La IA Generativa nos permite dar soluciones sobre cómo fidelizar y atraer al mejor talento

La amplia diversidad generacional es una realidad en las empresas hoy en día en cualquier sector. ¿Cómo impacta esta circunstancia en la gestión de personas?

La realidad que nos encontramos, no solamente en el mercado español sino a nivel internacional, es que dentro de las organizaciones convivimos entre cuatro y cinco generaciones. Y esta cuestión debe tratarse, ya que no podemos prescindir del talento más senior por el problema demográfico existente en España. Incluso vemos ya que algunas empresas que empezaron con prejubilaciones a partir de los 52 años están cambiando el modelo, y otras dicen que solo quieren fichar para determinadas posiciones a profesionales más senior por su compromiso. Por otra parte, tampoco podemos excluir a los jóvenes excelentemente preparados de estas posiciones relevantes dentro de la compañía por jóvenes o inexpertos. Cuando hablamos de fomentar la diversidad generacional el objetivo es conseguir una verdadera inclusión, es decir, que nos midan a todos por la aportación de valor a la empresa y a la sociedad. Dejemos de mirar el DNI de las personas, así estamos siendo excluyentes. En relación a la edad, son importantes la salud mental y física, cómo te encuentras para desarrollar el puesto de trabajo, no el número de años que has cumplido. Creo que lo que tenemos que hacer es apostar por la meritocracia en estado puro. Y tengo claro que en España hace falta legislación para gestionar la diversidad generacional en las organizaciones, al igual que la hay en otros tipos de diversidad. Dentro de las empresas tenemos que lograr una cultura inclusiva.

Fomentar la diversidad generacional implica conseguir una verdadera inclusión, es decir, medir a todos por la aportación de valor a la empresa y a la sociedad

Se habla mucho de la atracción de talento joven como la panacea para la innovación y la agilidad en las empresas, pero el talento senior también tiene muchas cosas que aportar en este sentido. ¿Cómo debe RRHH conjugar sus expectativas y necesidades para que ambos tengan un buen encaje?

A nosotros, cuando entramos al mercado laboral, nuestros padres nos decían: “No preguntes ni el salario, ni las vacaciones, ni la hora y ni el horario”. Ahora, como algo natural, lo primero que te preguntan es si hay teletrabajo, las vacaciones, cuánto van a ganar y cuál es su plan de carrera. Un plan de carrera que te piden sin saber cómo van a encajar dentro de la organización. Y nos tenemos que adaptar a esas expectativas y necesidades diferentes. Está claro que el talento cada vez es más relevante, las organizaciones cuidamos infinitamente más a las personas. En un entorno en el que avanzamos hacia la automatización, la mecanización y la robotización, el humanismo tiene que estar en el centro de la gestión.

¿Qué competencias/habilidades, tanto soft como hard, destacaría de la generación senior y cuáles de la generación junior?

El compromiso lo vemos mucho en la generación de los baby boomers, incluso la X, que para mí es un valor relevante; los jóvenes tienen otros valores también muy importantes, como la espontaneidad o la transparencia, que muchas veces nos ayudan a todos a ponernos en nuestro sitio. En este nuevo mundo lo que necesitamos las organizaciones es la polivalencia, perfiles fuertes tanto en hard como en soft skills, megaprofesionales para gestionar y dirigir las compañías.

El talento senior ha sido durante años un colectivo con escasa demanda en el mercado laboral. ¿Por qué la edad representa un hándicap aún en las empresas?

Aunque en la valoración de un senior hay connotaciones positivas –por ejemplo, en una consultora, ser senior te aporta galones por el conocimiento y la experiencia–, tener una edad “avanzada” para muchos es un hándicap de cara a la flexibilidad o las expectativas.

El talento senior es un problema en nuestro país, que está sacando del mercado laboral a personas mayores mientras en Latinoamérica son un valor seguro que están atrayendo. Somos de los pocos países en los que resulta incómodo tener en plantilla a personas a partir de los 50 años. Creo que es un problema de conocimiento o/y miedo que debemos desterrar; las empresas debemos trabajar para eliminar sesgos discriminatorios, y está en manos de los directivos de las compañías y de los headhunters. Pensemos siempre en la meritocracia y los mejores profesionales.

¿Cómo atajar el edadismo?

En otros países, como Estados Unidos, hay más conciencia y se ha generado ya normativa con medidas efectivas que recogen los currículums ciegos. En España estamos ante una oportunidad para que nuestras autoridades se conciencien sobre la importancia de introducir legislación que aborde esta cuestión.

