El sector > 11/03/2020

Repsol se apoya en BTS para el desarrollo de su proyecto “Líderes Transformadores”

Pilar Martí, Directora de Formación y Aprendizaje, y Carlos Arredondo, gerente de formación y Aprendizaje Comercial, de Repsol; André Ribeiro, managing Director y Renato Bresciani, consultor, de BTS Spain

En un momento de transformación del mercado en el que el cliente cobra cada vez un mayor protagonismo, Repsol necesitaba que sus líderes comerciales optimizaran sus habilidades y las transmitieran a sus equipos. Para ello recurrió a BTS Consulting, partner especializado en transformación cultural y cambio de comportamientos, que preparó un programa a medida, tanto presencial como online, para lograr que estos profesionales interiorizaran la importancia de la atención al cliente y actuaran en consecuencia.

¿En qué momento estaba Repsol cuando acudió a BTS?

Pilar Martí (P.M.): En respuesta a los retos externos del mercado, Repsol ha adoptado una nueva estrategia de diferenciación basada la oferta de productos de calidad superior y en posicionarse como líder en servicio al cliente mediante la entrega de una experiencia única. Tras dar una serie de pasos fundamentales para alinear a las personas con esta nueva estrategia, la compañía descubrió la necesidad de poner en marcha una profunda transformación cultural para sostener y mejorar sus resultados en la transición hacia una cultura centrada en la calidad de servicio.

 

¿Por qué acudieron a BTS?

Carlos Arredondo (C.A.): Para lograr esta transformación cultural, la empresa decidió realizar una colaboración con BTS para crear una solución que generase un impacto en todos los líderes comerciales. BTS tiene una larga y exitosa historia de colaboración con Repsol en varios ámbitos que implican la transformación cultural y cambio de comportamientos. BTS es una empresa reconocida por ayudar a las empresas en temas de transformación cultural. Lo que realmente valoramos es su expertise, calidad de servicio y, sobre todo, enfoque en resultados a conseguir con la transformación.

 

¿Qué objetivos quería conseguir?

C.A.: El objetivo que nos marcamos consistía en lograr una transformación cultural en todos los líderes comerciales de la organización, desde jefes comerciales hasta jefes de Estación.

El proyecto integra la gestión de la calidad de servicio al cliente en sus estaciones en el día a día de su fuerza comercial

¿Cómo se planteó el proyecto?

André Ribeiro (A.R.): La solución/proyecto consistió en la realización de un itinerario formativo denominado “Líderes Transformadores”. El itinerario proporcionaría a todos los líderes comerciales una comprehensión imprescindible sobre la necesidad estratégica de orientación al cliente. También les enseñaría cómo comunicarla a sus equipos y cómo integrarla a lo largo del proceso de toma de decisiones en su día a día. Todo esto con el objetivo final de promover una cultura centrada en el cliente.

C.A.: Nos focalizamos en esos dos roles específicos dentro de la organización, los jefes comerciales y los de Estación, dado que son las dos categorías de líderes que tienen más contacto con los equipos con exposición directa al cliente final.

Para ello, ambos colectivos asistieron a una sesión presencial y una serie de actividades posteriores a la sesión que incluyeron evaluaciones en línea, pruebas y llamadas de seguimiento y visitas de coaching por parte de los facilitadores de BTS. Los dos colectivos recibieron una serie de habilidades adaptadas a sus responsabilidades y a su cadencia de trabajo. Por esta razón, se diseñó una sesión distinta para cada uno de los grupos. Gracias a este enfoque, se garantizaría una solución pertinente y eficaz para cada grupo.

Los jefes comerciales fueron los primeros en realizar la formación. Luego se implementó enfoque “aguas abajo”, dado que ellos estaban actuando como formadores para los jefes de Estación. Esto mejoró la recepción de las nuevas ideas y aseguró que se transmitiera el mensaje de manera efectiva.

 

Con la vista puesta en la mejora de la orientación al cliente, ¿qué habilidades querían mejorar?

A.R.: Se realizó un proceso riguroso de desarrollo que incluyó entrevistas en profundidad y recopilación de datos de la fuerza comercial y de sus superiores con el propósito de estudiar la situación y contrastar el estado actual de orientación al cliente en las estaciones de servicio con el estado de orientación al cliente deseado en el futuro. Estas entrevistas permitieron que Repsol y BTS identificaran cuáles eran las prácticas y habilidades idóneas para implementar una cultura de excelencia de servicio que se quede impregnada en toda la organización. Estas prácticas y habilidades idóneas fueron clasificadas en tres categorías principales: visión estratégica, que engloba la habilidad de gestionar el portafolio de la estación de servicio de manera estratégica; accesibilidad, que engloba la habilidad de ser cercano y de mostrarse disponible hacia sus subordinados directos; y empoderamiento, que engloba la habilidad de empoderar a sus subordinados directos para que puedan sentirse partícipes del negocio de la estación de servicio.

