Personas y negocio deben avanzar en paralelo para que la cultura sea un motor real de transformación

Estamos con Pepe Amoretti, director general de Personas de ING España y Portugal. Me encanta tenerte aquí en esta edición número 12 de Referentes. Muchas gracias, Luis, y bienvenidos a Madrid, a vuestra casa. Y gracias por dejarnos compartir en poquito cómo hacemos las cosas aquí para Personas y Cultura en ING.

Para comenzar, Pepe, ¿cómo crees que es percibida ING como compañía, no solo por clientes y mercado, sino también por trabajadores, entorno, familia y, luego, también por partners e incluso headhunters que podamos trabajar con vosotros?

Para mí, hay dos palabras que creo que marcan la diferencia cuando se nos percibe desde fuera: son profesionalidad y amabilidad. Con la primera, profesionalidad, me refieron a que creo que ING tiene una manera de hacer la banca diferente, muy digital, muy transparente, muy cerca de los clientes, de las personas. Tenemos 4,5 millones de clientes, que también es un termómetro y una responsabilidad, y creo que esa profesionalidad se transmite. Dicho esto, también se transmite la parte de amabilidad; es decir, somos “el banco, no banco”, somos el banco de la gente buena, y somos un banco donde el qué y el cómo tienen la misma importancia. Esto se transmite a empleados y empleadas y también a clientes. De hecho, buscamos un grado de correlación muy alto y de coherencia entre el cliente externo y los empleados. Creo que eso nos hace diferentes. Si hablas con un empleado o con un cliente de ING, probablemente te digan lo mismo y destaquen una palabra: libertad. De hecho, nuestro claim es “Quédate con quien te quiera libre”, y ese claim lo utilizamos para el cliente de fuera y también para los empleados. 

Nos consta que el momento actual de la compañía es inmejorable y estáis trabajando en la implantación en Madrid del hub tecnológico, que podrá atraer unas mil personas de talento digital. ¿Qué retos presenta para el área de Recursos Humanos?

Aquí tenemos cero complacencia; siempre sabemos que todo se puede mejorar, a pesar de que tienes razón, y te agradezco el comentario, las cosas van razonablemente muy bien. Dicho esto, como comentaba, tenemos 4,5 millones de clientes en banca retail, pero en banca de inversión y banca corporativa también están saliendo las cosas muy bien, con grandes acuerdos. Tenemos un modelo
de negocio que tiene solo 29 oficinas que dan servicio a esos 4,5 millones de clientes para esos momentos de la verdad. Desde el punto de vista de crecimiento, en estos 25 años hemos crecido de manera orgánica y lo estamos haciendo bastante bien. Y no es solo una percepción, sino que esto lo medimos, otra de las obsesiones y pasiones que tenemos. Internamente, con la Encuesta de Clima y Satisfacción de Empleados, cuyos resultados me hacen sentir muy orgulloso. En los últimos tres años hemos crecido no solo en participación, que es voluntaria, sino también en el rating o el scoring que ellos nos dan. Un resultado que valoramos con 0 % de complacencia y 100 % de orgullo, ya que sabemos que hay muchas cosas que mejorar. Externamente lo medimos con el NPS (Net Promoter Score), el indicador de referencia en el sector que mide el grado de recomendación, relevancia y satisfacción en cualquier producto o servicio. Llevamos liderando el NPS de la banca de España 17 años; no 17 meses, 17 años. Las cosas van bien; se miden; y se cambian si hay que cambiarlas. Y todo esto redunda en confianza y credibilidad; por eso el grupo ha decidido que ese hub tecnológico, estratégico a nivel mundial para más de 60 países, se implemente aquí, en Madrid. Tenemos un reto precioso: montarlo. Ahora mismo tenemos cinco personas contratadas; en tres años y medio tenemos que contratar 995 más. Desde el área de Personas y Cultura, debemos trasladar lo que estamos haciendo bien Pepe Amoretti y Luis Díaz-Obregón en el banco para que esas 995 personas que se incorporen lo hagan con la misma satisfacción con la que están ya los actuales empleados y empleadas. Buenas noticias.

¿Cómo definirías ese modelo flexible, muy basado en el e-working, que se va a proponer a esas 995 personas?

Nuestro modelo se llama “100 % flexible, 100 % en movimiento”. La primera parte se refiere a lo que le decimos a la gente: “Quédate con quien te quiera libre”. Aquí nos gustan los principios, no nos gustan las reglas. Si tú, Luis, mañana quieres venir a trabajar a la oficina, o quedarte en casa, simplemente tienes que hacer caso a una pirámide con tres puntos de valor: ¿qué es lo más importante y lo mejor para el cliente?, ¿para tu equipo?, ¿y para ti y tu entorno? En función de eso, tú decides. Por supuesto, hay acuerdos de equipo, pero eso es libertad, responsabilidad y confianza reflejada y aterrizada en ese triángulo. Es lo que permite a los empleados y empleadas tomar esa decisión. Por eso es muy flexible, pero también es muy responsable y tiene una confianza mutua entre la empresa y toda la plantilla. Y todo esto que decimos lo medimos, que también es importante. En Personas tenemos que medir para ganar credibilidad. ¿Cómo lo medimos? En ratios de productividad: los últimos dos años hemos crecido a doble dígito la productividad de las áreas de delivery. También en satisfacción de clientes y empleados; y en otras ratios clave como absentismo y rotación. Un ejemplo: en áreas tecnológicas tenemos una rotación del 2,4 %, cuando el mercado está entre un 20 % y un 25 %. Por lo tanto, ese “100 % flexible” funciona. Pero, además, es “100 % en movimiento”: lo empezamos hace cinco años y lo vamos iterando y modificando si es necesario. Es un modelo que es nuestra joya de la corona, que nos define como cultura y que está funcionando muy bien. Si hay que cambiarlo un poquito, lo iremos viendo, porque el mundo cambia.

