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El sector > 30/05/2022

Claves para el desarrollo de talent agility: aprendizaje, movilidad interna y flexibilidad

SGAE, Adevinta Spain y Sacyr participan en el webinar organizado por Equipos&Talento en colaboración con Speexx

El cambio cultural de las organizaciones es la piedra angular que permite implantar de manera exitosa las metodologías agile, una revolución en las formas de trabajo para impulsar gestiones más flexibles, rápidas y eficientes. El punto de partida son estrategias integrales con la plena implicación de la dirección, que se apoyan en líderes e influencers internos y que hacen de los equipos, la escucha activa y la formación grandes palancas de cambio. Para conocer mejor cómo es el desarrollo de talent agility, nada mejor que escuchar los casos prácticos que profesionales de SGAE, Sacyr i Adevinta han expuesto en un webinar de Equipos & Talento y Spexx.

Inmersa en Opera, un proyecto de transformación para convertirse en una plataforma de servicios digitales, la Sociedad General de Autores y Editores (SGAE) tiene una plantilla con una media de edad de 47 años y una antigüedad de 17. “Nuestra institución goza de mucha solera y eso es bueno en muchos sentidos, pero también supone una dificultad. Transformarnos es una necesidad de negocio y la agilidad es la filosofía que hemos abrazado para ello”, explicó Juana María Fernández, directora de RRHH y Organización de la SGAE. El primer reto que la sociedad puso sobre la mesa fue el de desaprender y mentalizarse. Después de realizar una formación en agile leadership para directivos y mandos y en agile mindset para toda la plantilla, ahora trabaja en tres líneas: la corporativa y organizativa, la experiencia de cliente y el perfil de liderazgo. “De una estructura organizada en silos hemos pasado a una visión muchísimo más transversal”. Dos piezas han sido claves: un sistema de OKR “que nos ha hecho dar un triple salto mortal” –en palabras de Juana María Fernández- y que en 2021 afectó al 25% de la plantilla, este año llegará al 60% y en 2023 al 100%. Y, en segundo lugar, un modelo de madurez digital, impulsado por nueve grupos multidisciplinares que están trabajando aspectos como la agilidad del modelo de negocio, la infonomics o la cultura de la innovación.

 

Igualmente, la empresa de construcción e infraestructuras Sacyr afronta otro apasionante proceso de transformación. En este caso, se ha optado por aprender desde la propia experiencia. Por ello, se empezó con un proyecto concreto: la implementación de la retribución flexible, para el cual se creó un equipo integrado por personas de todas las áreas involucradas, con un cronograma de fases para asegurar la viabilidad. Primero con un producto básico aplicado a un colectivo que permitió testear el funcionamiento y la acogida; y después, con una evolución, ampliando destinatarios y añadiendo beneficios. “Esa primera prueba piloto nos enseñó a trabajar de forma transversal y ahora estamos inmersos en un proyecto mucho más ambicioso de data warehouse en RRHH, que involucra a diferentes países y áreas de negocio”, explicó Susana Fernández, gerente corporativo de Compensación y Beneficios de Sacyr. El objetivo es obtener un repositorio de datos unificado, con seguridad y mejor acceso, KPIs y más rapidez en la respuesta, con cuadros de mando más completos y accesibles. Están implicados en ello seis grupos de trabajo, uno por cada área funcional, y en pocos meses se esperan ya las primeras entregas, siempre a partir de la metodología agile.

 

Los equipos, protagonistas

La compañía de marketplaces digitales Adevinta inició su proceso de transformación hace casi cuatro años. “Aunque somos plenamente digitales, venimos del papel, de los anuncios clasificados, y hemos pasado por diferentes fusiones y adquisiciones. Cada compañía traía su manera de hacer y de ahí nació el proyecto, que coincidió con la incorporación de un nuevo CEO”, explicó Susana Vicente, People & Commons director en Adevinta Spain. Con el claim ‘Ahora Sí’, se implantó la metodología de OKR y se impulsó el PEAK performance: Priorizar, Empoderar, Alinear y Knowledge, además de la filosofía de management Radical Candor. “Ha calado mucho en los equipos, trabajando de manera transversal y autosuficiente e integrando diferentes disciplinas”. Una vez al año, se definen los objetivos a nivel de compañía; de manera trimestral, los equipos acuerdan con qué acciones van a apoyar esta estrategia; y cada lunes, se produce una conversación semanal sobre los progresos, errores y aprendizajes. “El camino es largo pero hermoso. Al inicio, pensamos que iba a ser más rápido, pero no podemos olvidar que estamos hablando de comportamientos humanos y de cambiar mentalidades”. Por ello, aparte del compromiso de la dirección, en Sacyr se ha buscado la complicidad de embajadores que ejercen de influencers internos, además de una plataforma de learning experience.

 

Y es que la formación es un elemento imprescindible a la hora de asumir estos desafíos. “Se necesitan sesiones más cortas y precisas, según las necesidades de cada momento, aplicables al puesto de trabajo y definidas a partir de la tecnología”, dijo Nieves Mesas, Digital Learning Advisor en Spexx, quien definió a los profesionales agile como personas dinámicas, críticas consigo mismas, que no buscan culpables ni rehúyen los problemas y que asumen sus responsabilidades. “Las organizaciones deben hacer un buen estudio de necesidades, siendo la escucha activa una parte fundamental para trabajar desde lo más profundo. Un cambio de mindset lleva tiempo y es interesante mostrar los beneficios que comportará”.

 

Susana Vicente, de Adevinta Spain, añadía: “Hay que darle la vuelta a la clásica pirámide del liderazgo. En la cima, quien manda es el usuario y el cliente; y en la base están el CEO y los managers, para impulsar a sus equipos. Es lo que llamamos liderazgo servicial”. A lo cual, Susana Fernández añadió: “Lo fundamental es enseñar viviendo la experiencia. Y para ello es necesario un cambio cultural, eliminar jerarquías, traspasar responsabilidades y compromisos al equipo, poner a las personas por encima de procesos y herramientas, ser más flexibles en las planificaciones, priorizar la colaboración frente a la negociación contractual estricta y crear equipos multifuncionales”. Finalmente, desde SGAE, Juana María Fernández  concluía: “Hace un año y medio, todo esto parecía impensable. Personas que no conocían nada de product owner, backlogs, scrum masters o sprints, ahora forman parte de equipos con más de cien personas en la organización. Todo pasa por una transformación en las formas de pensar y hacer. Vamos despacio, pero seguros”.

 

 

 

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