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El sector > 03/07/2024

Apostamos por el talento interno con el programa de desarrollo de carrera individual 'My Story'

Álvaro de Viguera Deputy People director de The Bicester Village Shopping Collection

Brainhunters está especializada en aportar a sus clientes soluciones a medida y personalizadas para la detección y gestión del talento con el objetivo de desarrollar y mejorar el potencial del equipo humano de las empresas. Con tres divisiones de negocio, Executive Search, RPO y Talent, su modelo de boutique proporciona a sus clientes un alto nivel de satisfacción y resultados. Josep Ollonarte, su managing partner, conversa con Álvaro de Viguera, de The Bicester Village Collection, sobre sus políticas de personas y su programa de desarrollo “My Story”.

Álvaro, desde BrainHunters te invitamos a compartir cómo es esta experiencia exitosa en el ámbito de las personas que forman y quieren formar parte de Value Retail (The Bicester Collection), y que ha repercutido directamente también en el negocio. ¿De dónde partíais?

Muchas gracias a vosotros por darnos este espacio para compartir. Os pongo en contexto: The Bicester Collection cuenta con nueve villages en Europa, tenemos dos en Asia y abriremos en Estados Unidos a mediados de 2024. En España, tenemos dos villages, uno en Barcelona, La Roca Village, y otro en Madrid, Las Rozas Village. Y, por supuesto, cada ubicación tiene sus propias casuísticas y necesidades, por lo que requiere perfiles profesionales muy diferentes. Nuestra política en materia de personas se basa en cuidar el trato humano, ya que la experiencia excelente que queremos dar a nuestros clientes depende en gran medida del trato que reciban nuestros empleados, por lo que nuestra área de People siempre ha estado muy desarrollada en este ámbito. En ese sentido, debo destacar que nuestra estrategia siempre parte de dar una gran importancia al onboarding desde el momento del reclutamiento –y durante todo el proceso de selección que puede ir ligado con entrevistas por competencias, business case, etc.– y todo ello acompañado de una comunicación muy fluida, directa e individualizada con nuestro equipo humano.

 

¿Cómo es ese onboarding?

Ofrecemos una formación inicial no sólo relativa a su área, sino también transversal, con diferentes áreas de negocio y visitas a otros villages europeos de la colección, además de los headquarters ubicados en Londres. Para nosotros, cualquier persona que  se incorpora es fundamental que tenga una visión y conocimiento global de la compañía, ya que le va a permitir desarrollar mejor sus softskills y, a la vez, entender aquellos proyectos a futuro que tendrán un gran impacto para el negocio, con el fin de poder trasmitirlos en cascada al resto de equipos. Además, este conocimiento que van a ir adquiriendo, con el apoyo de otros compañeros, y el trabajo a nivel cross-functional, serán necesarios para el éxito de su día a día.

 

¿En qué otros aspectos hacéis hincapié?

Otro punto importante para nosotros son las acciones enfocadas a nuestro programa de wellbeing, donde nuestra prioridad es velar por el cuidado del empleado, no sólo con las políticas alineadas con el mercado, sino también con ofrecer beneficios como seguro médico con cobertura mundial, plan de pensiones, mejoras en los días de vacaciones, etc. Por ejemplo, con nuestro proveedor de salud hacemos talleres semanales con foros abiertos y donde un experto nos habla, por ejemplo, de las ansiedades, de cómo gestionar el teletrabajo, el sueño, la alimentación o la menopausia. Nuestras revisiones médicas van más allá de la generalista, ofrecen un trato diferenciado según necesidades específicas de nuestras personas.

La diversidad, igualdad e inclusión también son un claro foco para nosotros, hasta tenemos un comité específico para ello. Para cumplimiento de estos propósitos, destinamos un porcentaje de nuestro presupuesto a la donación y otro a la incorporación de profesionales con discapacidad, fomentando la sensibilización de todos para que la incorporación de las personas de este colectivo sea un éxito.

 

¿Cómo afectó la pandemia en las políticas de personas y en vuestra manera de trabajar?

Sin duda, la pandemia supuso un punto de inflexión importantísimo especialmente en un sector como el nuestro. Marcó la evolución de la compañía y, por consiguiente, nuestras políticas de People. Nuestros villages estuvieron cerrados, perdiendo así el trato personalizado que tan prioritario es para nosotros. A pesar de ello, procuramos, más que nunca, seguir cerca de nuestros equipos y que notaran nuestro apoyo en esta situación tan compleja. El canal online y sus herramientas se convirtieron en nuestra voz, jugando un papel fundamental para seguir en contacto con ellos. Pasamos los talleres antes mencionados al formato online y pusimos un servicio de asistencia médica 24 horas para acompañar a nuestros empleados en cualquier punto, ya fuera cargas de trabajo, ansiedad, estrés… y eso permitió aportar cierta tranquilidad.

Dada la situación, tuvimos que realizar un ERTE, el cual complementamos a nivel salarial para que no hubiera impacto en nuestros equipos, continuamos haciendo team buildings virtuales y a nivel de gerencia organizamos reuniones quincenales con toda nuestra comunidad. También los fundadores desde Estados Unidos nos daban visibilidad de cómo estaba evolucionando el negocio a nivel global y disponer de esa comunicación directa era muy bien recibido por toda la plantilla de The Bicester Collection.

