Learning&Development debe ser, todavía más, parte de la estrategia

Tras más de 20 años liderando el desarrollo de Cegos en España y Latam, ¿qué destacaría de la trayectoria de la empresa?

Destacaría la capacidad de adaptación a los diferentes entornos. Una compañía que ha cumplido ya 70 años, lejos de estar obsoleta, demuestra al mercado la capacidad de abordar entornos muy distintos. Y, en esa capacidad de adaptación, destacaría momentos muy críticos de los que hemos aprendido, porque para nosotros el fallo es una oportunidad de aprendizaje.

En momentos como las crisis económicas, el Covid-19, la digitalización… Cegos ha demostrado la capacidad de aprender y adaptarse.

Acaban de presentar una nueva identidad corporativa. ¿A qué responde este cambio?

A la transformación de la compañía. Cuando uno hace un cambio estético sin un cambio de fondo no es perdurable y la atemporalidad, que es uno de los rasgos de la imagen y de la compañía, es muy importante. En segundo lugar, este cambio de imagen muestra la necesidad de adaptarnos y de proyectar lo que somos y, sobre todo, lo que queremos ser a futuro.

No hemos variado nuestros valores, que son compartir, compromiso y agilidad, y tampoco nuestra misión, que es “abordar el aprendizaje para las personas y ayudar a las organizaciones en sus retos de aprendizaje”. Por tanto, no hemos cambiado la esencia de la compañía, pero queremos potenciar y desarrollar algo que es fundamental: la nueva imagen refleja que hay una sola compañía en el mundo, una compañía internacional que es global en el pensamiento y local en la actitud.

Lo más importante es que es el reflejo de lo que somos. Evidentemente, somos una compañía orientada a negocio y con una proyección de seguir ejerciendo el liderazgo en el mundo del L&D, donde la sencillez y agilidad se unen a la singularidad de una “g” dibujada a mano.

Nuestro crecimiento está siendo orgánico e inorgánico con un fuerte foco en la sostenibilidad

Tienen en marcha un plan estratégico a 2025. ¿Cómo se está desarrollando? ¿Cómo va la consecución de los objetivos marcados de crecimiento?

En el año 2022, que empezó el plan, ya obtuvimos un crecimiento del 25 % y este año seguimos en la misma senda. Por tanto, ese crecimiento está ahí y nos lleva también a seguir buscando talento, aunque nuestra prioridad es fidelizar el que tenemos. Para mí, el plan estratégico es el reflejo de la ambición, la valentía y la confianza de la compañía, y eso es lo que trasmitimos también a nuestros colaboradores.

Nuestro crecimiento está siendo orgánico e inorgánico con un fuerte foco en la sostenibilidad, no tanto en las acciones o en el número, sino en quiénes somos, porque quiénes somos define lo que hacemos y no al revés.

Por otro lado, sabemos que hoy en día la tecnología es un elemento diferenciador y Cegos quiere ser un líder que marque el camino y ser pioneros, eso supone inversión para desarrollar una oferta corporativa que es desplegable en el mundo en más de 20 idiomas.

En el plan también está recogida la intención de fortalecer su actividad B2C. ¿Qué servicios/iniciativas están potenciando?

Hemos empezado por Francia y estamos trabajando para trasladar lo que hemos desarrollado allí a otros países. Tenemos claro que la formación antes era totalmente B2B y ahora entendemos que es B2B2C, que significa que las compañías cada vez potencian más el empoderamiento de las personas en su desarrollo, que sean las protagonistas. Es más, las que son conscientes de este cambio en el entorno laboral saben que la competitividad de la organización depende de cada una de sus personas. Cada profesional está tomando conciencia de la importancia de la formación, no como una cuestión accesoria o decorativa, sino como un factor crítico en su desarrollo profesional. Por tanto, eso significa poner cada vez más al individuo en el centro de nuestro modelo de negocio.

Conceptos como learnability y life long learning son claves para la empleabilidad, siendo necesaria, por tanto, la corresponsabilidad de cada individuo.

Esto les imprime una exigencia como partners, porque deben estar a la vanguardia para ofrecer soluciones formativas que se adapten a la individualidad…

Además de una exigencia es una oportunidad a la que no todos pueden acceder. La dimensión del Grupo Cegos nos permite abordar esa exigencia mejor que otros, por tanto, se convierte en una ventaja competitiva. Tenemos una atalaya internacional desde donde visualizar qué está pasando, y contamos con los recursos, conocimientos, experiencias, etc. para ir por delante en un escenario con muchos actores.

