El liderazgo femenino debe apoyarse de forma manifiesta como parte de la estrategia de compañía

En su Informe en materia de Igualdad de Mujeres y Hombres destacan la menor representación de mujeres en los puestos directivos, un 7,2 % frente al 15,6 % de los hombres. ¿Por qué sigue habiendo esta infrarrepresentación de la mujer?

Las causas son múltiples, pero es necesario destacar la segregación vertical, fenómeno que se define por la menor representación de mujeres en cargos de poder y toma de decisiones. Viene determinada, entre otros factores, por estereotipos de género en cuanto a la forma de gestionar, considerando que enfoques horizontales o conciliadores están faltos de asertividad o liderazgo. También se debe a la considerada ‘interrupción’ de la carrera profesional por la maternidad, que resulta penalizadora debido a modelos tradicionales donde se valora la permanencia en la compañía frente al rendimiento; o el propio concepto de conciliación, donde se asume que es una prioridad para las mujeres y no así para los hombres.

¿Qué medidas se deben implementar para fomentar el liderazgo directivo de las mujeres?

Hay diversas medidas, pero destacaría algunas por su efectividad. Como oficializar procesos, poniéndolos por escrito y dotándolos de un marco estructural y pautas concretas de actuación. Elaborar KPI o indicadores que permitan una medición cualitativa y cuantitativa del desempeño. Implementar procedimientos ‘ciegos’ hasta donde el propio proceso lo permita, de modo que la valoración se realice sobre las necesidades a cubrir en el puesto y no puedan operar sesgos de género. También es importante fomentar el desarrollo profesional mediante mentorizaje, apostar por referentes que tengan presencia en eventos, medios y canales de comunicación habituales. Y, sobre todo, apoyar el liderazgo femenino de forma manifiesta por parte de responsables, superiores y dirección, como parte de la estrategia de la compañía.

La brecha salarial de género en el mundo se sitúa en el 23 % y se necesitarán otros 68 años para lograr la igualdad. ¿Cómo se lograría cerrar esta brecha?

Es importante actualizar los instrumentos que existen en la negociación colectiva. Por ejemplo, el RD 902/2020 menciona expresamente el objetivo de comprobar, por parte de las mesas negociadoras de los convenios colectivos, que la definición de los grupos profesionales se ajusta a criterios y sistemas que garantizan la ausencia de discriminación directa e indirecta entre mujeres y hombres, así como la correcta aplicación del principio de igualdad de retribución por trabajos de igual valor acorde a criterios de adecuación, totalidad y objetividad. En esta línea, desarrollar una Valoración de Puestos de Trabajo facilita tanto la clasificación de las posiciones como su comparativa analítica, especialmente si se liga a la política retributiva. A su vez, es crucial potenciar otras herramientas que forman parte de los diagnósticos de los Planes de Igualdad, como son los registros salariales y las auditorías retributivas. Disponiendo de datos se pueden tomar decisiones informadas.

El informe asegura que solo la mitad de las empresas encuestadas tienen un protocolo frente al acoso sexual a pesar de que es obligatorio. ¿Por qué?

Muchas veces hay desconocimiento de esta obligación, si bien no exime de su cumplimiento. Usualmente, estos procesos se centralizan por otras vías.

¿Cuáles son los sectores más rezagados a la hora de implantar estos protocolos?

No existe estándar; más que ceñirse a los sectores, es el tamaño de la empresa o su carácter nacional o internacional lo que marca que suelan mostrar patrones diferentes. Por ejemplo, en pequeñas empresas es habitual que cualquier posible caso se gestione directamente por parte de RRHH; también es común que se desconozca cómo mantener la confidencialidad en estructuras reducidas. Por otro lado, en empresas feminizadas o masculinizadas, se remite al falso mito de que el acoso no puede producirse entre personas del mismo sexo. Otra circunstancia recurrente se da en empresas cuya matriz se encuentra fuera de España; en ellas suele existir una política de Diversidad e Inclusión que se refiere a discriminaciones múltiples y se vertebra, bien a través del código ético, bien a través de compliance.

La encuesta pone de relieve que los hombres promocionan más que las mujeres, ¿por qué?

Este punto se relaciona igualmente con las segregaciones laborales; al existir dichos fenómenos, ya de por sí de amplio alcance, debe trabajarse a nivel interno sobre políticas de gestión de personas objetivas y medibles para paliar el alcance de los sesgos de género. Cuando los procesos de promoción se llevan a cabo sin pautas establecidas, es más sencillo que aparezcan agravios comparativos.

¿Cómo impulsar la promoción de la mujer?

Desarrollando procesos de promoción oficializados con criterios medibles donde haya orientación a resultados, méritos y capacidades; y deben ir acompañados de evaluaciones del desempeño y planes de carrera. También es importante formar en materia de igualdad a todo el personal que participe en estos procesos. Por otro lado, disponer de bases de datos actualizadas da la posibilidad de aplicar cuotas para intervenir sobre infrarrepresentaciones. Y sin olvidar la importancia de promover planes de formación que garanticen una detección de necesidades óptima y puedan ligarse al desarrollo profesional.