El Coaching Digital: una herramienta estratégica para la mejora de la fuerza laboral

“El coaching es una herramienta con la que nos aseguramos de que la persona aprende a utilizar sus propios recursos para alcanzar sus resultados deseados en su vida, tanto personal como profesional”, aseveró Alessandro Verrini, VP of Sales S. EMEA, LATAM, MEA de CoachHub, al iniciar la sesión. Por ello, CoachHub nació con “la misión de democratizar el coaching, para que pueda llegar a todos los niveles de la organización y todos los profesionales puedan desarrollar todo su potencial”. Una democratización que es posible gracias a la tecnología y al equipo de profesionales de la compañía. “Hace unos años creamos una plataforma digital de coaching y, en la actualidad, tenemos a más de 2.500 coches alrededor del mundo que hablan en diferentes idiomas para ayudar a las empresas en su expansión internacional. Esta plataforma propia que nos ayuda a trabajar toda la logística y la medición de resultados en tiempo real”.

Hace más de una década que Nestlé, a nivel global, apuesta por los programas de coaching. Tal y como explicó el responsable de Desarrollo de Talento y Formación de Nestlé España, Francisco Fras, el coaching ha evolucionado hasta la creación de una formación, llamada Everyday Coaching, que “son pequeñas píldoras o técnicas de coaching tanto para los line managers como para el resto de los empleados”. “No impulsábamos tener un coach certificado, pero sí que los profesionales aprendieran estas técnicas que pueden aplicar en su día a día puedes con sus compañeros, ya sea en una reunión formal o informal”. El éxito de esta iniciativa derivó en diferentes ciclos de formación más avanzada e incluso llegar a tener formación certificada en coaching. “El hecho de ser 350.000 empleados a nivel mundial y contar con una extensa red de coaches certificados formalmente, unido a las posibilidades digitales actuales de poder hacer un coaching virtual, ha provocado que el año pasado lanzáramos una iniciativa mediante la cual la gente pueda apuntarse en nuestra plataforma de RRHH como coach o como coachee, elijan las características que busca, idiomas y temas y automáticamente la plataforma casa parejas con intereses comunes y automáticamente inician sesiones de coaching más formal”, explico Francisco Fras.

Precisamente, en esta línea de democratizar el coaching se encuentra la farmacéutica Boehringer Ingelheim. Su directora de Recursos Humanos, Olga Salomó, explicó que después de una fase inicial en la que el coaching se centraba en el desarrollo de competencias directivas, luego el equipo de RRHH se certificó como coach y la herramienta evolucionó para trabajar el talento y los planes de desarrollo y sucesión de aquellas personas que tenían que asumir competencias de dirección. “Pero en este último año y medio el coaching se ha democratizado y, ante el importante proceso de transformación de la compañía, hemos abierto el coaching con gamificación para todos los profesionales”.

Una evolución similar ha vivido Canon. En su intervención, Rut Díez, HR Manager de Canon, comentó que “cuando empezamos con los programas de coaching, gestión de talento y planes de sucesión iban dirigidos a personal directivo o managers de alto rango con un gran equipo y grandes responsabilidades. Iban dirigidos a high potentials con programas más individualizados y a partir de aquí fuimos escalando hacia abajo”. Y añadió: “El equipo de RRHH está a disposición de toda la empresa para hacer seguimientos más individualizados, pero es cierto que cuando lo unimos con los valores de Canon el coaching está enfocado a una propia formación, es decir, que el trabajador sea el responsable de su carrera profesional”.

El coaching también es una herramienta muy madura en KPMG, donde empezó utilizándose en perfiles concretos para, posteriormente ir ampliando su aplicación a los programas de talento. En este sentido, Sofia Kühnel, Head of Learning & Talent Development de KPMG, explicó que “el objetivo de la estrategia de RRHH de KPMG es ser el departamento de RRHH más humanamente científico del mercado y esto nos lleva a trabajar continuamente con datos para la toma de decisiones. Las soluciones que busquemos tienen que ser escalables. Hemos conseguido la democratización en muchas herramientas y procesos de desarrollo, formación y talento, pero en el caso del coaching sigue siendo algo a explorar”.

En su intervención, la directora de Gestión del Talento de Cecabank, Verónica Antolínez, comentó que después de unos inicios en los que los programas de coaching estaban dirigidos exclusivamente a la formación de directivos, en la actualidad están extendiendo estos programas a talento potencial. “Tenemos un feedback muy positivo y con resultados óptimos. Nuestro objetivo es hacerlo extensible al resto de directores y directoras de la entidad. Estamos muy comprometidos con el coaching y con los beneficios que ofrece tanto a los coachees como para sus equipos y el resto de la entidad”.

Por su parte, la responsable del Departamento del Departamento Gestión del Talento de Vicky Foods, María José de la Asunción, aseguró que “atraer, desarrollar y fidelizar el talento es fundamental para desenvolvernos en entornos complejos, asegurar nuestra permanencia en el mercado y potenciar nuestro crecimiento. Siendo el coaching una herramienta dentro de la estrategia de gestión del talento como pueda ser la formación, la capacitación o el mentoring. Sin embargo, el coaching es algo más que una herramienta de desarrollo.  Coaching es hablar de ampliar la mirada, de cambio, de transformación y acción. Siendo, además, una intervención no directiva, en el que el verdadero protagonista es el coachee.  En este contexto, es a través del coaching, que el coachee va tomando conciencia de los retos a alcanzar y manera de alcanzarlos. Es quien decide y marca las directrices de su propio proceso, acompañado por el coach”.