A su vez, el negocio debía reinventarse, pensad que en La Roca el 70 % de nuestros clientes eran extranjeros por lo que las ventas motivadas por el tax free, se pararon completamente. Debíamos focalizarnos en el público local, adaptándonos al nuevo escenario... y eso hicimos, con servicios como el virtual shopping y otras nuevas áreas de negocio que nos permitieron sustentarnos durante esos meses. Cuando paulatinamente las cosas fueron volviendo a la normalidad, vimos la oportunidad de sumar estas nuevas estrategias al negocio pre-pandemia, y así conseguir un crecimiento muy por encima de mercado, manteniendo nuestro crecimiento de doble dígito anual.

 

¿Cómo impactaron estas estrategias a nivel de personas?

Se reestructuraron y crearon nuevos departamentos, como el área de PCS, Private Client Services, focalizada a la atracción de un cliente con un alto poder adquisitivo y de ámbito nacional; y la evolución a Partnerships & International Markets de nuestro departamento de Turismo. Ambos se han mantenido y se han convertido en dos pilares para el negocio.

Por otro lado, todos debíamos ser parte de esa adaptación a las necesidades cambiantes de mercado, por lo que requeríamos más que nunca gestionar nuestro talento interno. Nosotros ya llevábamos tiempo trabajando en los planes de sucesión, pero teníamos que recalibrar a todos los empleados ubicados en las diferentes áreas de negocio, focalizándonos sobre todo en las softskills que necesitábamos desarrollar, como: learning ambition, decision making, empathy o leadership. Con ello creamos lo que llamamos un plan de desarrollo de carrera individualizado, “My Story”, para los diferentes niveles de responsabilidad dentro de la organización.

La apuesta por el talento interno también pasaba por promover movimientos verticales, a nivel de liderazgo, o transversales, en otras áreas de negocio; y, a la vez, impulsar la movilidad internacional, dando opciones a movimientos con otros villages (París, Milán, Londres, Bruselas, etc.). Además, ofrecemos paquetes de recolocación, ayuda para visados, o assignments internos, que consistían en la colaboración temporal de una persona experta de otra zona para apoyar o implementar acciones, formar equipos… para que pasado ese período, la persona local designada y ya formada asumiera esa responsabilidad y la persona desplazada volviera a su posición y ubicación con nuevas maneras de trabajar y una visión del negocio más completa.

También era importante ofrecer un equilibrio entre la vida personal y profesional. Somos una empresa basada en objetivos, por lo que pudimos adaptarnos a las necesidades de los equipos, y del mercado, implementando políticas de flexibilidad, incluyendo el trabajo híbrido o remoto.

Es importante que todos los que tenemos impacto en los equipos trabajemos en la sensibilización para construir generaciones con una mentalidad abierta, respetuosas e inclusivas

Todo ello implicaba también un buen ejercicio de escucha activa a sus profesionales, ¿no?

Sí, para conocer lo que realmente valoraban nuestros empleados pusimos en marcha una encuesta de clima laboral, “Voice Survey”, donde se podía ver la valoración y el impacto que había supuesto el programa de desarrollo “My Story”. Tuvimos una participación de un 86 % y unos muy buenos resultados. Pero también, y muy importante, obtuvimos información de dónde debíamos poner el foco para desarrollar esas competencias o habilidades en las que teníamos áreas de mejora.

Como parte del seguimiento, se hicieron talleres para analizar el impacto de las reorganizaciones de algunos departamentos, diferentes team buildings para ayudar a reconectar a los equipos, e incluso nuestro propio “Talent Day”. Este evento estaba dedicado a los equipos, donde escuchamos casos de éxito dentro de la compañía, cómo personas de prácticas que habían llegado a ser managers, o promociones de personas que venían de nuestros villages de Asia; y también ayudó a reforzar y recopilar feedback de nuestro programa “My Story”.

 

Y tras vuestra experiencia, ¿qué crees que puede ser extrapolable a otras compañías?

Sin duda, disponer de una encuesta de clima te permite tomar el pulso de la compañía y es la manera de escuchar a tus equipos, te permite focalizarte y establecer prioridades concretas.

Otro de los puntos es el liderazgo, los líderes tienen que ser el ejemplo para luego bajar en cascada el ADN de la empresa. Lógicamente, Recursos Humanos también debe ser ejemplo, pero, además, debe tener esa objetividad tan imprescindible para el negocio, aportar esa visión 360º, tener ese pulso real con los equipos y cumplir con las expectativas.

Luego, por supuesto, hay que estar muy en línea con lo que ha sido el desarrollo de mercado, con planes de igualdad, diversidad e inclusión, adaptarse a las flexibilidades que el balance personal-profesional exige; más, claro está, salario y beneficios adecuados.

Es importante que todos los que tenemos impacto en los equipos sigamos trabajando en la sensibilización y en la igualdad para construir generaciones con una mentalidad abierta, respetuosas e inclusivas.

 

¿Y cuál ha sido el resultado de estas políticas?

Ha sido muy positivo. La rotación ha disminuido considerablemente. Nosotros hacemos entrevistas de salida que, enlazadas con las encuestas de clima y los resultados del proyecto “My Story”, nos dan un resultado muy satisfactorio. Y esto, sin duda, ha repercutido en el propio negocio con unos crecimientos y un posicionamiento excepcional. Este año viene cargado de retos que, con unos equipos tan comprometidos, nos permitirán llegar lejos.

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