Otro gran tema también importante es el abordaje de la formación. El upskilling y reskilling dentro de las organizaciones contribuye a actualizar conocimientos y habilidades de personas que pueden aportar mucho si se les da la oportunidad. Y de cara a este talento más senior, debe ser consciente de que no puede dejar de formarse. Antes acababas la carrera, hacías un doble grado, estudiabas idiomas seguido de un máster y un executive, y pensabas que la formación ya había terminado. Ahora hay que estar formados permanentemente, no se puede dejar de aprender y de invertir en formación.

Y es importante trabajar juntos jóvenes y mayores. Creemos equipos multigeneracionales para nuestros proyectos en los que unos puedan aprender de los otros.

Pero no solo el talento senior tiene detractores, el joven suele ser tachado de inconstante e impaciente, con unas expectativas de desarrollo que hacen difícil su fidelización. ¿Cuál es la clave para evitar esta rotación no deseada?

En cuanto a rotación, quizás diga algo disruptivo. Hay veces en que la persona se acomoda muchísimo por una cuestión de antigüedad y no evoluciona profesionalmente, y se escuda en la salvaguarda de la mochila acumulada.

A mí me gustan esas ganas de moverse, de seguir aprendiendo, de cambiar de proyecto, porque es cuando aprendes. Creo que no es lo mismo una persona que rota cada tres o cuatro años que la que lo hace cada año, cada seis meses, o que de repente le haces una oferta de incorporación y justo el día antes te dice que no, o ese mismo día no se presenta. Me refiero a esa rotación sana y de trabajar por proyectos que es hacia donde debemos evolucionar todos. A quien más le va a costar esa transformación es a la generación de baby boomers y X.

Por otro lado, cambiarse de proyectos profesionales es sano, pero siempre con el compromiso de cerrar aquel en el que estás trabajando primero. Trabajar por proyectos hace a los jóvenes aprender más y a los mayores salir de esa zona de confort. Esto es bueno para las organizaciones porque el conocimiento se va transmitiendo, los profesionales van aprendiendo y no se quedan estáticos en las empresas. La rotación es sana, pero cuando existe compromiso por ambas partes.

En este nuevo mundo las organizaciones necesitamos polivalencia, perfiles fuertes tanto en hard como en soft skills, megaprofesionales para gestionar y dirigir las compañías

¿Qué papel desempeña el aprendizaje en este contexto de diversidad generacional en las organizaciones?

El aprendizaje es fundamental para los jóvenes y para los mayores. Ese aprendizaje continuo y esas ganas de aprender son lo que producen un crecimiento profesional. Creo que las empresas están haciendo un esfuerzo por formar en competencias, sobre todo en áreas tecnológicas y metodologías ágiles, y también en mentoría inversa, y todas deben ser prioridades dentro de las organizaciones, porque el mercado nos exige adaptabilidad y flexibilidad continua.

¿Cómo está influyendo en todo este contexto de colaboración generacional el avance de la tecnología y, sobre todo, de la IA?

La IA va a hacer que seamos muchísimo más eficientes, con una mayor productividad. Nosotros, en Compensa Capital Humano, trabajamos mucho con Inteligencia Artificial Generativa con la que podemos dar soluciones a nuestros clientes sobre cómo fidelizar y atraer mejor el talento eliminando sesgos inconscientes, no solamente con análisis descriptivos y haciendo benchmark de lo que sería el propio sector en el que se desenvuelven, sino también con medidas predictivas y prescriptivas, es  decir, aportamos soluciones para que tengan a su equipo, su talento, mucho más fidelizado y con una motivación mayor.

Jamás tenemos que ver la IA como una amenaza. Me siento privilegiada por vivir este momento de revolución tecnológica en la que no podemos poner puertas al campo. Uno de los retos importantes que afrontamos ahora ante tanta información es aplicar pensamiento crítico sobre tanto dato y saber filtrar para saber lo que es fake y lo que no.

Por su gran experiencia en organizaciones empresariales, ¿qué consejos daría a los responsables de RRHH para alcanzar esta colaboración estrecha entre las generaciones? ¿Debe propiciarse alguna condición especial para que esta convivencia resulte fructífera y duradera?

Lo primero, como en todo, es tomar conciencia de esta realidad. Desde el departamento de Recursos Humanos se debe intentar que las cinco generaciones que conviven en las organizaciones estén cerca. Si ponemos a las personas en el centro y somos conscientes de que tenemos que ser generosos unos con otros y entendernos, esto desemboca en una única palabra: empatía.

En la medida de lo posible, aunque no tengamos legislación que lo regule actualmente, dentro de las organizaciones tenemos que favorecer ese intercambio.

En Howden tenemos un comité de cultura donde hay personas de diferentes generaciones. Es un comité diverso donde estamos pidiendo al senior que sea generoso, y al junior, que se integre y aprenda, empleando la mentoría como hilo conductor. Y funciona