Estamos en plena transformación global y el enfoque a las personas es el eje de este cambio

Matías, durante estos años en Doga, tratándose de una empresa con tanta antigüedad y vinculada a un sector en plena transformación, habréis vivido una evolución importante tanto de la propia empresa, como en lo relativo al área de personas...

Llevamos un último año muy intenso porque hemos cambiado de propiedad y esto ha implicado muchos cambios y una importante aceleración. Estamos trabajando en un nuevo plan de estratégico que, sin duda, requiere –más que nunca– disponer de un equipo de alto nivel, por lo que el foco en el desarrollo de personas es básico. Uno de los proyectos en el que estamos más implicados es en la digitalización. Lo hemos puesto en marcha a través de una plataforma que nos ayuda a realizar muchas de las funciones del área de Personas de una forma parametrizable, más profesional y mucho más ágil. Esta herramienta, que nos ha permitido diseñarlo todo a medida y nos dota de muchísima información de nuestros equipos y de nuestros managers, es clave para poder tomar decisiones en diferentes ámbitos. En definitiva, es una plataforma moderna, con buen branding y transparente.

¿Cómo es esa plataforma?

Esta plataforma nos da soporte para las evaluaciones del desempeño, feedback, formación, planes de carrera, o también en programas de onboarding. Fue complicado decidir qué herramienta implementar, pero la aceptación general ha sido muy buena y funciona muy bien.

En onboarding, por ejemplo, ha supuesto una mejora sustancial. Hemos pasado de hacerlo todo en papel a introducirlo todo en la plataforma, lo que nos permite que mucha información le llegue al candidato digitalizada antes de que se incorpore a Doga. Así, en su primer día ya tiene mucho conocimiento de la empresa: ha recibido el vídeo corporativo, formación en temas de ciberseguridad, etc., esto nos adelanta mucho trabajo y, además, proyectamos una imagen al candidato mucho más moderna. El candidato hoy en día quiere rapidez y una buena experiencia y lo estamos consiguiendo con este tipo de actuaciones; hemos mejorado nuestra imagen como empleador.

A partir de aquí, parametrizamos acciones para que todo el mundo colabore en este onboarding de una manera muy sistemática y metodológica. Durante los primeros seis meses podemos programar todo su aterrizaje, con entrevistas de feedback, encuestas, formación, etc., de una forma mucho más ordenada y eficiente. Nuestro cliente interno tiene acceso a visualizar candidatos, valorarlos… es decir, ve lo que hacemos desde People, tiene “las puertas de RRHH abiertas”. Si a las personas las dejas participar, el 90 % se involucran y si ven que funciona y les aporta valor, son las primeras interesadas. Por supuesto, desde RRHH las acompañamos y ayudamos, así nuestra imagen interna también es más valorada.

Estamos apostando bastante por el coaching y, sobre todo, realizamos mucho trabajo de comunicación con los equipos

Un cambio importante que habéis tenido es el de la propiedad. ¿Cómo ha influido esto en materia de personas?

Yo diría que la gente se está adaptando bien a la nueva situación. Piensa que hemos sido una empresa de tradición familiar durante 65 años, pero todo el mundo entiende la situación y la necesidad del cambio, que sin duda supone un reto en transformación cultural importante. Veníamos de una época más personalista y en este momento el enfoque es más orientado a tener procesos robustos, a reportar resultados de una manera objetiva, más madura. Cuidando mucho la parte emocional, el bienestar de nuestras personas como prioridad, pero desde la profesionalidad.

Dentro de esta nueva situación, hay personas que se están adaptando mejor y otras a quienes les está costando más. Como en toda compañía, hay presión por los resultados, pero tenemos una plantilla muy resiliente, muy flexible y trabajadora, y hay que seguir evolucionando, también con la incorporación de nuevos perfiles para reforzarnos. Queremos nuevos liderazgos, necesitamos ser más transversales, y debemos apoyarlos para que todo el mundo se vaya uniendo a esa transición.

¿Y habéis hecho algún programa para trabajar ese cambio cultural en particular?

Nada concreto, pero muchas cosas; es decir, trabajamos de manera transversal ese cambio de mentalidad. Estamos apostando bastante por procesos de coaching y, sobre todo, mucho trabajo de comunicación con los equipos por nuestra parte. De hecho, una de las cosas que mejor nos está funcionando es hablar mucho con cada persona individualmente, contamos con la predisposición del equipo directivo a escuchar. Nos reunimos cada vez que es necesario utilizando un lenguaje adulto y explicando muy claramente a la gente lo que esperamos de ella.