Presencial versus online

A tratarse de una compañía tecnológica y con una elevada dispersión geográfica, Canon apuesta por las sesiones de coaching online. Tal y como comenta Rut Díez, “organizamos sesiones muy específicas y enfocadas al crecimiento y desarrollo profesional del empleado. Aquí tenemos que confiar en este formato porque, aunque pudiéramos preferir el coaching presencial, la estructura de la empresa no lo permite”.

A lo que Alessandro Verrini añadió que la mayor parte de los clientes de CoachHub optan por un mix, es decir, la combinación de coaching presencial y virtual. Y añadió: “En los últimos dos años hemos realizado un estudio sobre las ventajas del coaching virtual versus al coaching presencial y el impacto ha sido más positivo en el ámbito virtual porque es un coaching más profesional en el que tienes un acceso inmediato a un coach cuando lo necesitas. Al final es un meeting one to one”. Por su parte, Sofia Kühnel, de KPMG, opinó que “el face to face es básico, pero creo que hay que aprender a elegir los momentos adecuados para el profesional con el fin de sacarle rendimiento y aprovechar la situación actual de la mejor manera”.

En este punto, María José de la Asunción, de Vicky Foods, se mostró más partidaria del coaching presencial: “Basándome en mi experiencia como executive coach, recomendaría trabajar presencialmente con el coachee, siempre que fuese posible, a la hora de trabajar la competencia del estar presente y propiciar un espacio singular de reflexión y aprendizaje. Es cierto, que el Coaching digital tiene sus ventajas en cuanto a tener disponibilidad de servicios de coaching frente a limitaciones de tiempo, movilidad, imprevistos o viajes. Y supone una mejor opción para elegir o tener acceso a coach a nivel global. Sin embargo, no se puede generalizar una solución.  Así pues, habría que escuchar las necesidades del coachee, para después, diseñar y planificar el proceso de coaching.  Y, en cualquier caso, la forma en que se desarrollase el proceso (presencial, online o híbrido) pasaría a ser uno de los aspectos contenidos en el acuerdo de coaching en el marco de trabajo con el coachee”.

Claves para vencer resistencias

Aunque formar parte de un programa de coaching conlleva múltiples ventajas de desarrollo y crecimiento profesional, a menudo el desconocimiento de la herramienta provoca que muchos profesionales ofrezcan resistencia a formar parte de este tipo de programas.

“Tienen muchas ideas preconcebidas y miedo a lo desconocido”. Por ello, hay que hacer un importante trabajo de “explicar las bondades del coaching y, una vez que has superado estas barreras, el profesional se muestra mucho más dispuesto”, explicó Rut Díez, de Canon. “Todo lo que es nuevo, innovador o provoca un cambio genera estrés y desasosiego, de ahí que es tan importante comunicar bien para que vean que es una mejora”, añadió.

En esta línea, Alessandro Verrini comentó que, cuando CoachHub inicia un nuevo proyecto de coaching, “empezamos con un plan de comunicación al equipo con los change agents dentro de la empresa para asegurarnos de allanar el camino y vencer las posibles resistencias que nos podemos encontrar en organizaciones más tradicionales”.

En su intervención, Sofia Kühnel, de KPMG, destacó la importancia de trabajar de manera habitual con un pull de coaches. “Creemos que es bueno que los coaches conozcan la estructura y la organización, y cómo son las relaciones dentro de una empresa. Siempre ofrecemos un abanico intentamos que el coach y el coachee tengan estilos que puedan encajar porque mantener una relación de confianza entre ambos es fundamental para lograr el éxito”.

Precisamente en este punto surgió el debate de cómo garantizar el encaje y la confianza entre coach y coachee cuando esta práctica se lleva a cabo con profesionales internos. Una problemática que Nestlé ha superado estableciendo que, en el caso de realizar coaching interno, “uno de los condicionantes que ponemos es que el coach no sea el line manager o business partner del coachee”, afirmó Francisco Fras.

Cómo medir el impacto del coaching

Uno de los temas que surgieron durante el debate fue la posibilidad de medir los resultados de un programa de coaching, a lo que Olga Salomó, de Boehringer Ingelheim, aseguró que es fácilmente medible su éxito: “En coaching te tienes que fijar un objetivo concreto de competencias y el objetivo es muy medible. En un proceso de coaching cada persona establece unos objetivos concretos a alcanzar con su responsable. Es una responsabilidad conjunta con el manager ver si ese proceso de coaching ha tenido resultados y ha mejorado”.

En este punto, Verónica Antolínez, de Cecabank, añadió que si bien “esta reunión inicial del coachee con su director o responsable es una hoja de ruta de los objetivos a trabajar durante el programa, el mayor indicador de medición es una evaluación 360º o una encuesta de clima del equipo”.

Por su parte, María José de la Asunción, de Vicky Foods, destacó que hay “perfiles directivos/as han recibido coaching y hemos comprobado un impacto positivo no solo en la persona que recibe coaching, valorándose un incremento en la motivación, autoconfianza, desarrollo de soft skills (como pueda ser liderazgo) u optimización de los resultados de trabajo. Sino que también repercute positivamente en sus equipos”.

Finalmente, Alessandro Verrini explicó que en CoachHub miden los resultados de los programas a tres niveles: “En primer lugar, medimos la evaluación y evolución del coachee. El segundo ámbito de medición lo hacemos con fuentes externas, como evaluaciones 360º o encuestas de clima al inicio, trimestrales y al final del proceso de coaching. El último ámbito de medición en el que trabajamos es el Business Impact y, ahí, podemos tener indicadores muy concretos como la retención del talento, el porcentaje de rotación o el incremento de ventas”.