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El sector > 27/05/2024

Desarrollar al talento interno es un plus, porque su compromiso con el banco es más elevado

Jordi Beneït director de Organización y Recursos Territorial de Banc Sabadell

Brainhunters está especializada en aportar a sus clientes soluciones a medida y personalizadas para la detección y gestión del talento con el objetivo de desarrollar y mejorar el potencial del equipo humano de las empresas. Con tres divisiones de negocio, Executive Search, RPO y Talent, su modelo de boutique proporciona a sus clientes un alto nivel de satisfacción y resultados. Esta ocasión Josep Ollonarte, su Managing partner, ha charlado con Jordi Beneït, de Banco Sabadell, sobre su “Plan de Aceleración de Carreras” en la que es ya la cuarta entrevista de una serie que se está publicando en Equipos&Talento a lo largo de este 2024.

Jordi Beneït es el director de Organización y Recursos Territorial en Cataluña de Banco Sabadell, entidad con más de 140 años de historia que ha vivido los importantes cambios que ha sufrido el sector bancario a lo largo de su trayectoria. Sin duda, esta evolución habrá supuesto importantes retos para el área de Personas de la organización. ¿Cuál es el proyecto que nos quieres destacar, Jordi?

Uno de los proyectos clave para el banco ha sido nuestro plan de relevo generacional. En el año 2019 lanzamos nuestro “Plan de Aceleración de Carreras” que tenía un doble objetivo. Por un lado, la aceleración, que implica la promoción del talento interno de los perfiles de pre-directivos a directivos, alineado con valores como el no conformismo, la empatía, la profesionalidad, la eficacia, la franqueza y el compromiso. Por otro lado, apostar por la diversidad, con el objetivo de que haya una cierta paridad y, si es necesario, con discriminación positiva a favor del talento femenino.

Después de una época complicada en el sector, con pocas incorporaciones y con una media de edad alta en posiciones directivas, nuestro reto era organizar un plan de relevo ágil y consistente para la entidad. Contando con el total apoyo de la Dirección y liderado por Recursos Humanos, iniciamos el proyecto dibujando un colectivo formado por unas 100 personas.

 

¿Cómo detectasteis y elegisteis este colectivo de profesionales?

Anualmente, en el “Comité de Valoración de Personas” se habla de posibles nombramientos, personas que ya están identificadas como talentosas internamente y que tenemos en el radar. Están distribuidas por unidad de negocio, sin que esto vaya a condicionar su futuro en otra unidad dentro de la entidad. Una vez seleccionado el colectivo, se comunicó a los pre-directivos el programa. En ese momento, fue clave la gestión de sus expectativas, ya que no se trataba de un cheque en blanco, sino que lo que les estábamos ofreciendo era que se pudieran capacitar para que fueran susceptibles de entrar en la terna de futuros directivos, de que sus candidaturas fueran valoradas directamente para los planes de sucesión. La acogida por su parte fue muy buena, y todos aceptaron.

El plan ha sido muy bien acogido por nuestros colaboradores, que nos lo demandan, lo visualizan como un crecimiento profesional, ya no solo vinculado a una promoción 

¿Entiendo que el objetivo de diversidad empieza a entrar en juego en el momento de la selección de esas 100 personas? ¿Hablamos de diversidad de género, de edad…?

Efectivamente, aunque la edad no era una condición sine qua non, al tratarse de un relevo generacional, sí que se primó el talento más junior. Aun así, si había alguna persona más senior que tenía esos mimbres, se podía incluir sin ningún tipo de problema. De la misma manera, se tuvieron en consideración criterios de género.

 

¿Cómo lo estructurasteis?

Bueno, en primer lugar, había una gran inversión de tiempo por parte del participante, que debía compaginar el programa con su día a día. Por lo tanto, se les requería un alto nivel de compromiso. Y, por otra parte, esto implicaba también una cierta generosidad por parte de sus managers, en cuanto a la disponibilidad de tiempo para algunas formaciones en las que participaban sus equipos dentro del horario laboral.

En concreto, el programa pivotaba sobre cinco grandes ejes. El primero era el autoconocimiento. Iniciamos con un 360º potente, con el soporte de un coach ejecutivo para entrenarles, así como también coaching grupal y un taller de  autoconsciencia. Todo se procuró que se realizara fuera de las instalaciones del banco; aunque teníamos salas, se quería explícitamente separarlo de su puesto habitual de trabajo.

El segundo eje es la formación: buscamos un partner externo de reconocido prestigio (Esade) para acometer el desarrollo de liderazgo en cuatro módulos: visión global, visión del líder, visión funcional y visión transversal (desde el entorno geopolítico, entorno económico, visión global del modelo bancario, digitalización…), y también idiomas.