Diría, por tanto, que, aportando una buena metodología, procesos robustos, comunicando adecuadamente y potenciando la digitalización, nos ponemos en una buena posición para acometer el reto presente con garantías, a través de un management efectivo, empujándolo desde RRHH.

¿Habéis podido medir de alguna manera el impacto en las personas en este contexto de transformación?

No hemos hecho una encuesta específica para saberlo, pero sí que es cierto que la rotación aquí nunca ha sido alta y sigue siendo baja. No hemos tenido una estampida de profesionales por culpa de estos cambios, lo que denota que se está haciendo bien. Y, al mismo tiempo, hemos detectado que somos más atractivos para perfiles que antes nos costaba atraer. La gente ve que hay un proyecto detrás muy potente, que atrae a perfiles más disruptivos y diferentes, que se están incorporando a la compañía.

Internamente, el feedback que tenemos es muy directo; las mini encuestas que hacemos nos dicen que la gente está contenta. Personalmente, creo que nuestras personas están ilusionadas con el proyecto.

¿Qué papel han jugado la Dirección General y el resto de líderes en este “cambio cultural”?

El director general, que tomó las riendas hace tres años, ha estado totalmente involucrado desde un principio. Es una persona que, con formación técnica e ingenieril, está muy orientada a personas, por lo que hay una alianza potente y estratégica entre Dirección General y Recursos Humanos, compartimos la misma visión muy orientada a todos estos procesos que hemos comentado, por lo cual no ha sido difícil empezar el camino. Y esto no siempre pasa, porque a veces hay una visión muy industrial, muy orientada a la producción, pero aquí se suma también ese foco a personas. Hay mucha implicación de todo el equipo directivo.

A nivel de mandos intermedios, hemos tenido que ir trabajando más en todos estos aspectos. Están involucrados en un día a día muy complejo, pero, aún así, lo están aceptando muy bien. Tenemos que ayudarles, darles soporte. La incorporación de nuevos compañeros en esa posición nos ha aportado aire fresco y la gente que está aquí está aceptando con buenos ojos estos nuevos perfiles, está viendo que el objetivo que tenemos es reforzar la compañía.

Nos enfocamos a tener procesos robustos, a reportar resultados de una manera objetiva, más madura

¿Qué les dirías a tus homólogos si tuvieran ahora mismo una casuística parecida?

Yo les diría que los departamentos de Recursos Humanos deben tener la visión de hacia dónde va el negocio. Que tienes que evolucionar y tienes que moverte, no puedes quedarte en un modelo de trabajo tradicional de Recursos Humanos, porque eso ya es una commodity. El futuro pasa por hacer cosas diferentes, pasa por digitalizarse, pasa por modernizarse, pasa por tener perfiles potentes en Recursos Humanos.

Tienes que jugar un papel estratégico. Sitúate bien al lado del negocio, escucha bien lo que quiere la Dirección General, escucha bien lo que quieren los directores y ponte al servicio del negocio; obviamente, entendiendo el contexto en el que estás. Muévete.

Matías, ¿has contado con algún soporte extraordinario para hacer estos cambios?

Mira, ha sido muy oportunista, la verdad es que no teníamos un presupuesto definido para esto, pero no ha sido un obstáculo, porque cuando el proyecto lo hemos compartido con Dirección General siempre ha sido con criterios de razonabilidad. Se han puesto los medios para realizar acciones con alto impacto y con coste razonable, es decir, no hace falta externalizarlo todo, se pueden desarrollar muchas acciones en interno. Tienes que saber lo que quieres hacer, diseñarlo, que te ayuden, pero tú tienes que poner tu parte; y si haces este mix, los costes no son tan altos.

Y ¿algún aprendizaje para compartir?

Ha habido alguna experiencia que no ha acabado de funcionar por no estar del todo bien alineada con la Dirección y la organización. Con lo cual, tienes que hacer cosas que tengan una consistencia, que sean útiles, que sean necesarias y que tengan un impacto potente.

Para acabar, tenéis diferentes filiales a nivel internacional, ¿cómo lo habéis trasladado?

Lo hemos iniciado aquí en España y algunas cosas las estamos exportando ya a las filiales en un proceso que está siendo más lento, pero necesario. Debemos tener una mirada más global, aún con las dificultades que supone: barreras idiomáticas, dispersión geográfica y lejanía física…, lo que provoca cierta dificultad para que nos vean como un soporte y no como una fiscalización. Debemos respetar su autonomía, pero, a la vez, influir con políticas de Recursos Humanos de manera global.  Podríamos decir que estamos a medio camino. Quizás en el pasado nos concentramos mucho en España, pero formamos parte de un grupo internacional, por tanto, debemos tener esta perspectiva del grupo y también esa mentalidad.