El nuevo rol del Reward Business Partner: transformando la función de C&B

Dicho de forma simple, esta eficiencia operativa en compensación no significará una diferencia con respecto a los competidores ni dotará al negocio de una ventaja significativa en el mercado. El alcance de la función está sufriendo una importante transformación, cambiando su denominación a Reward Business Partner (RBP).

Para el nuevo RBP asumir un rol de liderazgo será fundamental, haciendo que la función vaya más allá del diseño y ejecución de la política de compensación y beneficios. Su perfil deberá incluir, aparte de las competencias técnicas, otras habilidades como el impacto, la influencia, la visión global o el liderazgo, convirtiéndose en un aliado estratégico del negocio. Podemos resumir los cambios y presiones que ya impactan en los líderes de Compensación en:

• Necesidad de dar respuesta a los cambios sociodemográficos y, en particular:

– Al envejecimiento de la fuerza laboral: cómo gestionar, motivar y enfocarse en las personas que previsiblemente se jubilarán en los próximos 10 años para obtener lo mejor de ellas. En muchos casos, son quienes aportan la mayor experiencia y conocimiento.

– Al fortalecimiento de la Gig Economy y la necesidad de redefinir las diferentes formas de trabajar para una empresa e incluso el concepto básico de un trabajo.

– A la diversidad de las cinco generaciones que conviven hoy en nuestras empresas y cómo podemos construir un paquete y una propuesta retributiva relevante, personalizada y atractiva para todas ellas.

• Fuertes presiones para contar con información robusta y mejorar la transparencia y la comunicación. Esto viene acentuado por la irrupción de nuevas apps que ofrecen información y opiniones abiertas sobre salarios.

• Hacer que la relación entre desempeño, objetivos y recompensa sea adecuada, diseñando sistemas modernos y flexibles, en un entorno en el que las compañías buscan agilidad y en el que tradicionalmente se cuenta con procesos demasiado burocráticos.

• Más foco en la celebración del éxito, para dar respuesta a las demandas de reconocimiento frecuente de las nuevas generaciones y colectivos específicos.

• Un sistema de gobierno global y con enfoque mixto en la toma de decisiones local vs. centralizado.

• Uso de las últimas TI ofrecidas por partners de negocio, especialmente en la comunicación de la composición y valor total del paquete retributivo (Total Reward Statements, TRS) o para ofrecer opciones de personalización, como los planes de compensación flexible.

• Foco en múltiples instrumentos como la retribución en especie o los sistemas de variable a largo plazo, necesarios para no quedarse por detrás de la competencia en la experiencia que ofrecemos a nuestros empleados.

• Definir una aportación clara a la propuesta de valor para el empleado, para contar con profesionales comprometidos con la organización, logrando una menor rotación, mayor satisfacción y mejora de la productividad.

• Manejo de las presiones, escrutinio público y preocupaciones sociales sobre la retribución de directivos. Dominio, entre otros muchos temas, del funcionamiento marcado por la Guía Técnica sobre Comisiones de Nombramientos y Retribuciones publicada por la CNMV y resto de la normativa vigente.

• Gestión de un cumplimiento normativo cada vez más complejo y global en cuanto a igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Actualmente, es necesario analizar las diferencias salariales entre sexos, pero la reputación corporativa exige trabajar con un enfoque amplio y más allá de lo dictado por la actual legislación. Los análisis multifactoriales nos ayudan a ello, facilitando la definición de medidas correctivas realmente eficaces.

• Dada la frecuencia de los movimientos corporativos, también es necesario conocer cómo afrontar procesos de fusiones o adquisiciones.

Revisando los puntos anteriores, concluimos que a medida que la función de Compensación se transforma, también deben hacerlo las personas que trabajan en ella, generando a través de la innovación valor real para sus empresas.