Es hora de hablar de valentía y vulnerabilidad para formar líderes que consigan generar engagement

Acaban de montar una firma enfocada en la adquisición y gestión de talento apoyados por su sólida experiencia, tras varios años llevando a cabo proyectos complejos con compañías de diversos sectores y en transformación. La misión de North Search es ayudar a que las organizaciones cuenten con una nueva generación de líderes, pero ¿cómo deben ser esos líderes? Y ¿cómo encontrarlos en un mercado laboral en continua evolución?

Las empresas han cambiado, cada vez tienen más responsabilidad social y un foco educacional, y es ahí hacia donde tenemos que ir. Nos hemos dado cuenta de que necesitamos un tipo de liderazgo compasivo, y esto supone un paradigma nuevo, los líderes tienen que ser distintos, no solamente deben pensar en su función, también han de preocuparse por cada miembro de su equipo, por temas de sostenibilidad, responsabilidad corporativa… sólo los líderes que sean capaces de lograr esta transformación y contar con un propósito podrán convertirse en agentes de cambio en sus organizaciones y ser referentes para el nuevo talento. Recientemente, hemos analizado las competencias más comunes en los verdaderos líderes que son reconocidos por sus equipos, y algunas que destacan y nos pueden servir para identificarlos son: la habilidad de construir relaciones basadas en la confianza, la capacidad de navegar hacia el cambio haciéndolo de forma inspiradora y el pensamiento crítico siempre desde la sinceridad y el aprecio.

Una habilidad que para nosotros se presenta crucial en los nuevos líderes es la capacidad de entender que la fragilidad forma parte del desarrollo, tanto de los resultados como de las personas del equipo, ya que este liderazgo más auténtico ayuda a que, a pesar de la incertidumbre, los cambios y los riesgos, nuestros empleados no solo tengan un mejor desempeño, sino más confianza en ir hacia adelante, aceptar los retos y buscar nuevas oportunidades en su desarrollo profesional. Estos líderes se encuentran en organizaciones con altos porcentajes de engagement; estamos observando que en los últimos cinco años las organizaciones han pasado de un 17 % de empleados satisfechos y motivados con su organización a casi un 25 %, e identificar estas organizaciones es parte de nuestro éxito cuando nos situamos como partners de compañías que buscan talento.

Cada vez se tiende más a un modelo de liderazgo servicial en el que el líder apoya y desarrolla a su equipo. ¿Cómo implementar ese tipo de liderazgo? ¿Cómo formar a esos profesionales para que no solo atiendan a resultados, sino que sean líderes de personas?

Hemos ido observando una evolución en los modelos de liderazgo, adaptándose a los nuevos entornos y exigencias generacionales, y en los últimos años está cada vez más reconocido el Servant leader, que ayuda a su equipo, logrando cosas no sólo en el “qué” sino también en el “cómo”. A su vez, estos comportamientos deben de ir acompañados de un liderazgo más humano, donde la empatía y la responsabilidad se sitúan en un primer plano.

No podemos olvidar que es importante transmitir a los líderes la responsabilidad sobre sus equipos, es decir, no han de esperar a que la organización sea el único motor de desarrollo de sus colaboradores, la función de los departamentos de Personas ha de ser más de acompañamiento, y son los managers los que han de asumir en primera persona y con gran entusiasmo esta misión, ya que ser líder de un equipo es una gran responsabilidad.

Unido al acompañamiento de los líderes en su desarrollo, otra de las acciones que se puede llevar a cabo es convertirlos en un “líder coach”, donde las preguntas poderosas, las conversaciones honestas y críticas, junto con la capacidad de escucha activa, no solo ayudan a las personas a desarrollarse, sino que nos servirán para ayudar a encontrar nuestro propósito individual, y que se conecte con el día a día y no solo se enfoquen en sus proyectos, sino también en la capacidad de encontrar experiencias y relaciones que ayuden a crear carreras flexibles para el mundo del hoy.

Todo esto pone de manifiesto la importancia del papel no solo de los managers o directivos intermedios, sobre también los de primera línea. Con su experiencia, ¿cree que las empresas preparan de la forma adecuada a estos profesionales? ¿Cuál es la asignatura pendiente?

Como hemos comentado, estamos viendo que la expectativa de las nuevas generaciones es que los managers sean más un “coach” que un jefe. Y aquí entramos en la transformación de las organizaciones y de los organigramas, yendo a estructuras más planas y ágiles, donde la capacidad de influencia y de que las cosas pasen se convierte en la principal necesidad por parte de los líderes. Formar a un manager en ser un buen líder no es tarea fácil y sigue siendo una labor pendiente de las organizaciones. Cada vez más, las compañías nos piden ayuda para desarrollar a los líderes y capacitarlos en las nuevas exigencias del mercado actual, y aquí entramos en modelos con una formación continua, donde los líderes tienen la necesidad de estar inquietos por crecer profesionalmente y ser valorados por sus equipos, disfrutando de su desarrollo, y las organizaciones han de disponer de formación ad-hoc y en constante actualización. La asignatura pendiente que vemos en las organizaciones con las que colaboramos es el cómo formo a mis líderes para que sean conscientes en el día a día de sus acciones; aquí nuestro modelo integra la realidad con las teorías de liderazgo que encontramos más disruptivas, en donde cada vez más, nos enfocamos en la inclusión de situaciones reales, incómodas y que resultan críticas, que muchas veces no se asumen en las organizaciones por no integrar todo el sistema.