 

El proyecto contó con sesiones presenciales y actividades posteriores de refuerzo. ¿Qué aspectos se trataron en cada fase?

C.A.: El itinerario para los jefes comerciales consistía en seis elementos, desarrollados en secuencia: assessment tipo test previo, workshop presencial de tres días, test de asimilación de conceptos, itinerario de actividades posteriores (para sostener el cambio), assesment tipo test final. Y el itinerario para los jefes de Estación consistía en dos elementos, desarrollados en secuencia: workshop presencial de un día e itinerario de actividades posteriores.

 

¿Qué feedback obtuvieron los profesionales?

C.A.: El feedback inmediato ha sido una nota media para los talleres presenciales de 4.8 (sobre 5), con unos testimonios muy favorables por parte de los participantes. Nos han comentado que la dinámica de trabajo y la metodología enganchan y fomentan el aprendizaje, exponen de manera clara los pasos a seguir para lograr la excelencia en calidad y dan valor a la necesidad de estar todos alineados e involucrados en la calidad. También han destacado que fue muy dinámico e instructivo, ya que aporta herramientas potentes para poder aplicar en el día a día.

 

¿Cómo se abordaron las resistencias?

A.R.: A través de un trabajo conjunto de BTS y Repsol, se trabajó en el cambio efectivo de comportamientos, disminuyendo el nivel de resistencias. La buenas prácticas incluyen comunicar quick-wins y lecciones aprendidas en la aplicación de comportamientos clave que van mejorando la experiencia del cliente; diseñar mecanismos de reconocimiento e incentivación para la obtención de mejoras y resultados; y apelar al espíritu competitivo a través de dinámicas de gamificación para impulsar la participación y el compromiso de los encargados y gerentes.

 

¿Cómo conseguir que estos cambios de comportamiento se mantengan en el tiempo y se incorporen al día a día?

A.R.: Para la retención de aprendizaje se utiliza una metodología de aprendizaje experimental a lo largo de la sesión (particularmente, durante las sesiones presenciales) bajo la forma de simulaciones de negocio altamente customizadas a la realidad de Repsol. El hecho de poder “aprender haciendo” mejora significativamente la retención del aprendizaje, según varios estudios.

Además, la sesión presencial fue diseñada con el fin de asegurar una puesta en práctica de los contenidos aprendidos y el logro de resultados previamente establecidos. Varios elementos clave fueron los que contribuyeron a tal propósito: por un lado, un contenido pertinente; por otro, un plan de acción para la adopción y ejecución que ayudaba a entender cómo aplicar lo aprendido; y, finalmente, un seguimiento, con apoyo y coaching, por que, independientemente de la calidad de un programa, raros son los participantes que consiguen estar listos en la implementación del cambio sin un seguimiento. Siguiendo esta idea, el equipo responsable del proyecto se comprometió a ofrecer soporte y asistencia después de las sesiones presenciales. Los facilitadores y coaches crearon una agenda en la cual programaron reuniones y llamadas para dar consejo a los participantes sobre cómo adoptar los nuevos métodos de trabajo y mejorar.

 

Una de las claves del proyecto era la medición de los resultados. ¿Cómo se ha realizado?

Renato Bresciani (R.B.): Un factor clave que se tomó en cuenta a la hora de realizar el diseño de la sesión fue la necesidad de medir y de demostrar resultados tangibles de la experiencia de aprendizaje. Por esa razón, se decidió implementar un proceso de medición riguroso basado en el modelo de medición de Kirpatrick. Está basado en cinco niveles principales de evaluación: el de asistencia, el de reacción, el de aprendizaje, el de actitud, y el de resultados.

A.R.: A día de hoy, el itinerario de Líderes Transformadores ha tenido un gran éxito en lo que respecta a la generación de resultados en el negocio de Repsol. Los esfuerzos por conseguir un cambio se han visto reflejados en aspectos como la reducción del número de las estaciones de servicio destructoras de valor, un 18 %; o en el incremento de la media del indicador de calidad de todas las estaciones de servicio que antes era de 7,77 y seis meses después de lanzar el programa la media se incrementó hasta un 7,85, lo que implica un crecimiento del 1 %.

 

¿Qué valoración hacen del trabajo conjunto?

C.A.: Es una valoración sobresaliente, al haber trabajado los aspectos clave de los tres pilares estratégicos de un plan formativo. El diseño ha sido ad hoc a las necesidades del negocio; la metodología, innovadora, dinámica y participativa, que garantizaba la asimilación de conceptos; y el despliegue ha sido realizado por profesionales senior con mucho expertise, lo que ha asegurado una formación de formadores. Y todo ello con la garantía de conocer bien por parte de BTS el funcionamiento de la compañía, ya que ya habían participado en otros proyectos, y además tienen experiencia acumulada en la realización de más transformaciones culturales en otras organizaciones

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