La cultura, el catalizador de los procesos de transformación

El impacto del trabajo virtual, la necesidad de ajustar el tamaño de las organizaciones a los retos de negocio futuros, la gestión de la incertidumbre sobre el momento que viven las empresas y el compromiso de las personas en las organizaciones han sido algunas preocupaciones que afloraron a lo largo de la mesa de diálogo. El denominador común de los diferentes temas tratados fue la cultura.

Antes de que llegara la pandemia, un grupo de CHRO como éste habría centrado la discusión en áreas como la gestión del talento, el desarrollo del liderazgo y la escasez global de habilidades. A pesar de que éstas siempre serán las principales preocupaciones de los ejecutivos de Recursos Humanos de más alto nivel, existe una mayor conciencia sobre la cultura y, en particular, el papel clave que desempeña en la definición de lo que hace una organización y cómo lo hace.

Las preguntas que surgieron de nuestra reunión fueron reveladoras. ¿Cómo puedo lograr que los líderes de mi organización se unan al cambio necesario para responder a las presiones de la pandemia? ¿Cómo puedo desarrollar una mentalidad organizacional que vea a la fuerza laboral como un recurso renovable que debe cambiar para aprovechar las oportunidades futuras? ¿Cómo puedo asegurarme de que los cambios que introduzco ahora sean sostenibles en el futuro?

Algunas organizaciones están encaminadas para cotejar y responder esas preguntas, incluso con el estrés adicional de la pandemia. Sin embargo, con demasiada frecuencia en el pasado, muchos líderes empresariales de alto nivel han perdido el vínculo fundamental entre la cultura y el éxito. Muchas organizaciones introdujeron iniciativas para contar con mejores líderes, desarrollar carreras y brindar oportunidades para aprender, pero algunas de ellas descuidaron dar forma a la cultura organizacional necesaria para garantizar que estos esfuerzos fueran más duraderos y significativos.

En el contexto de cualquier transformación de la fuerza laboral, la cultura y la tecnología están completamente entrelazadas

Cultura y tecnología

Esta desconexión se enunció claramente en una encuesta de investigación realizada por LHH conjuntamente con HR.com durante el año 2018 que proporciona una visión poderosa de cómo las organizaciones abordan la transformación de la fuerza laboral. Nuestra encuesta, que capturó los puntos de vista de más de 1.200 profesionales de Recursos Humanos en 20 países y una amplia gama de industrias, estableció que, si bien la tecnología a menudo se considera el catalizador de la transformación, la cultura es el factor que determina si tiene éxito.

Por ejemplo, casi seis de cada diez encuestados identificaron los “avances en tecnologías digitales” como la fuerza impulsora detrás de la necesidad de transformar la fuerza laboral. Eso no es sorprendente en sí mismo; con el rápido crecimiento de las soluciones basadas en inteligencia artificial y machine learning, todos intentamos aprovechar el poder de las nuevas tecnologías. En industrias competitivas, nadie quiere quedarse atrás en la aplicación de las nuevas herramientas. Sin embargo, el 54 % de los encuestados identificaron la cultura como la mayor barrera para hacer posible la transformación de la fuerza laboral. Eso tiene sentido en muchos niveles. Aunque puede ser complejo, adquirir e implementar nueva tecnología es en realidad más fácil que diseñar e inculcar una nueva cultura organizacional.

Mejores prácticas

En el contexto de cualquier transformación de la fuerza laboral, la cultura y la tecnología están completamente entrelazadas. No importa cuán poderosa sea la tecnología, la mentalidad de su fuerza laboral debe sincronizarse con los objetivos de la organización. Cuando hay una desconexión, tenemos una fuerza laboral que puede resistirse a la tecnología que se está introduciendo.

Otras barreras citadas en la encuesta respaldan esta noción de que la cultura determina en última instancia el éxito de una transformación de la fuerza laboral. Después de las preocupaciones generales sobre la cultura, los siguientes dos obstáculos más citados fueron la falta de disciplina en el enfoque de cambio de la organización y los líderes mediocres que no rinden cuentas. Ambos están íntimamente conectados con cuestiones de cultura. La conexión entre cultura y transformación de la fuerza laboral parece clara, aunque las soluciones para una organización que sufre de una cultura débil o mal definida no lo son. Como se demostró en la mesa redonda, incluso los mejores ejecutivos de RRHH pueden tener dificultades para encontrar respuestas cuando la cultura necesita un ajuste.

Hay algunas mejores prácticas (principios generales de culturas potentes y de organizaciones exitosas) que vale la pena examinar.

• Haz que tu organización sea antifrágil

Nassim Nicholas Taleb, ensayista, investigador y financiero libanés, en su libro “Antifrágil: las cosas que se benefician del desorden”, acuñó el término “antifragilidad” para describir un fenómeno en el que un sistema, organismo u organización prospera ante conmociones, volatilidad, errores profundos o ataques.