¿Cuál sería su diferenciación en ese escenario?

Somos buenos en la concreción, “Transformamos habilidades en rendimiento” es nuestro claim. Ahí es donde marcamos la diferencia cliente a cliente, proyecto a proyecto. Somos capaces de identificar mejor y antes la necesidad, la tendencia, somos capaces de invertir más y mejor que otros en la solución, y tenemos la posición glocal, es decir, el pensamiento global, pero de actuación local para ejecutarla.

Desde esa posición, ¿cómo ven las tendencias en formación y desarrollo?

El Learning & Development es cada vez, o debería serlo, más crítico para la competitividad. Si esa es la función primitiva, la derivada es que debe tener más peso en la estrategia y en la operativa de las organizaciones. Y, por tanto, toda compañía que no inserte el aprendizaje dentro del ecosistema de Recursos Humanos tendrá muy difícil poder adaptarse a un entorno tan cambiante como el actual.

El departamento de L&D debe ser parte del negocio. El aprendizaje es crítico en un momento en el que debemos potenciar la capacidad de reinventarnos cada vez más rápido. Siempre digo que no hay que transformarse, hay que aprender a transformarse y eso supone un cambio de paradigma.

El mundo de la formación tiene que volver a las esencias, incorporar la digitalización, pero con el objetivo puesto en la empleabilidad o la competitividad. El aprendizaje es una inversión, no es un coste, pero podemos convertirlo en uno si no si no lo llevamos a resultado.

Y cada vez más se tiende a personalizar ese aprendizaje que se ofrece a los empleados para sacarle el mayor partido…

Para mí, el éxito de la formación es el engagement. Y para lograrlo el alumno debe ver esa formación como algo útil y aplicable en el día a día. Y debe ser muy accesible, las compañías deben tener muy bien definido y estructurado el ecosistema de aprendizaje para que si hay un individuo con un potencial importante, que puede y quiere crecer, tenga muy fácil acceder a un entorno que se lo permita.

Otra clave para el éxito es tener tiempo de calidad para la formación. No es una cuestión de cuántos cursos hay en la empresa, sino cuánto se forman las personas de la empresa. Igual que pedimos un buen liderazgo a los CEO, tenemos que pedirles a todos los profesionales que contribuyan a la partitura común, que se llama estrategia. Si esa idea la aceptamos todos, estará claro que nuestra contribución de hoy es distinta a la de mañana y distinta a la de pasado. La compañía nos tiene que ayudar a desarrollar nuestras capacidades, pero cada uno las tiene que hacer efectivas, lo cual, sin duda, supone un esfuerzo personal, una inversión de tiempo, pero también obtendremos muchos beneficios.

La pandemia ha transformado negocios, pero también las competencias necesarias en el mundo actual. ¿Cuáles son vitales en el mundo laboral de hoy y qué hacer para alcanzarlas?

Hay una parte que es higiénica, que son todas las competencias digitales. La segunda, en un entorno tan digitalizado, es que el componente humano cobra un significado nuevo y más importante, por tanto, las power skills, las antiguas soft skills, son críticas.

Hay otra competencia que definiría como la capacidad de ver la nueva realidad como una oportunidad y descubrir los aspectos positivos que se derivan de ella. Quien no abrace el cambio terminará no estando en ese cambio.

¿Y el papel de la tecnología en el proceso de aprendizaje?

El proceso de aprendizaje, en mi opinión, es un proceso cultural. Claro que impacta la tecnología, pero ya sabemos que no todos aprendemos exactamente igual por lo que el factor humano es clave.

La tecnología, y la inteligencia artificial concretamente, que está revolucionando todo, es una herramienta muy importante para actuar, pero la clave sigue estando en las personas. Tenemos que acompasar el desarrollo tecnológico con la aplicabilidad y la conveniencia. No podemos obviar la realidad, pero tampoco podemos dejar que nos arrolle.

Terminamos volviendo al principio, dos décadas al frente de la compañía. ¿Qué aprendizaje personal destacaría?

Dos cosas. Por mucho que hayamos aprendido, sigo pensando que sabemos muy poco. Es decir, que siempre es más interesante lo que hay por aprender que lo que hemos aprendido. Y la segunda es qué importante es rodearte de un buen equipo y me refiero a quienes dependen de ti y a quien te lidera también.