El diálogo, el feedback y el buen trato siempre consiguen mejorar la gestión de personas

¿Cómo es el departamento de RRHH de Orange?

Berta Durán (B.D.): Somos profesionales provenientes de distintas áreas empresariales de la compañía. Juntos hemos puesto en marcha una filosofía de trabajo muy productiva y tenemos un propósito común doble. Por una parte, trabajamos para atraer y desarrollar al mejor talento y para ser excelentes en todo lo que hacemos. Y, por otra, tenemos foco en la construcción de una cultura ágil e integradora, pero, a la vez, estimuladora para dar lo mejor de cada uno.

Nuestra filosofía de trabajo se basa en la creencia de que el diálogo, el feedback y el buen trato a las personas consiguen mejorar las cosas. Ahora tenemos un foco importante en la salud laboral, física y psicológica. Otra convicción es que adoptar decisiones objetivas basadas en datos es importante, y ahora la tecnología amplía mucho más esa posibilidad.

¿Qué ha cambiado en la forma de gestionar personas en los tres últimos años? Y desde RRHH, ¿cómo han gestionado este cambio?

Vivian Acosta (V.A.): Según un estudio del 2020- 2022, el 82 % de las personas declara que se conecta al móvil y al email fuera del horario laboral, el 74 % lo hace en periodo vacacional; y del 2020 al 2021 la cifra de reuniones se multiplicó por 2,5. Por tanto, el primer cambio radical es que nos hemos hiperconectado y no lo hemos sabido gestionar. Pero no es el único, también podemos destacar el paso de la lealtocracia a la meritocracia; y la importancia que ha adquirido la salud emocional. También ha cambiado el contexto de trabajo en equipo, pues ahora se concibe transversal; y, por último, destacar que está impactando mucho la brecha de comunicación entre generaciones, la de los Baby Boomers y la Z, que ya se están incorporando, cuando todavía no se ha sabido gestionar a los Millennials.

B.D.: En nuestro caso, hay un cambio importante en los perfiles por todas estas causas. En los perfiles que buscamos cada vez es más importante la capacidad de trabajo multidisciplinar, la adaptación y las ganas de aprender. Por otro lado, estas skills se combinan con conocimientos técnicos muy específicos dado nuestro sector. Además, también cambia la relación con estos perfiles, tan buscados por todos, que –sobre todo los más jóvenes– se han vuelto más exigentes y cuesta más atraerles.

Otro aspecto que cada vez tenemos más presente es el valor de la RSC y de la diversidad de género y generacional. En España la jubilación cada vez está más lejos por lo que tendremos que convivir muchas generaciones en la empresa. Ese será el próximo reto.

El líder es el principal motor de la compañía porque marca la hoja de ruta, alerta cuando te alejas de ella, y muestra el contexto necesario para tomar las decisiones

Los nuevos modelos de trabajo están dando mucho que hablar en los últimos meses. ¿Cómo ven este debate y qué modelo han adoptado en su compañía?

B.D.: Apostamos por un modelo de trabajo híbrido, con dos días de teletrabajo o bien un día en remoto fraccionado, aunque es un modelo general y en ese marco cada equipo se organiza el trabajo según convenga. Además, ofrecemos una bolsa de 12 días de teletrabajo ocasional para necesidades no previstas.

Además, estos nuevos modelos híbridos deben ser gestionados tanto por los managers como por los propios profesionales de la manera adecuada para que se consigan objetivos al tiempo que se cuida el bienestar y el clima laboral. ¿Cómo conseguirlo?

B.D.: Es cierto que la gestión de equipos híbridos es más complicada, pero trabajamos para formar a nuestros managers en ello. Una de las iniciativas que hemos puesto en marcha ha sido el proyecto “Enchúfate al trabajo híbrido 3.0”, un programa muy transversal en la empresa. No es solo un trabajo formativo, sino una reflexión con los líderes y los miembros del equipo sobre cómo cambiar muchos aspectos de la dinámica de trabajo personal y cómo adaptar ese liderazgo. Con los líderes, también hemos reforzado las skills de comunicación y el feedback porque cuando a un equipo no lo tienes presente, hay que aclarar qué esperas de él para que el trabajo fluya.

V.A.: Realmente, ha sido un proceso de gestión de expectativas, porque tras el Covid se esperaba que el trabajo en remoto se extendiera más y lo que estamos viendo, tras un repunte inicial del teletrabajo, es que las empresas, en su mayoría, están abogando por los esquemas que ya tenían antes, apostando por la flexibilidad, pero sin perder de vista la importancia de la presencialidad.

¿Qué es un líder para Orange?

