El impacto del offboarding en las organizaciones

El webinar comenzó con un ejercicio creativo dirigido por Ana Mariani, consistente en que cada participante respondiera a la cuestión: ¿Qué palabras vienen a tu mente cuando piensas en offboarding? Con ellas, el objetivo era establecer una definición de lo que significa el concepto de offboarding para las empresas participantes, que se estableció en: “Un momento de la verdad que nos da la oportunidad de acompañar al talento para hacer un cambio necesario, humanizándolo, con comunicación transparente para prepararnos para el futuro”.

Tras esta pequeña introducción, Macarena Serrano, comenzó la mesa redonda pidiendo a Ángel Javier Vicente, de Cofares, que explicará cómo debería afrontarse un proceso de offboarding. Así, Vicente destacó que, desde su punto de vista, “en muchas organizaciones se prioriza el onboarding por encima del offboarding. En este sentido, es evidente que el departamento de Recursos Humanos es capital”. De igual modo, destacó que el papel de los mandos intermedios es, o debe ser, "de la misma importancia en estos procesos que el propio departamento de RRHH”. Para lograr un offboarding exitoso, insistió en que es fundamental “primar la reputación de la marca, tratar a los implicados en estos procesos como a ti te gustaría que te trataran y convertirlos en embajadores de la empresa, consiguiendo que este proceso no sea traumático”. Un elemento para destacar sería, según el representante de Cofares, la necesidad de “capacitar y formar a RRHH para tratar esos procesos con humanismo y equidad, así como que dicha responsabilidad este repartida por las diferentes secciones de la organización”. Esta capacitación, según Vicente, implica acompañarles en todo este proceso “con transparencia y comunicación, despejando incertidumbres y miedos, para que puedan ayudar a la persona que sale de la empresa”.

Por su parte, Elvira Vega, de Mapfre, comentó el peso del proceso del offboarding sobre el onboarding, ya que, para ella, el primero es “un proceso a priorizar”. Como demuestran los informes, “el momento de salida de un empleado es un momento de la verdad” y los empleados afectados en los procesos de offboarding le dan una importancia alta a este momento, pero solo un 33 % tiene una "experiencia grata”. Para Vega, “eso significa que tenemos un 67 % de recorrido de mejora para que las áreas de RRHH y los managers puedan optimizar este proceso y así mejorar la percepción de las pesonas”. Reconoció que: “Tenemos mucho interés en atraer talento, y en RRHH siempre se vive como un triunfo que las nuevas incorporaciones de personas tengan buenas experiencias. Pero, a veces, no somos conscientes de lo importante que es tener también un buen proceso de offboarding”, porque: “Si lo hacemos bien, puede tener un impacto muy positivo. Puede contribuir a favorecer la transición ordenada hacia la persona que viene a sustituir a la que se va” y también a dar continuidad a la relación con los clientes, internos y externos. “Además, no debemos olvidar que los que se van también pueden ser potenciales clientes o prescriptores de nuestra marca, o incluso volver a trabajar con nosotros en un futuro (efecto bumerán)”, destacó. En este sentido, recomendó mantener una “comunicación adecuada, transparente, a tiempo, evitar rumorología, y que se genere un mal ambiente”. También señaló que, desde RRHH, se debe diseñar un buen proceso y ayudar a los managers para que gestionen bien la posible tension que a veces surge y apostilló que: “El proceso de offboarding tiene menos peso del que debería, quizá porque no valoramos lo suficiente los beneficios que nos puede aportar” hacerlo de la manera adecuada.

En este sentido, Verónica Thavonat, de KPMG, comento a continuación los aspectos a incluir en un proceso de offboarding. “Es un proceso de transición, de cambio de vida laboral, que puede ser voluntaria o no, lo que da lugar a momentos diferentes”, aseguró. Para ella, cualquiera que sea el motivo del offboarding, existen elementos en común, y deben tratarse con ciertas pautas similares, como empezar con una comunicación clara y transparente, sea cual sea el motivo, no puede haber una situación en la que el empleado se sienta sorprendido. De igual modo, la representante de KPMG estimó que: “La gestión administrativa de este proceso debe ser muy clara y respetuosa con la persona, con responsabilidades asignadas, y cuidar mucho los protocolos de seguridad, propiedad intelectual, es decir, qué te puedes llevar y qué no (de ordenadores y móviles, por ejemplo)”. También consideró muy importante la entrevista de salida, ya que se trata de “un punto de comunicación, el cierre del ciclo de vida del trabajador con la organización”, en el que hay que evaluar el impacto positivo del paso del trabajador por la empresa, y recopilar datos en esa entrevista, que para Thavonat, “es una fuente de información importante, analizando las respuestas y sacando las oportunas conclusiones”.