Fundamentalmente diferente de la resiliencia y la solidez, Nassim Nicholas Taleb teorizó que las organizaciones demuestran antifragilidad cuando pueden aprender rápidamente de las condiciones actuales y adaptarse de una manera que les permita aprovechar la volatilidad. En muchos sentidos, esta perspectiva se ha vuelto más relevante que nunca a medida que las organizaciones trazan un rumbo futuro en un mundo pandémico.

Reconstruir o rejuvenecer la cultura puede ser el primer paso hacia una organización con mejor desempeño

Aprendiendo y fallando rápidamente, adaptándose a las condiciones, encontrando las oportunidades ocultas en la adversidad: hay muchos ejemplos en los que las empresas al borde del desastre regresaron, más grandes y mejores que antes. En 2009, Toyota, el fabricante de automóviles japonés, se vio sacudido por la mayor retirada de productos del mercado en la historia de la fabricación de automóviles y por problemas en la cadena de suministro que sacudieron los cimientos de la empresa. Sin embargo, en el año 2013, Toyota era más grande y rentable de lo que era antes de esa circunstancia. Los líderes de la empresa fomentaron una cultura en la que los empleados de toda la organización fueron desarrollados para hacer frente a la resolución rápida de problemas. Se arreglaron las cadenas de fabricación y suministro, los equipos de Marketing y Ventas reformularon la marca de la empresa y el futuro volvió a ser brillante.

• Integre la responsabilidad en su cultura

En agosto de 2008, Maple Leaf Foods, una centenaria empresa canadiense de carne y alimentos de valor añadido, descubrió un brote de una bacteria mortal en una enorme planta de procesamiento con sede en Toronto. Antes de que se pudieran retirar todos los productos contaminados, 57 personas enfermaron gravemente, 22 de las cuales murieron más tarde. Era un escenario de pesadilla para la compañía, uno que podría haber llevado a su destrucción.

Michael McCain, presidente de Maple Leaf Foods, en las horas posteriores al inicio de la retirada de alimentos, asumió un papel principal no solo al admitir los errores que la compañía había cometido al administrar la planta de Toronto, sino también al disculparse de todo corazón por las muertes y enfermedades que siguieron. En una serie de correos electrónicos enviados a todos los empleados de la empresa que luego se publicaron ampliamente en los medios de comunicación, McCain se negó a culpar a las regulaciones gubernamentales o a los inspectores de alimentos y asumió la responsabilidad en nombre de la empresa. En una nota, en realidad les dice a los empleados que se negó a reunirse con los abogados de la empresa antes de hablar en público porque “aconsejan a la gente que no se responsabilice”. El sentido personal de responsabilidad de McCain ahora se acredita como una de las principales razones por las que la empresa de su familia sobrevivió a la crisis alimentaria y siguió creciendo y prosperando. Incluso hoy, a McCain y otros ejecutivos de su compañía se les pide que vayan a las escuelas de negocios de todo el mundo para hablarles a los estudiantes sobre la esencia de la responsabilidad personal y organizacional.

• Asegúrate de que Elvis esté presente

Bono, el cantante principal icónico de U2, ha tenido éxito como filántropo en gran parte debido a su capacidad para ganar una audiencia con los líderes más grandes y poderosos del mundo y luego convencerlos de que apoyen una variedad de causas valiosas. Y Bono no solo está comerciando con su celebridad; a lo largo de toda una vida de pedir y ser rechazado ha desarrollado su propia teoría de las estructuras de poder y cómo se puede convencer de que cambien.

En 2005, en el libro “Bono”, éste le dice a la autora y periodista Michka Assayas que antes de reunirse con una nueva organización hacía dos preguntas. La primera era: “¿Quién puede evitar que esto suceda? Quiero conocer a las personas que podrían bloquearnos”. La segunda pregunta era: “¿Quién es el Elvis aquí? En cualquier área en la que esté, quiero saber quién es el jefe, quién es el capo di tutticapi (los agentes de cambio) aquí”. Para generar cambios y cultivar el apoyo dentro de una organización en particular, Bono dijo que es esencial desactivar a los oponentes, mientras se fortalece a los agentes del cambio.

Conclusión

Muchas organizaciones evitan abordar las deficiencias culturales porque es un problema enorme con muchas partes y sin una solución clara y fácil. En algunos casos, la cultura no se aborda porque es un inconveniente para las organizaciones y sus líderes. En ambos casos, el hecho de no examinar la cultura organizacional y confrontar las debilidades solo sustenta los comportamientos y actitudes — inmadurez e ignorancia— que impiden que una empresa sea mejor.

Una empresa no puede definirse simplemente por una serie de procesos. También es un ente vivo que respira con creencias, emociones y, a veces, puntos ciegos que su gente demuestra. Reconstruir o rejuvenecer la cultura puede ser el primer paso para una organización con mejor desempeño. Y, a pesar de las tribulaciones actuales, si aprendemos tanto como sea posible de los ejemplos del pasado y aplicamos las lecciones a los desafíos futuros, una crisis puede ser una excelente oportunidad para construir una cultura a largo plazo.