Por último, aunque la mayoría de las organizaciones tienen programas de formación para first-line managers, relativamente pocas cuentan con programas para managers de managers. Parte del problema es la suposición de que hay muy poca diferencia entre gestionar a otros y gestionar managers. Este hábito de reservar el desarrollo de alto potencial para ciertas capas de una empresa es un importante punto ciego para los líderes ejecutivos y amenaza la salud a largo plazo de las organizaciones. Aquí es donde los líderes pueden marcar la diferencia: si conseguimos que las experiencias claves de los managers y el plan de desarrollo de liderazgo se conviertan en asuntos core, tendremos preparada una próxima generación de líderes. El mundo profesional está cambiando, ¿están tus managers preparados para liderar con éxito?

En muchos casos, las empresas implementan modelos de liderazgo que no consiguen permear en la organización, no son realmente vividos, y acaban siendo lo que podríamos denominar acciones de endomarketing. ¿Cuál es la clave para lograr esa transformación real? ¿Qué aconsejaría a una compañía que está empezando ese proceso de transformación interno?

Conseguir una transformación completa es un proceso lento, y cuando las organizaciones creen que lo han conseguido surgen nuevos retos y necesidades, por lo que debemos de tener en cuenta que hay una necesidad de transformación constante. Este tipo de transformación se debe llevar a cabo cuando el equipo directivo esté alineado frente a estos y sea consistente con los mensajes que se den para formar este cambio organizacional. Una de las principales formas de llevar exitosamente un cambio organizacional es la confianza en el proceso que un líder transmite a la organización, con transparencia y claridad, analizando cuáles han sido los pros y los contras y compartiendo estos mismos, formando así agentes de cambio voluntarios que se convierten en influenciadores positivos en la organización.

Para nosotros, una de las claves es que, desde la parte directiva de la organización, se cambien comportamientos y se asuma responsabilidad en los cambios, siendo una parte del rol de todos los managers. Para conseguir una exitosa transformación, y esto lo hemos observado en varios de nuestros clientes, es necesario cambiar la mentalidad de los líderes y conseguir que sean la palanca de transformación hacia sus equipos de trabajo. Y entramos en una nueva necesidad con cierta polémica, donde las organizaciones tienen que entender el concepto de vulnerabilidad. Necesitamos líderes valientes y tenemos que enseñar a las nuevas generaciones a comportarse con valentía, y para ser valiente lo primero es aceptar nuestras vulnerabilidades y no tener miedo de mostrarlas, y esto para muchas organizaciones es impensable ya que lo ven como una debilidad.

Por ejemplo, si buscas líderes innovadores, tienes que entender que la innovación consiste en iterar, fallar, iterar, fallar… y a partir de esta secuencia se producen grandes cosas. Eso sí, es importante transmitir que no debemos asociar vulnerabilidad con compartir tus preocupaciones personales o mostrar tus sentimientos, no hay nada malo en expresar tus emociones, pero los líderes pueden ser vulnerables y transparentes y contar con un alto control emocional. Lo más importante cuando hablamos de vulnerabilidad es que cuando sientas incertidumbre, aprecies riesgos o te veas expuesto, no te escondas, has de entender que la incomodidad forma parte del crecimiento profesional y continuar liderando con valentía, y nunca intentar transformarte, simplemente has de seguir comportándote de forma humana.

¿Qué tendencias en liderazgo cree que se irán imponiendo en un futuro próximo?

Estamos asistiendo a cambios en el liderazgo empujados por la demanda de las nuevas generaciones y los cambios en el entorno. Ya no se quieren jefes, ya no se obedecen órdenes ni se conforma con tener un buen trabajo y salario. Además de un líder que te rete y saque lo mejor de ti de forma humana, se buscan líderes compasivos, que se planteen cómo conseguir que cada colaborador se desarrolle un poco más rápido, y a la vez tenga esa flexibilidad que necesitas, y ahí vamos hacia un liderazgo más personalizado, donde los equipos se desintegran y tienen que ir más hacia las necesidades de cada miembro, personalizar las necesidades, y ser consciente de este riesgo y del agravio comparativo que se puede generar.

En una reciente encuesta a la que hemos tenido acceso de Gallup, el 70 % del engagement de las personas de una organización está directamente relacionado por el comportamiento de sus líderes directos, y esto es un gran responsabilidad que hay que aceptar y nos debe de preocupar. Convertir managers en líderes es más importante que nunca.

Los nuevos líderes han de ser motivadores y vivir su día a día de manera más pasional, como explica Simon Sinek, “no es lo mismo decir que te gusta tu trabajo a que amas tu trabajo”, y a partir de aquí se puede construir un propósito y un compromiso compartido.