Marta García, de Fresenius Kabi, comentó en su intervención el impacto de los procesos de offboarding en la experiencia de los empleados. Para García, estos procesos “también sirven para ver la reacción de los profesionales que se quedan, y cómo se comporta la compañía”. Para ella, “el proceso de off empieza cuando entramos en la compañía con el on, y tenemos que experimentar cómo nos tratan en ambos procesos”. En su opinión, “desde que entramos en una compañía debemos tener muy claro que va a haber una desvinculación, y contemplar qué pasará cuando nos vayamos” y, por ello, estimó que “los managers son los responsables más adecuados para que el empleado ponga en valor la experiencia con la organización y si esta tendrá valor en otro sector”. Y la responsabilidad en esta preparación –insistió- es personal, pero también de los managers, para preparar a los profesionales de sus equipos para la salida, y que lo vivido tenga valor fuera. “Desde RRHH –resaltó–, debemos ser capaces de ofrecer proyectos retadores y desafíos para fidelizar al personal y, si se van, que todo esto tenga un valor en el mercado”.

Escuchar al empleado

Y es que para saber qué tal lo están haciendo las empresas en los procesos de offboarding, como comentó Mariano Nieto, de Dékuple, habría que: “En primer lugar, para obtener datos fiables, habría que preguntar a los exempleados para ver realmente qué opinan de su experiencia con nosotros”. Nieto compartió algunos KPI para poder obtener esta información: “Por ejemplo, en nuestra compañía organizamos eventos como el Beerkuplé, un afterwork en el cual convocamos a empleados con la posibilidad de que traigan acompañantes, y nuestra sorpresa fue que en el primer evento el 20 % de los asistentes eran exempleados nuestros. Esto nos demostró que muchos excompañeros, sin importar cómo fue su desvinculación (baja voluntaria o despido), se sentían agradecidos, que el trato en su proceso de desvinculación fue bueno”. Otro ejemplo creativo de medir es “ver con Marketing qué porcentaje de recomendaciones o likes reciben nuestros post corporativos, por partede exempleados, así como comentarios, etc.”, comentó.

Cerró su intervención, recordando que hay que hacerle ver al empleado que también le interesa irse bien de la empresa, con una frase que, según él, resume cómo abordar desde ambas partes un proceso de offboarding: “En esta vida hay que saber cerrar puertas, pero nunca dar portazos, ya que no sabes en con quién te vas a volver a encontrar”. Para finalizar, Juan Manuel Chicote, de Grupo DKV Seguros, analizó las posibles barreras que aún existen en las organizaciones para establecer un proceso de offboarding. Para Chicote “este proceso no se afronta igual según el sector o compañía, porque no es lo mismo
en el sector industrial que en otras empresas de servicios”.

Para Chicote, existen dos tipos de barreras: “Las físicas tienen que ver con problemas técnicos, o la falta de capacidad profesional o formativa para afrontar estos procesos, en implicar tanto a Recursos Humanos como a los managers, y enseñarles con habilidades no exclusivamente técnicas. Todo este proceso debe realizarse con humildad, tacto, empatía, capacidad de escucha y tolerancia a la frustración. Estos cinco deben estar en estos procesos”. “También –comentó– están las barreras económicas, ya que para hacerlo bien hay que acompañar y tener capacidad financiera para ello”. Las otras barreras son las del tipo emocional. “La compañía –subrayó– debe tener la voluntad de afrontar estos procesos, y muchas tienen un desconocimiento de la importancia de los mismos, así como falta de formación y preparación de los equipos responsables de llevarlos a cabo”.

Quedó claro que todos los participantes en este webinar organizado por LHH otorgan una gran importancia a los procesos de offboarding, ya que no solo permiten crear nuevos embajadores de marca, sino que pueden aportar conocimiento de impacto que puede ayudar a la mejora de la organización.

Javier Vicente, Cofares

Elvira Vega, Mapfre

Verónica Thavonat, KPMG

Marta García, Fresenius Kabi

Mariano Nieto, Dékuple

Juan Manuel Chicote, DKV

Ana Mariani, LHH

Macarena Serrano, LHH