que ser la mejora del rendimiento de las personas para tener empresas más competitivas y que, a la vez, estas personas sean más empleables.
En España hemos pasado de una crisis muy dura hace pocos años a un proyecto de transformación en la actualidad. Es como empezar un decatlón después de una travesía por el desierto. Por eso, yo quiero hacer un reconocimiento a los gestores y a los trabajadores y a todo el mundo que ha hecho un esfuerzo brutal por sobrevivir en España. Si no, a veces nos ponemos todos estupendos diciendo qué habría que hacer, y no hay nada mejor que ser realistas.
A partir de ahí, hay compañías muy innovadoras que han sabido entender dónde monetizaremos mañana, que ya es hoy. Transformación es un proceso de transición: todavía tenemos un negocio corriente y actual que no podemos desmontar, que es del que vivimos, y otro que estamos creando. Eso no es tan sencillo, no todas las empresas tienen recursos como para hacerlo. Por eso, los procesos de transformación no dependen muchas veces de que lo vean o no las organizaciones, es que hay una escasez de recursos para poder tomar decisiones. No les sobra el dinero, han reducido las plantillas, todo... Es más complicada la transformación desde el punto de vista de los recursos. Creo que ese análisis no lo hace nadie.
Las áreas de L&D tienen que estar muy cerca de las necesidades del negocio, entender los cambios que la empresa está afrontando, ser un partner estratégico en este proceso de transformación y dar respuestas ágiles para tener los perfiles adecuados para el negocio no solo de hoy, sino también el que será necesario a futuro. El Grupo Cegos está trabajando en un enfoque predictivo, no solo hay que medir el gap formativo, hay que proyectar las necesidades futuras y formarnos y prepararnos para lo que necesitaremos en el futuro.
Todo el ecosistema de aprendizaje se ve afectado por esta situación, la estrategia de aprendizaje, los contenidos, la pedagogía, los agentes del proceso formativo, los formatos utilizados...
El grupo Cegos está reinventando de manera permanente su experiencia de formación para ofrecer los mejores programas y soluciones. Cegos ha invertido más de 25 millones de euros en I+D desde el año 2000. En esta línea, ha desarrollado una nueva metodología de aprendizaje, 4REAL. Es un enfoque personalizado para el aprendizaje que se centra en la aplicación práctica de los conocimientos adquiridos en la formación, con el objetivo de apoyar los cambios que suceden en la realidad de las organizaciones y facilitar que el alumno transfiera lo aprendido a su puesto de trabajo.
Este método se apoya en Learning Hub, un nuevo entorno con opciones de aprendizaje acordes al modelo de consumo y necesidad actual. Y Cegos sigue reforzando el I+D+i con los modelos de Global Learning by Cegos new generation, o los programas de Franklin Covey de efectividad o el método Schutz para equipos de alto rendimiento
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