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El sector > 14/01/2021

El mentoring ha permitido extraer el conocimiento sobre la organización y compartirlo

Enrique Gómez, HRBP Unidad de Defensa, coordinador del programa de mentoring de Thales España, y Juan Londoño, CEO de Talentum

En 2018 Thales España, junto a Talentum, comenzó el desarrollo de un programa de desarrollo de sus profesionales centrado en la interrelación entre empleados de diferentes áreas y filiales, “Mas que Mentoring”. Tras el éxito conseguido, van ya por la tercera edición de este proyecto que fomenta el conocimiento compartido y la diversidad en la organización.

¿Cómo conciben esta disciplina?

Enrique Gómez (E.G.): