La transformación empieza arriba, o no empieza

Vivimos un entorno de cambio permanente. ¿Qué está haciendo hoy que la transformación pase de ser un “proyecto” a una competencia crítica?

Estamos pasando del change management a lo que en USA denominan continuous readiness (preparación continua). La transformación ya no es un proyecto con fin, es el estado natural de las organizaciones. Las empresas que avanzan no solo trazan estrategias, sino que cuentan con estructuras que las ejecutan. Cuando el cambio se impulsa desde el CEO y el Comité Ejecutivo, se convierte en capacidad estructural. En nuestro programa trabajamos precisamente en esa dirección: crear modelos de gobierno ágiles para operar en la incertidumbre.

En el programa de Transformación Organizacional  de EADA se afirma que “liderar el cambio no es adaptarse, sino anticiparlo”. ¿Qué diferencia a quienes anticipan?

La diferencia es la resiliencia estructural. Según Gartner, la disposición de los empleados a apoyar cambios ha caído del 74 % al 43 %, por la “fatiga del cambio”. Los que solo reaccionan llegan tarde y agotan a sus equipos. Quienes anticipan, en cambio, integran inteligencia contextual y ajustan su cultura antes de que el mercado lo exija. Hoy, liderar es cuidar la energía del sistema mientras se traza una hoja de ruta realista.

¿Cómo ha evolucionado el papel de RRHH en estos procesos? ¿Seguimos hablando de “soporte”?

Definitivamente, no. Hoy hablamos de sostenibilidad humana. RRHH ha pasado de ser soporte a ser arquitecto de la capacidad organizacional. Lidera la alineación entre propósito, cultura y estructura. Acompañar ya no basta: hay que impulsar el cambio con datos de negocio. Si tratamos a las personas como recursos a consumir, y no como activos a regenerar, la transformación no será sostenible.

Se habla mucho de inteligencia artificial.¿Cómo debe un directivo equilibrar la tecnología con el factor humano?

Es lo que llamamos “Liderazgo Biónico”. La IA no debe verse solo como eficiencia, sino como un medio para liberar tiempo estratégico. Pero, según Deloitte, las competencias más escasas hoy son la empatía y la imaginación. Un líder transformador debe aprovechar la tecnología para reforzar la conexión humana. Si esta se debilita, la transformación fracasa.

En el programa se trabaja intensamente la cultura. ¿Sigue siendo el principal acelerador –o freno– del cambio?

Sí. La cultura es el mayor factor de ejecución. Harvard Business Review indica que el 67 % de las estrategias fallan no por su diseño, sino porque no encajan con la cultura. Esta determina cómo se actúa sin supervisión. Las organizaciones exitosas conectan propósito, comportamientos y reconocimiento. Por eso trabajamos el diagnóstico cultural, para que la cultura empuje, no frene.

La transformación organizacional no empieza cambiando procesos, empieza alineando a la alta dirección. Ese es el paso más decisivo

¿Existen diferencias a la hora de afrontar una transformación según el tipo de empresa? 

Sí, y no tenerlo en cuenta es letal. Una empresa familiar no afronta el cambio igual que una corporación cotizada o una scale-up. Las dinámicas y el poder de decisión cambian mucho. Por eso, el profesorado del programa proviene de sectores distintos. Enseñamos a adaptar cada estrategia al contexto real de la organización, evitando recetas únicas.

¿Qué aporta este programa frente a otros más académicos?

La transformación no se enseña, se entrena. Ofrecemos Mentoring Ejecutivo Aplicado, con directivos que han liderado procesos reales. Damos una visión transversal: personas, negocio, estrategia. El participante trabaja sus propios retos, con mentoría individual. No se lleva teoría, se lleva un plan accionable.

¿Cuál es el principal valor que se lleva un participante al finalizar?

Claridad y confianza directiva. Obtiene una hoja de ruta viable, un marco de gobernanza y seguridad para liderar decisiones difíciles. Entiende que transformar no es implementar tecnología, sino alinear a la alta dirección. Ese es el punto de partida.

Claves del programa según algunos de sus docentes

Jordi Díaz, decano & director general de EADA Business School “La transformación organizacional es, ante todo, una decisión estratégica. Desde la Escuela apostamos por este programa para formar líderes capaces de impulsar cambios con impacto real en la estrategia, la cultura y el negocio”.

Belén Badia, Chief People & Culture officer en PortAventura World “La transformación organizacional es un desafío técnico y de gobernanza. Cuando la alta dirección la lidera con claridad en decisiones y responsabilidades, se integra en la estrategia y genera impacto sostenible”

Javier Marín, director de Recursos Humanos Corporativo de Grup Peralada
“¿Cuál debe ser nuestro papel en un proceso de transformación? ¿Cuáles son las fases críticas en un proceso de transformación? ¿Es resistir la reacción natural ante un cambio o transformación?”

Aurea Benito, Corporate People director en ISDIN “La estrategia define el destino. La cultura despierta el deseo de alcanzarlo. Si quieres aprender a crear culturas movilizadoras, este es tu máster”