El proyecto de reestructuración en la gestión de equipos de retail

Ramón, muchas gracias por tu tiempo; te agradecemos enormemente que puedas participar en esta iniciativa y poder trasladar a otros compañeros del sector las buenas prácticas o algunos proyectos estratégicos de Tendam relacionados con las personas.

Nada, gracias a vosotros por contar conmigo… Y si tengo que destacar uno de los proyectos más estratégicos del grupo, y en particular del área de Recursos Humanos, sería toda la reestructuración global de nuestra área comercial. El objetivo era dejar de trabajar por marca de forma independiente y pasar a un modelo donde se aprovecharían las sinergias de grupo. Tendam tiene 800 tiendas en España y cada cadena de tiendas a nivel operativo funcionaba de manera individual, con lo cual, perdíamos muchas sinergias en materia de personas y de negocio.

Lo que se hizo en primer lugar fue revisar la estructura. Por ejemplo, en el caso de los jefes de área se optimizó su logística, es decir, un solo jefe visitando un centro comercial podía dar cobertura a los equipos de las distintas tiendas que podíamos tener bajo diferentes marcas, lo que hasta entonces se hacía con tres jefes distintos. Simultáneamente, acometimos una unificación de criterios comerciales y de gestión de personal de todas las cadenas. Consecuentemente, tuvimos que formar a todo el personal que hasta la fecha solo gestionaba una cadena y una marca, como puede ser Cortefiel, y que a partir de ese momento debía conocer igual de bien las tres marcas que debía gestionar, es decir, Cortefiel, Springfield y Women’Secret, que son las marcas que estaban en los centros comerciales.

Empezamos por una prueba piloto. Hicimos un assessment para determinar cuáles eran las personas más válidas que teníamos en cada una de las cadenas para poder gestionar este proyecto y comprobábamos si disponían de las competencias para acoplarse o no a la nueva estructura y manera de trabajar.

Y, ¿dónde hicisteis ese piloto?

Lo hicimos en Portugal porque es un mercado más pequeño y, además, ahí tenemos alrededor de 150 tiendas, la mayoría de las cuales están en centros comerciales, lo cual hizo más fácil gestionar y unificar criterios. Además, nos pareció que hacerlo en Portugal le quitaba un poco de presión o estrés al estar más lejos de la central. Cabe destacar que Portugal es un país donde nuestra eficiencia operativa es muy alta y la gente está muy preparada para modelos de cambio; eso también nos ayudaba a ver cómo gestionar la transformación en la gestión de las tiendas en un modelo súper eficiente.

¿Cómo funcionaba el proyecto? ¿Cómo elegisteis a las personas que participarían en el assessment o lo hicisteis a toda la plantilla comercial?

Los assessments iniciales iban dirigidos a los jefes de área y a los visual merchandisers, porque no es lo mismo hacer el visual de una tienda de Women’Secret que hacerlo de una tienda de Cortefiel. Necesitábamos ver qué capacidades y qué competencias tenían cada una de esas personas para saber si eran capaces de poder acometer el nuevo proyecto. Con un prisma totalmente objetivo lo hicimos de la mano de una consultoría externa. Una vez hechos los assessments, pudimos determinar qué personas realmente estaban capacitadas para el proyecto y qué personas necesitaban desarrollarse. Ahí comenzó un piloto de formación que tenía que incluir el conocimiento de los sistemas operativos de cada una de las tiendas y, al mismo tiempo, hicimos un trabajo de análisis con el objetivo de equiparar condiciones, conocimiento e identificación con las distintas marcas.

¿Cuáles fueron los beneficios que se vieron con ese cambio?

Quizás el beneficio más inmediato lo vimos con los jefes de área, ya que redujimos los viajes considerablemente, lo que les permitía dedicar mucho más tiempo a operar dentro de la tienda y, a la vez, conciliar mejor. La segunda ventaja operativa fue la de incorporar las best practices de cada cadena, conocer lo que mejor funcionaba por parte de todos y exportarlo al resto.

Además, la nueva estructura permitía que el personal fuera más flexible. Por ejemplo, que en un momento determinado una persona que trabaja en Cortefiel pudiera ir a dar soporte a Springfield, hecho que aportaba mayor margen de maniobra a la empresa ante cualquier incidencia o necesidad. A su vez, esto también nos aportó un mayor conocimiento de nuestros empleados, provocando que mejoraran su empleabilidad y que se sintieran más completos profesionalmente, con más posibilidades de crecimiento interno.

