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El sector > 14/05/2021

Banco Santander Alemania: un proyecto de transformación organizacional con las personas como centro

ADKAR® (por sus siglas en inglés) es un acrónimo que representa los cinco resultados concretos que las personas necesitan para lograr un cambio duradero: consciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo

El sector financiero está inmerso en una era de cambio y en una profunda transformación en todos los ámbitos y el Grupo Santander no es una excepción. En el proceso de digitalización de sus Recursos Humanos y en la transformación general que la entidad financiera está llevando a cabo, las personas deben estar en el centro de este cambio. La correcta adopción de las iniciativas y la rapidez con que se incorporen son claros indicadores de éxito. El resultado general de la transformación será el resultado del cambio individual y para lograrlo se requiere saber cómo hacerlo. Para llevar a cabo este proceso de transformación, Santander Alemania ha contado con la ayuda de Prosci, un equipo global de defensores del cambio, que ayuda a empresas e individuos a desarrollar capacidades de manejo de cambio. Este fue el caso de éxito que abordó, el pasado 6 de mayo, el webinar titulado “Banco Santander Alemania: un proyecto de transformación organizacional con las personas como centro”, organizado por Equipos&Talento con el apoyo de Prosci España.

Hace unos años Santander Alemania inició un proceso de transformación, enmarcado en la estrategia global del banco, que tenía como objetivo adaptar el negocio al mercado y a las nuevas necesidades de los clientes. Un cambio que, el año pasado, se materializó en una transformación del sistema operativo que “exigía hacer ir hacia unas estructuras más planas, con la utilización de metodologías ágil, y que ha afectado a toda la organización, porque todos trabajamos de forma colaborativa”, comentó Katerina Bartolomé, Culture & Change Management officer de Banco Santander Alemania.

 

Por este motivo, en el año 2020, la entidad financiera apostó por la metodología ADKAR® de Prosci para acompañar a todos los empleados en la gestión del cambio de su sistema operativo. “Existen muchos métodos encaminados a la gestión del cambio, pero la metodología que utiliza Prosci nos gustó porque era una best practice a nivel corporativo de Banco Santander y, además, la metodología basada en ADKAR® pone a la persona en el centro como generador de ese cambio. El cambio se va a producir, pero son las personas las que lo lideran y acompañar a las personas en ese proceso es el trabajo que hemos estado realizando”, añadió Katerina Bartolomé.

 

La metodología ADKAR®

“La gestión del cambio es un marco de referencia que nos permite gestionar el lado humano de esa transformación, con herramientas para apoyar a cada colaborador en particular a lograr su transición y obtener los resultados organizacionales del cambio que dependen de las personas a través de la comunicación, la formación y dotándoles de herramientas”, explicó el director general de Prosci España, Julián Pérez Duarte.

 

Es en este marco se enmarca ADKAR® de Prosci, un modelo de gestión de cambio orientado a objetivos que guía los cambios individuales y organizacionales. Creado por Jeff Hiatt, fundador de Prosci, ADKAR® (por sus siglas en inglés) es un acrónimo que representa los cinco resultados concretos que las personas necesitan para lograr un cambio duradero: consciencia, deseo, conocimiento, habilidad y refuerzo.

 

ADKAR® es el acrónimo del modelo de cambio individual, fruto de 22 años de investigación, a través del cual las personas transitamos, y por ende las organizaciones en su conjunto, para lograr esa transformación. Es el camino que tenemos que recorrer para despertar esa consciencia del por qué es importante el cambio, descubrir cuál es el beneficio para la persona y una vez cuando las personas entienden estos dos puntos, entonces podemos pasar a la formación, una vez se tiene el deseo de participar”, comentó el directivo de Prosci durante la charla. “Esos son los pasos no solo para que la persona pueda cambiar, sino para que desee el cambio. Luego, llega la formación en procesos, en estructura, en sistemas, en políticas…. A nivel organizacional, también implica un conocimiento de cómo gestionar un proceso de cambio, posteriormente el desarrollo de esa habilidad individual y organizacional para inculcarla en el ADN y hacerlo de una manera normal. No es suficiente con que la gente haya podido realizar el cambio, sino que continúe haciéndolo”, matizó Julián Pérez Duarte.