B.D.: El líder es el principal motor de la compañía porque marca la hoja de ruta, alerta cuando te alejas de ella, y muestra el contexto necesario para tomar las decisiones del equipo que no siempre está contigo, además de mantener a este unido, cohesionado y motivado.

V.A.: Un líder puede ser cualquier persona que influye en un equipo, no tiene por qué tener responsabilidad jerárquica. Y es importante que los líderes sean conscientes de la labor tan importante que tienen dentro de la compañía al trabajar con los equipos porque no puedes conseguir ningún propósito estratégico sin el compromiso de las personas que lo componen.

Hemos trabajado todo lo que rodea al mundo híbrido donde lo importante son las habilidades humanas

Han trabajado en este ámbito de la mano de Talengo. ¿Qué les ha aportado en este proceso ir acompañados de una firma experta en liderazgo? ¿Qué valor diferencial les ha aportado su visión?

B.D.: La visión de los especialistas en estos temas siempre es muy importante. Hemos trabajado mucho el liderazgo y las formas de trabajo porque somos muy exigentes. Ser un partner no siempre es fácil porque damos muchas vueltas hasta alcanzar el resultado buscado. Creo que buena parte del éxito de nuestra colaboración reside, por un lado, en la historia de Talengo y Orange. Su expertise en liderazgo y formas de trabajo muy innovadoras era muy importante, así como su capacidad para integrar capacidades y programas ya existentes en un nuevo proyecto y darle una coherencia transversal. Está siendo un programa muy ambicioso que estamos evolucionando. La colaboración ha sido excelente.

¿Qué necesidad les plantearon y qué les propuso este partner? ¿Cuál fue el punto inicial?

B.D.: La necesidad inicial era establecer un modelo de trabajo híbrido satisfactorio para todas las partes. Queríamos abrir una reflexión 360 sobre aquellos aspectos del trabajo en los que influye este sistema híbrido, desde la planificación del personal, la dinámica de los equipos, el liderazgo, fomentar las skills y cómo trabajar las herramientas con todos los equipos. Tras ello, que cada equipo reflexionase sobre su propia forma de trabajo teniendo presente la importancia del cuidado de la salud de forma integral.

V.A.: Se trabajó con todas las personas en los riesgos de la hiperconexión y la fatiga que conlleva. Era muy importante trabajar las técnicas de eficiencia y productividad individuales para que cada uno pueda gestionar su agenda de forma apropiada. Asimismo, el programa también recogía una base de bienestar para aprender a trabajar según los biorritmos para ser más eficientes. Con los líderes también se trabajó el significado de liderar en remoto y el binomio confianza responsabilidad, la organización del equipo y la forma de sacar más provecho a las reuniones.

Lo más novedoso es que Orange dio un tercer paso para trabajar con equipos homogéneos con enfoque en convertirlos en equipos de alto rendimiento y eso es poco habitual.

Aquí se insistió en el modelo de las cinco disfunciones de un equipo de alto rendimiento y el concepto de trabajar la alianza, consistente en cómo se autogestiona un equipo y se exige responsabilidad sobre los compromisos.

B.D.: La cobertura en todos esos aspectos ha sido un éxito. La meta era entender las prioridades y no replicar el trabajo de casa en la oficina. El líder tiene que entender la realidad del trabajo, potenciar sus skills y cambiar su relación con el equipo. En definitiva, planificar mejor los objetivos, la comunicación y más feedback. Ha sido muy enriquecedor.

En ese nuevo líder manager, que es uno de los perfiles que más han tenido que renovarse para poder dirigir y acompañar equipos híbridos, ¿por qué competencias han apostado?

B.D.: Hemos intentado reforzar el rol del líder como figura que cohesiona y marca la hoja de ruta del equipo, el refuerzo de estilos de comunicación, entendiendo los focos y los canales. Mucho foco en marcar la hoja de ruta, pero que cada miembro sepa lo que se espera de él/ella, la capacidad de integrar a todo el equipo y, sobre todo, la capacidad psicológica para enfrentarse a momentos de incertidumbre diaria.

V.A.: Hemos trabajado todo lo que rodea al mundo híbrido donde lo importante son las habilidades humanas. Mucha comunicación, escucha, atención, flexibilidad, empatía, la apertura de enfoques y puntos de vista.

¿Qué feedback han recibido de los profesionales implicados en estas iniciativas?

B.D.: Intentamos explicar a las personas los beneficios y ventajas de este programa voluntario por el que han pasado más de 1.200 profesionales. La nota media es un 8,5 sobre 10. El feedback ha sido excelente y hemos tenido todo tipo de perfiles.