Hemos detectado las best practices de cada cadena, conociendo lo que mejor funcionaba por parte de todos y lo hemos exportado al resto de enseñas del grupo

Portugal entonces funcionó muy bien. ¿Qué retos suponía implementarlo en España?

Una vez acabado en Portugal, en septiembre del 21 empezamos en España, lo que fue mucho más complicado. Encontramos más reticencias por el grado de sindicalización que tenemos en nuestra compañía en España, lo que implica que todos los cambios operativos también los tienes que gestionar a través de los comités de empresa. Nos costó un poco más que la gente entendiera el proyecto, además de sumarle que aquí la distribución de nuestras tiendas era distinta, con más dispersión.

…pues por las fechas que comentas, coincidió con el covid. ¿Qué impacto tuvo?

El covid nos hizo reflexionar sobre el futuro de la compañía y del grupo. Teníamos que ser innovadores y teníamos que afrontar nuevos proyectos. Reorganizarnos a nivel de central, de tiendas, estrategia comercial... De ahí nacieron proyectos como myspringfield. com, donde estamos trabajando con multi marcas, o el proyecto de reestructuración de la parte comercial que comentaba... por lo que en realidad nos ha hecho crecer.

Somos una compañía muy orientada a negocio, que piensa en el futuro, en cómo ir un paso más lejos, con una competencia muy dura, también tenemos un comité de dirección muy estable… En definitiva, todo ello ha propiciado que incluso marcas que estaban en dificultades hoy en día sean negocios muy rentables, como myspringfield.com. Hay que tener en cuenta que, independientemente de todo el cambio de estructura comercial, nuestras tiendas son omnicanal, es decir, nosotros tenemos la suerte de tener un parque de tiendas tan grande que la mayoría de nuestros clientes van a buscar el producto o lo devuelven en tienda, aunque hayan realizado la compra online (click shopping) siendo éste un negocio muy rentable. Seguramente no somos los que más vendemos online, pero sí los más eficientes.

He visto que habéis integrado más de ciento cincuenta marcas, cuéntanos esa política.

Hemos querido completar nuestra oferta al cliente con productos que no tenemos incorporando estas 150 marcas, la mayoría online, pero también estamos vendiendo producto en tiendas nuevas, un negocio wholesale.

¿Qué aprendizajes destacarías del proyecto?

Que hay que confiar mucho más en la gente de lo que a veces pensamos. Que la gente tiene mucha más capacidad de adaptación de lo que creemos, que es más ambiciosa que cómoda. Que estos proyectos lo que hacen es que las personas se replanteen también su futuro profesional y las ganas de mejorar y ser más completas profesionalmente. Y que es básico conocer muy bien a cada una de las personas que forman parte del proyecto con un buen assessment y, por supuesto, dar la suficiente formación.

¿Tuviste algún presupuesto especial para todo?

Sí, una parte del presupuesto para el assessment, otra para entradas y salidas, y otra para la formación, que podía ser coaching, formación de producto, reuniones de seguimiento del proyecto... es decir, que hubo todo una serie de acciones orientadas a que esto funcionara.

¿Quieres añadir alguna cosa?

Quisiera destacar que creo que el departamento de Recursos Humanos en las compañías de retail tiene un papel fundamental, porque básicamente nuestro negocio está formado por personas. Para muchas compañías de moda, el departamento de Recursos Humanos no es una área estratégica, porque son empresas muy orientadas al negocio y producto, pero hay que cambiar la mentalidad del valor de Recursos Humanos dentro de las organizaciones, algo que en nuestro sector, en general, está costando.

Debemos ser conscientes de que, aun siendo muy importante la estrategia comercial y de marketing, al final el que vende y el que está dando la cara por tu marca es el vendedor y hay que poner en valor su papel. Además, cada vez cuesta más encontrar profesionales para el sector y tenemos más complejidad en la tienda, lo que supone un reto más para RRHH.

También tenemos una parte crítica que a veces no se valora, la administrativa y de relaciones laborales. Hay que pensar que una compañía como esta mueve más de 5.000 contratos cada año. Tenemos 16 comités de empresa diferentes y 300 delegados sindicales, por lo que hay que tener una estructura de Relaciones Laborales importante.

Y está la parte de Desarrollo y Formación que se encarga de hacer todo lo relativo a cursos formativos, de la evaluación de desempeño. La parte de reclutamiento, la internacional, la comercial (HRBP para la tienda), que es un departamento muy fuerte. Y, finalmente, tenemos pequeños departamentos de Recursos Humanos en cada uno de los países en los que estamos presentes. En definitiva, para una plantilla de 11.000 personas somos 60 en Recursos Humanos.