 

Katerina Bartolomé: “La metodología basada en ADKAR® pone a la persona en el centro como generador de ese cambio”

Además, esta metodología conlleva una medición de los diferentes momentos por los que la persona transita para alcanzar el cambio. En este sentido, Pérez Duarte añadió que “vamos monitoreando, durante varios momentos, a través de esta herramienta cómo va el avance de las personas desde el ‘no sé y no entiendo’, hasta el ‘ya sé y ya quiero’”. A lo que Katerina Bartolomé añadió: “Esta metodología nos gustó mucho porque tiene herramientas para medir porque si no mides no sabes dónde estás ni dónde vas. Por eso es tan importante la cultura del dato que te permite un análisis para poder actuar. El poder medir, el poder analizar, y en función de los datos tomar decisiones e implementar acciones”.

 

De hecho, la directiva del Santander Alemania fue más allá y destacó la importancia de la cultura del feedback para tomar decisiones e implementar acciones. Y aseguró que “la medición nos ha servido para ver la transformación cultural que se va produciendo, utilizar herramientas que nos permitan preguntar a los empleados, estar más cerca de las personas para atender mejor sus necesidades, enseñarles la importancia del feedback para tomar una acción”.

 

La segmentación, clave del éxito

Una de las claves para implantar este modelo de gestión del cambio con éxito ha sido la segmentación de los diferentes colectivos profesionales de la entidad financiera, cada uno de ellos con un rol concreto a desempeñar. “Aunque todos jugamos un papel importante para lograr el cambio de manera exitosa, en nuestra metodología es fundamental preguntamos de quién es la responsabilidad del cambio. El equipo directivo tiene que transformarse de director a líder, a promotor del cambio, y tiene una serie de acciones específicas que desempeñar. Cuando tú compartes esto con el equipo directivo lo entiende, sabe que tiene que ser ese activo invisible para transmitir esa visión, para contagiarla y comunicarla de primera mano -comenta Julián Pérez Duarte-. Eso fue muy relevante porque cuando ponemos a las personas en el centro lo importante es llegar y tocar a las personas”. Entonces, “empezamos de uno a uno y de uno a muchos. Y a través de dotar a los managers de habilidades específicas ellos asumen la responsabilidad de gestionar el cambio junto con el equipo que lidera Katerina Bartolomé en Santander Alemania”, añadió el director general de Prosci España.

 

Por su parte, Katerina Bartolomé, Culture & Change Management officer de Banco Santander Alemania, detalló la segmentación que hicieron en la entidad financiera. En primer lugar, “había los sponsors que era el management board, luego teníamos el middle management y, finalmente, los equipos de proyecto. Pero si tengo que destacar dos segmentos clave para nosotros fueron el middle management y los HRBP, que están en contacto con el resto de los empleados y fueron los que nos ayudaron a desplegar y ejecutar el cambio”.

 

El despliegue

Tal y como explicó Katerina Bartolomé, a la hora de desplegar la metodología, “la concienciación fue generalizada a toda la plantilla y, paralelamente, fuimos formando a los colectivos de acuerdo con la segmentación que habíamos establecido para que cada persona entendiera cuál era su papel dentro de este cambio”. En cuanto a los sponsors, “el middle management ha sido la pieza clave del proceso de transformación porque son los que han ayudado a los empleados a entender el cambio”. Por este motivo, se diseñaron unos entrenamientos específicos para ayudar al middle management a transitar por cada una de las etapas y adquirir las capacidades necesarias para ser parte del cambio, liderar el proceso y acompañar a sus equipos en el cambio.

 

Julián Pérez Duarte: “El individuo es la clave para poder hacer el cambio en la organización”

En cuanto al equipo de HRBP, Katerina Bartolomé explicó que “jugó un papel clave para ayudarnos, al departamento de RRHH, a seguir acompañando a los empleados en este cambio cuando surgían preguntas o cualquier tipo de duda”. Por ello los HRBP también fueron entrenados en su papel de “hacer comprender que la organización estaba en este cambio y por eso y para eso fue entrenado cada grupo con esos roles muy definidos”.

 

En este punto, Julián Pérez Duarte, de Prosci España, puntualizó que “cuando damos a los managers su lugar y su rol en el cambio es cuando asumen su responsabilidad, viviendo su propio ADKAR, y entonces es cuando empiezan a colaborar. Manejan directamente la posible resistencia que puede haber por falta de consciencia, de deseo o de conocimiento. Lo abordan con sus equipos y ejercen un papel de coaching, de acompañar a las personas en ese proceso de transición”. “Y también se forma al equipo extendido de gestión del cambio que son los HRBP, que son los que están al lado de los líderes de los proyectos, con sus directores o managers, para proporcionar las herramientas de comunicación y de formación. Realmente fueron los grandes protagonistas del cambio. Y a través de la comunicación en cascada se llegaba a cada uno porque cada uno cuenta. El individuo es la clave para poder hacer el cambio en la organización”.

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