El tercero era dar una perspectiva de lo que es el banco. Básicamente eran encuentros con la Dirección General, por lo que a las mismas jornadas asistían altos directivos y se aprovechaban recesos de las comidas, un momento distendido para compartir visiones y para explicar incluso alguna de las estrategias del banco. También se apostó por la participación en voluntariados (programas de mentorías a emprendedores).

 

También tuvo una parte de proyecto más práctico, ¿verdad?

Sí, el cuarto eje fue el Reto: consistía en presentar un proyecto rompedor: ¿qué visión tienes? ¿qué podemos hacer distinto? ¿qué nos puedes presentar que después tenga una cierta aplicación? En definitiva, un momento de creación por parte de los participantes.

 

Y luego apostaron por un fomento del networking entre estos futuros directivos y los actuales y pusieron en marcha una fase de mentoring...

Ese fue el quinto eje, el mentoring: se solicitó la participación voluntaria de directivos y directivas corporativos o directores y directoras generales, que no fuesen de la misma línea de negocio del mentee, con quien tenían sesiones mínimo cada dos meses para compartir su experiencia y conocimiento. Lo que buscamos con posterioridad fue capacitarlos específicamente como mentores.

 

¿Cuáles han sido los principales retos del programa?

El volumen de participantes fue un reto. Como comentaba, participaron 100 personas que tuvimos que fragmentar en distintos grupos, y no queríamos perder un cierto networking, cosa que con el Covid se complicó.

Con la llegada de la pandemia, tuvimos que pasar a formatos online, como pasó con los programs formativos en muchas empresa, pero todos nos adaptamos rápidamente, utilizando cualquier herramienta a nuestra disposición, como las videollamadas. Aunque la idea siempre fue volver al origen, a la presencialidad o modelos híbridos, como así hicimos cuando fue posible.

Se buscaba también que el colectivo fuera diverso en cuanto al origen geográfico, es decir, toda España o incluso profesionales pertenecientes a nuestras sedes internacionales. Todo ello de acuerdo a esos números clausus, en función de la presencia que tenían y de la visión que pudieran aportar para los puestos que debíamos cubrir en un futuro para la mejora de los objetivos de negocio.

El proyecto basculaba sobre cinco grandes ejes, desde el autoconocimiento al mentoring, pasando por conversaciones con altos directivos o el aprendizaje más formal

¿Cuál ha sido el resultado en la Territorial Cataluña, que es muy representativa?

De las 2.600 persona que la conformamos, 20 participaron y 16 de ellas han cambiado de posición a una de mayor responsabilidad. Es cierto que en Cataluña tenemos la suerte de tener el centro corporativo del banco y esto genera unas oportunidades enormes. Pero sin duda es un éxito total.

 

Y, una vez incorporadas en sus nuevas posiciones, ¿habéis tenido ya tiempo de valorar si entre este colectivo y los colectivos previos hay alguna diferencia?

No tengo una respuesta parametrizada todavía, estamos trabajando en esas métricas, pero sí que son muy evidentes los avances alineados a lo que queremos que sea el Banco Sabadell del futuro. Por eso hemos repetido y hemos hecho una segunda edición.

Además, el programa ha sido muy bien acogido por nuestros colaboradores, que nos lo demandan. Recibimos muchas solicitudes para participar en el “Plan de Aceleración de Carreras” ya que lo visualizan como un crecimiento profesional, ya no solo vinculado a una promoción, sino a la propia empleabilidad que tienen en el mercado laboral. También hemos visto que se incrementa la ratio de mujeres y baja la rotación no deseada, ya que es un elemento clave de fidelización, ven que el banco invierte en su futuro.

 

¿Qué consejo darías a colegas tuyos del sector que puedan estar ante un reto similar al que teníais vosotros?

Es cierto que nosotros asumimos una inversión económica fuerte, pero se pueden obtener buenos resultados sin tanta inversión poniendo en marcha iniciativas más creativas, como las mentorías con los miembros de la Dirección General, que son un instrumento muy potente.

En todas las compañías hay talento, por lo tanto, hay que identificarlo, acompañarlo y desarrollarlo, para, sobre todo, tener un propósito claro y común en toda la organización.

Mi recomendación a otras organizaciones que quieran afrontar un reto como el nuestro pasa por la apuesta, sin dudarlo, por el talento interno, que lo identifiquen, que lo acompañen y lo desarrollen, a través de, por ejemplo, esas mentorías con Dirección General, la inversión en autoconocimiento a través de assessments o 360º...

Desarrollar al talento interno es un plus. Su compromiso con la entidad es más elevado ya que existe un componente sentimental que una incorporación foránea no tiene.

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