El director de RRHH debe estar en el negocio, ser parte de la estrategia y generar impacto medible

Jesús, muchísimas gracias por participar en esta nueva edición de Referentes, un proyecto en el que invitamos a referentes del sector de RRHH a compartir sus experiencias y hacer visibles los proyectos que han trabajado en materia de personas.

Muchas gracias a vosotros por invitarme y encantado de intentar explicar lo que hacemos en PRISA.

Antes de entrar en materia, nos gustaría saber quién es Jesús.

Yo me defino como un profesional de los RRHH con más de treinta años en la función, una parte más jurídico- laboral y otra propia de Recursos Humanos. He trabajado en muchos sectores y esta es mi octava aventura profesional. Cada una en un sector completamente diferente, lo que creo que me da una visión muy amplia de lo que es la gestión de personas, ya que me permite ver las diferencias y similitudes entre los distintos sectores, las especificidades, y me ayuda a entender muy bien el negocio, que creo que es una parte muy importante de nuestra función. De hecho, me defino como una persona de Recursos Humanos, pero de negocio. Quiero estar dentro para comprender muy bien dónde estoy trabajando y cuáles son las necesidades de la gente que trabaja conmigo.

Es cierto que cada vez la tendencia es estar más cerca del negocio.

Sí, pero creo que no debería ser una tendencia, sino una realidad. Es verdad que la función de RRHH ha avanzado en su impacto estratégico, pero todavía le queda un camino por recorrer que pasa por ser parte del negocio y parte de la cuenta de P&L de las compañías.

Tu última aventura es el Grupo PRISA.

Así es. El Grupo PRISA es un grupo de empresas que tiene dos unidades de negocio: la parte educativa, que es la unidad de negocio de Santillana y que desarrolla prácticamente todo su negocio en Latinoamérica, con 3.500 empleados en 22 países, fundamentalmente en Brasil, en Colombia y en México; y la parte de medios de comunicación, PRISA Medios, donde aquí, en España, cuenta con El País, el Huffington Post, el AS o la Cadena SER, y también con negocios internacionales con las ediciones locales en Estados Unidos, México o Colombia, en Argentina... Hay ediciones latinoamericanas tanto de AS como de El País, y luego cadenas locales como Radio Caracol, en Colombia, o Radio W.

Al final, es un grupo muy grande, de más de 7.500 personas, con esas dos grandes patas que prácticamente son un 50/50: la parte educativa y la parte de medios de comunicación. Quizá esta última tiene mucho más impacto mediático, pero no olvidemos que en la parte educativa somos líderes en Latinoamérica.

En esta parte educativa, el Covid supuso mucha innovación tecnológica y digital que situó a Santillana como líder. Desarrollamos productos físicos y digitales que son muy utilizados en escuelas en Latinoamérica.

En la parte de medios, el sector está en un proceso de transformación muy potente y PRISA está liderando este cambio hacia un nuevo modelo de negocio. Trabajamos para adaptarnos a esta nueva situación sin olvidar que somos periodistas y que estamos al filo de la noticia.

El reto es ser capaz de atraer, desarrollar y fidelizar el talento en un entorno muy competitivo

¿Esa transformación cómo impacta en lo referente a Personas?

Lo primero que detecté cuando llegué fue que esta no es una compañía industrial, sino una compañía de personas. Ya no hay rotativas, no hay distribución, no hay cosas tangibles que uno pueda tocar. Hay talento, que es lo que queda cuando digitalizas y reduces tu estructura física.

Ahora mismo se habla mucho de inteligencia artificial, y nosotros hemos creado un departamento específico dentro de la compañía para aplicar esta tecnología tanto a procesos internos como para ayudar a nuestros periodistas a generar contenidos. Tenemos claro que la tecnología debe ayudar al periodista, no sustituirlo, y por eso apostamos por un periodismo de calidad, independiente, honesto, riguroso y veraz. Para eso, las personas siguen siendo insustituibles.

Y el futuro, al final, ¿es más humano de lo que pensábamos?

Es más humano, mucho más humano. Porque no es que vayamos a prescindir de las personas, es que el negocio es cada vez más de personas. El reto es ser capaz de atraer, desarrollar y fidelizar al talento en un entorno muy competitivo, en el que, por ejemplo, montar un medio digital es relativamente fácil. Lo que nos diferencia es la calidad y el reconocimiento, eso es lo difícil, y para eso necesitas talento.

Desde fuera se ve a PRISA como un referente. ¿Cómo crees que os percibe el mercado?

Somos el grupo de medios en español más grande del mundo y eso tiene un peso muy importante. Por ejemplo, el manual de estilo de El País se estudia en las facultades y hay muchos jóvenes cuya aspiración es trabajar en nuestros medios. Esto te da una enorme responsabilidad, pero también tiene mucho que ver con cómo cuidas a las personas, con la calidad de los procesos y con cómo haces que eso se mantenga en el tiempo. Porque la credibilidad no se hereda, se trabaja cada día.

Luis Díaz-Obregón, Managing partner en BrainHunters, Jesús Torres y Josep Ollonarte.

Y en la parte de Personas, ¿cuáles dirías que son los principales retos que tienes ahora encima de la mesa?

Yo creo que el sector, en general, tiene un déficit de políticas de personas. En PRISA estamos trabajando en dos grandes líneas. Por un lado, la digitalización de nuestros procesos para facilitar el día a día de los profesionales y, por otro, poner en valor las competencias reales de las personas que trabajan aquí. Por ejemplo, estamos desarrollando un nuevo modelo de evaluación del desempeño adaptado al tipo de trabajo que hacemos, porque a un periodista no se le puede evaluar contando piezas, artículos o palabras. Eso no mide nada. Tenemos que ser capaces de medir aspectos que realmente reflejen el valor de lo que esa persona aporta para proteger ese talento y desarrollarlo desde dentro. Para que la gente quiera crecer con nosotros.

Estamos desarrollando un nuevo modelo de evaluación del desempeño adaptado al tipo de trabajo que hacemos, porque a un periodista no se le puede evaluar contando piezas, artículos o palabras

Para terminar, siempre pedimos a nuestros entrevistados que compartan un mensaje con otros profesionales de la función. ¿Qué les dirías?

Creo que hay que convertirse en una persona de negocio. Cuando yo empecé, Recursos Humanos significaba la nómina, los contratos y poco más. Pero hoy en día tienes que estar en el comité de dirección, tienes que entender todo el negocio de tu empresa para saber qué es si te piden un Brand Content manager, un controller o un especialista en blockchain. Nuestra labor es acompañar al resto de departamentos y, para eso, tienes que entenderlos. Y luego hay que medir. Todo lo que haces debe tener un indicador, un KPI que refleje tu impacto en el negocio, porque si no mides, no existes.

Me da mucha pena cuando hay compañeros que comentan que les siguen viendo como ‘el de la nómina’. Yo estoy aquí para mucho más, porque todas las personas que trabajan en el grupo tienen sus aspiraciones, sus deseos, sus capacidades, sus competencias y sus ganas de crecer, y no podemos desperdiciar todo ese talento por no tener una gestión medible de su impacto en la cuenta de resultados.

Totalmente de acuerdo. Una empresa sin personas no es una empresa. Gracias Jesús, muchísimas gracias por recibirnos y esperamos contar contigo en el futuro para más acciones como esta.

Cuando queráis, estáis en vuestra casa. Gracias a vosotros.