Tras la pandemia, captar talento, y talento comprometido, es cada vez un reto mayor. ¿Qué herramientas tiene ING para atraer, por ejemplo, talento STEM que es cada vez más especialista? ¿En qué factores os apoyáis?

El secreto de esta receta son las personas. Sé que suena a tópico, pero me explico: las personas hacen que las cosas sucedan. Llevado a los perfiles tecnológicos o STEM, manejamos muchas variables; en este sentido, la calidad y la velocidad de los procesos de selección son fundamentales. Para perfiles tecnológicos hay incluso menos paciencia: hay que ser especialmente ágiles, pero no solo en velocidad, también en calidad, y eso también lo medimos. Somos referente a nivel grupo y tenemos un time to hire inferior a 30 días. Y esto es trabajo de equipo: no solo del área de Personas y Cultura, sino de todos los líderes involucrados en el proceso de selección, de principio a fin, con personas de negocio y de Recursos Humanos. Desde 2024, el 70 % de las contrataciones son perfiles tecnológicos y, a nivel global, de las 2.000 personas, el 36 % son perfiles tecnológicos. Eso explica que la decisión de dónde ubicar el hub no haya sido casualidad. Quiero romper además un estereotipo: en perfiles tecnológicos, a veces la diversidad de género no está tan representada. En áreas como ciberseguridad (CISO) tenemos un 25 % de mujeres, y en nuestro comité de dirección tenemos un 50 % mujeres y un 50 % hombres. Dos ejemplos clave cuando hablamos de perfiles tecnológicos: Rocío, nuestra CIO, dirige un equipo de más de 400 personas puramente tecnológico;

Nuestros buenos resultados en todos los ámbitos han conseguido que el grupo haya decidido que ubicar en Madrid el nuevo hub tecnológico, estratégico a nivel mundial para más de 60 países

y Rosario, responsable de Operaciones (COO), dirige otro equipo similar, donde el componente tecnológico es fundamental. El tema tecnológico es nuestro ADN y lo demostramos.

Decimos siempre en Recursos Humanos que muchas veces la cultura es capaz de cargarse cualquier plan estratégico. Cada vez es más relevante esa conexión emocional que busca el talento digital y tecnológico. ¿Cómo lo conseguís?

Estoy muy de acuerdo, y también con Peter Drucker cuando dice que la cultura se come la estrategia para desayunar y mucho más. De hecho, en septimbre hemos lanzado nuestra estrategia de los próximos tres-cinco años: haremos un eventazo y uno de los cuatro pilares de la estrategia del banco es, precisamente, la cultura. Y cultura no es solo Recursos Humanos, el comité de dirección o los líderes: cultura somos todos, y eso se vive aquí cada día. La cultura para nosotros es algo diferente, nos hace únicos y no se puede copiar. Vamos a lanzar una estrategia que, con toda la humildad, va a tener éxito porque el backbone, el pilar de todo, es nuestra cultura, que es otra joya de la corona.

Para ir finalizando: como firma de executive search tratamos de tener un modelo de relación con candidato y cliente diferente. Tuviste un año sabático, creo que fue en 2022, en el que pudiste definir el tipo de director de Recursos Humanos que querías ser. ¿Cuáles eran tus principios o leitmotiv para plantear un modelo claro de dirección de Personas y Cultura?

Poco se habla de lo bueno que es hacer un sabático cuando se dan las condiciones. Yo me planteé un sabático de un año; al final se quedó en seis meses, pero fue un regalazo porque te permite resetear y creces como persona y como profesional. ¿Cuál es mi manera de entender mi trabajo? En dos partes. Una: todo lo que hagamos debe tener impacto en las personas y también en el negocio. Si una Dirección de Personas y Cultura solo tiene impacto en las personas o solo en el negocio, no funciona. Personas y negocio; esa correlación, ese espejo entre cliente  externo e interno, tiene que funcionar. Dos (más a título personal): para mí son muy importantes tres cosas: la perspectiva, el humor y la celebración. Me explico. Perspectiva: nosotros no somos cirujanos; no operamos a corazón abierto; tomamos decisiones importantes, sí, pero en el grand scheme of things quizás no es salvar una vida. Eso lo transmito  al equipo: con toda la responsabilidad, si cometemos un error, no pasa nada; aprendemos y seguimos. Humor: es muy importante porque pasamos muchas horas trabajando. Ese work hard and play hard del que hablamos. Y celebrar: en ING se trabaja mucho, serio y profesional, pero se celebra a tope. Esa es, para mí, la manera de hacer las cosas.