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El sector > 12/02/2020

El nuevo rol del Reward Business Partner: transformando la función de C&B

Jorge Herraiz Romero director de Reward & Performance de Aon Iberia

Hoy nadie cuestiona que la función de C&B está evolucionando hacia un rol más estratégico y amplio. Obviamente, sigue existiendo una clara necesidad de seguir trabajando en los pilares fundamentales de la función, marcando las pautas para mantener el equilibrio de los paquetes retributivos, para que sean equitativos, competitivos y, al mismo tiempo, eficientes en costes. Lograr esto hoy tan solo significa haber alcanzado un umbral aceptable de desempeño, al no ser suficiente para marcar la diferencia con respecto a lo que hemos estado haciendo durante los últimos 10 o 15 años.

Dicho de forma simple, esta eficiencia operativa en compensación no significará una diferencia con respecto a los competidores ni dotará al negocio de una ventaja significativa en el mercado. El alcance de la función está sufriendo una importante transformación, cambiando su denominación a Reward Business Partner (RBP).

Para el nuevo RBP asumir un rol de liderazgo será fundamental, haciendo que la función vaya más allá del diseño y ejecución de la política de compensación y beneficios. Su perfil deberá incluir, aparte de las competencias técnicas, otras habilidades como el impacto, la influencia, la visión global o el liderazgo, convirtiéndose en un aliado estratégico del negocio. Podemos resumir los cambios y presiones que ya impactan en los líderes de Compensación en:

Necesidad de dar respuesta a los cambios sociodemográficos y, en particular:

– Al envejecimiento de la fuerza laboral: cómo gestionar, motivar y enfocarse en las personas que previsiblemente se jubilarán en los próximos 10 años para obtener lo mejor de ellas. En muchos casos, son quienes aportan la mayor experiencia y conocimiento.

– Al fortalecimiento de la Gig Economy y la necesidad de redefinir las diferentes formas de trabajar para una empresa e incluso el concepto básico de un trabajo.

– A la diversidad de las cinco generaciones que conviven hoy en nuestras empresas y cómo podemos construir un paquete y una propuesta retributiva relevante, personalizada y atractiva para todas ellas.

Fuertes presiones para contar con información robusta y mejorar la transparencia y la comunicación. Esto viene acentuado por la irrupción de nuevas apps que ofrecen información y opiniones abiertas sobre salarios.

Hacer que la relación entre desempeño, objetivos y recompensa sea adecuada, diseñando sistemas modernos y flexibles, en un entorno en el que las compañías buscan agilidad y en el que tradicionalmente se cuenta con procesos demasiado burocráticos.

Más foco en la celebración del éxito, para dar respuesta a las demandas de reconocimiento frecuente de las nuevas generaciones y colectivos específicos.

Un sistema de gobierno global y con enfoque mixto en la toma de decisiones local vs. centralizado.

Uso de las últimas TI ofrecidas por partners de negocio, especialmente en la comunicación de la composición y valor total del paquete retributivo (Total Reward Statements, TRS) o para ofrecer opciones de personalización, como los planes de compensación flexible.

Foco en múltiples instrumentos como la retribución en especie o los sistemas de variable a largo plazo, necesarios para no quedarse por detrás de la competencia en la experiencia que ofrecemos a nuestros empleados.

Definir una aportación clara a la propuesta de valor para el empleado, para contar con profesionales comprometidos con la organización, logrando una menor rotación, mayor satisfacción y mejora de la productividad.

Manejo de las presiones, escrutinio público y preocupaciones sociales sobre la retribución de directivos. Dominio, entre otros muchos temas, del funcionamiento marcado por la Guía Técnica sobre Comisiones de Nombramientos y Retribuciones publicada por la CNMV y resto de la normativa vigente.

Gestión de un cumplimiento normativo cada vez más complejo y global en cuanto a igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Actualmente, es necesario analizar las diferencias salariales entre sexos, pero la reputación corporativa exige trabajar con un enfoque amplio y más allá de lo dictado por la actual legislación. Los análisis multifactoriales nos ayudan a ello, facilitando la definición de medidas correctivas realmente eficaces.

Dada la frecuencia de los movimientos corporativos, también es necesario conocer cómo afrontar procesos de fusiones o adquisiciones.

Revisando los puntos anteriores, concluimos que a medida que la función de Compensación se transforma, también deben hacerlo las personas que trabajan en ella, generando a través de la innovación valor real para sus empresas.

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