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El sector > 05/09/2022

Career mobility: la fórmula para lograr un éxito sostenido en la gestión del talento

Ana Mariani, Client Solutions director de LHH

Somos conscientes de los retos que debemos gestionar a la hora de captar y retener talento preparado para el presente y el futuro del mercado laboral; los desafíos asociados a los rápidos avances tecnológicos, un cambio de paradigma con el teletrabajo, las consecuencias en el bienestar emocional y físico por la pandemia y la guerra, el aumento de las tasas de desempleo y la escasez de mano de obra cualificada nos marcan una imperiosa exigencia de hacer algo diferente en cuanto a la gestión del capital humano en las empresas.

Sin embargo, siguen existiendo barreras organizativas, en los managers y en los miembros de sus equipos, que impiden poner en práctica acciones de desarrollo y retención del talento sostenibles en el tiempo. Recientemente, desde LHH, hemos realizado una encuesta a 2.100 decisores de RRHH en Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Francia y Australia para evaluar el compromiso con la preparación del talento futuro. Los resultados revelaron que tan solo el 56 % de las empresas están trabajando de forma activa para preparar a sus empleados para el futuro. Además, la encuesta indica que el 40 % de los managers ni siquiera se han planteado el reskilling y upskilling de su equipo y que tan solo el 33,5 % confía en la capacidad de su empresa para ofrecer programas de entrenamiento en este sentido.

Teniendo en cuenta estos resultados, nos planteamos quiénes y cómo debemos ponernos en marcha y dejar de procrastinar esta tarea.

¿Quiénes? La relación entre el empleado y la empresa también ha cambiado en la última década. Sabemos que las aspiraciones profesionales de los colaboradores y las posibilidades de las compañías para satisfacerlas están cada día más alejadas. Esta imposibilidad no solo recae sobre impedimentos económicos o de recursos, sino que se asocia a un tema de “mentalidad”, principalmente, creencias sobre quién es el responsable de este reskilling y upskilling y cómo debemos priorizarlo en un mundo laboral en donde prevalece lo urgente sobre lo importante. Tendemos a centrarnos en acciones de formación que atienden a necesidades inmediatas y no a un crecimiento profesional orientado a las skills del futuro.

Pero, entonces, ¿quién debe dar el primer paso en cuanto a la movilidad interna del talento? La respuesta no se asocia a un único responsable cuando hablamos de gestión del talento y trayectoria profesional. Siempre deberíamos hacer referencia a una “responsabilidad compartida” entre la organización, el manager y el empleado, siendo este último el principal protagonista a la hora de coger las riendas de su desarrollo. A pesar de la importancia que tiene la motivación del empleado y su nivel de conciencia sobre su papel en su crecimiento y actualización profesional, es importante que la organización y su manager faciliten las condiciones para que “¡quien quiera, pueda!”. Y el primer paso en este camino es que los managers no se limiten a hablar de las skills del futuro, sino que prediquen con el ejemplo y asuman que su rol también implica convertirse en coaches de desarrollo de carrera.

Deben existir conversaciones entre empleados y managers sobre las funciones actuales y la visión a largo plazo sobre las skills del futuro

Deben existir conversaciones entre empleados y managers sobre las funciones actuales y la visión a largo plazo sobre las skills necesarias en el futuro. Al mismo tiempo, la organización debe fomentar una cultura de diálogo abierta sobre la movilidad interna generando nuevas oportunidades para que los empleados puedan ampliar sus habilidades y asumir nuevas funciones.

Una encuesta de la OCDE reveló que más de uno de cada cuatro adultos reconocía la existencia de un desajuste entre sus skills actuales y las cualificaciones necesarias para desempeñar su trabajo. A pesar de ello, según el estudio de movilidad interna realizado por LHH, el 46 % de los encuestados citó la “resistencia de los managers a la movilidad interna del talento” como un problema significativo, y un tercio no solicitó abiertamente a sus managers oportunidades de formación debido al “miedo a ser considerados incompetentes”. Esto explicaría la razón de por qué cuando un trabajador quiere avanzar en sus aspiraciones profesionales, nueve da cada diez veces siente que es imprescindible cambiar de trabajo para poder materializar sus aspiraciones en lugar de plantearlo abiertamente en su organización.

¿Cómo salir de esta paradoja en donde todos queremos crecer, hacer frente a cambios repentinos y estar preparados para los desafíos del futuro, pero, al parecer, no hacemos lo suficiente para conseguirlo? Lo obvio y esencial es empezar por formar a los managers en las herramientas necesarias para aumentar la confianza y poder entablar conversaciones significativas que ayuden a los empleados a implicarse y ser conscientes de su necesidad de desarrollar nuevas skills. Que los managers puedan ejercer de líder-coach cuando los empleados lo necesitan.

Por otra parte, “si las empresas decidieran invertir en perfeccionar y reciclar las habilidades de sus empleados en lugar de despedirlos y contratar a otros, se podrían ahorrar hasta 136. 000 dólares por empleado” (Future-Proofing the Workforce, The Adecco Group and The Boston Consulting Group). Con lo cual, el “cómo” está muy ligado al impulso del Career mobility, centrado en ayudar a las empresas a reciclar y revitalizar sus plantillas para que puedan desempeñar su trabajo actual y futuro. Y en donde la cultura de la organización fomente una mentalidad y comportamientos que comprendan la gestión de la carrera profesional como la gestión de un recurso renovable y no reemplazable.

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