Compensación y Beneficios: clave para una experiencia de empleado estratégica y sostenible

El área de Compensación y Beneficios ha dejado atrás su tradicional enfoque transaccional para integrarse plenamente en la estrategia de negocio. Ya no se trata solo de pagar a tiempo y bien, sino de construir experiencias de valor, con políticas personalizadas, sostenibles y coherentes con los valores de empresa. Esta evolución fue el hilo conductor del encuentro virtual moderado por Sonia Mejuto, coordinadora editorial de Equipos & Talento, quien abrió el debate recordando el nuevo protagonismo de estos perfiles profesionales en las organizaciones, derivado -como recordó Patricia Contente, directora de Compensación y Beneficios en L’Oréal España y Portugal-, de la asunción del “total package”: “No se puede desligar el propósito de la compensación. Ambos forman parte de la propuesta de valor al empleado”. Contente destacó que el área ha pasado de centrarse en la nómina a tener voz en la toma de decisiones estratégicas, especialmente en contextos de competitividad por el talento. Por su parte, Carolina Mejía, EMEA Total Reward manager en Draeger, coincidió en que: “El enfoque ha cambiado completamente. Hoy el área debe asegurar la competitividad salarial, sí, pero también la sostenibilidad y el propósito. Hemos pasado del ‘café para todos’ a políticas más personalizadas y flexibles”. Mejía apuntó a un rol más proactivo, que va más allá de compensar: también se trata de anticipar, comunicar y crear una narrativa coherente sobre lo que la empresa ofrece.

Y Raquel Campos, Global Total Reward manager & People Analytics en Simon, resumió la evolución en tres fases: administrar, estructurar y, finalmente, crear estrategia. “Cuando llegué a Simon, el área de Rewards no existía. Lo primero fue poner orden en los datos. Hoy somos agentes clave para generar equidad, competitividad y bienestar”, explicó.

“Dolores” y retos del presente

A pesar de su madurez, el área de Compensación enfrenta varios “pain points”. Para Mejía, uno de los más importantes es la gestión de expectativas. “Los empleados quieren inmediatez. Hay que ofrecer proximidad salarial, salario a demanda y beneficios adaptados, pero también mantener el equilibrio con la realidad financiera de la empresa”, advirtió.

Campos puso el foco en la transparencia, especialmente de cara a la Directiva Europea de Transparencia Retributiva. “Tenemos que formar a nuestros managers para que sepan explicar la política retributiva. No basta con tener los datos. La clave está en comunicar bien y de forma creíble”. En su opinión, la futura aplicación de esta normativa no tiene por qué ser problemática si la “casa” está ordenada y los procesos bien definidos.

Otro punto recurrente es la falta de cultura financiera. “Muchos empleados no entienden su nómina, ni qué implica un plan de pensiones o un incentivo diferido”, señaló Mejía. A ello se suma la complejidad de las normativas y convenios, como remarcó Javier Monge, Sales director en Endalia: “El mapa retributivo en España es especialmente complejo. La digitalización ayuda, pero necesitamos también claridad normativa para facilitar la comprensión”.

Tecnología al servicio del valor

La tecnología se consolida como un habilitador clave. Desde plataformas de people analytics hasta sistemas integrales de compensación, las herramientas digitales permiten automatizar, analizar y personalizar a una velocidad que el Excel ya no alcanza. “Hay que pensar en soluciones que acompañen el crecimiento del negocio”, apuntó Monge. “Nosotros lo enfocamos en cuatro pilares: automatización, acceso en tiempo real, adaptación a cada compañía y capacidad de análisis predictivo”. Todo esto, añadió, fortalece la confianza interna, ya que permite decisiones más objetivas, rápidas y alineadas con las políticas establecidas.

Campos complementó sus declaraciones destacando que: “Necesitamos herramientas con rigor y fiabilidad. Ya no podemos permitirnos decisiones improvisadas. El dato tiene que estar ahí, ordenado y actualizado”. El uso de herramientas como Power BI o software de gestión global es ya parte del día a día de muchos departamentos.

Personalización: realidad y límite

El avance hacia una propuesta cada vez más ajustada a las necesidades de cada colectivo es un camino sin retorno. Pero no todas las compañías están en el mismo punto. En L'Oréal, por ejemplo, cuentan con más de 50 beneficios diferentes. “Cada año lanzamos encuestas para ajustar la oferta. No es un ‘traje a medida’ para cada individuo, pero sí trabajamos para adaptar lo máximo posible por colectivos y generaciones”, explicó Contente.

Ese enfoque se alinea con el concepto de “wellbeing 360” que mencionó Mejía: bienestar físico, emocional, social y financiero. Todo ello bajo una lógica de propósito. “Las nuevas generaciones no solo buscan un buen salario. Quieren trabajar para empresas cuyos valores les representen”, aseguró.

El valor del partner externo

En este ecosistema complejo, los partners especializados son un recurso valioso. “Contar con consultores que te acompañen estratégicamente es clave. No puedes estar solo”, afirmó Campos. Y Monge añadió que, desde el punto de vista del proveedor, es esencial comprender bien qué necesita el cliente: “La flexibilidad, escalabilidad y soporte continuo son imprescindibles. No vale con entregar una solución cerrada”.

¿Y qué hay de los beneficios más valorados? El seguro médico sigue siendo el rey. Le siguen el seguro de vida, los planes de pensiones y, cada vez más, propuestas ligadas al bienestar emocional y físico: fisioterapia, psicología, gimnasio, fruta en la oficina. Eso sí, la clave está en comunicar. “Muchos empleados no aprovechan lo que se les ofrece por puro desconocimiento”, apuntó Mejía.

El mensaje es claro: el salario sigue siendo importante, pero no lo es todo. La experiencia de empleado, entendida como un “contrato emocional” entre la empresa y su gente, cobra protagonismo. Un contrato donde la compensación justa, el propósito, el bienestar y la transparencia se combinan para generar valor real y sostenido.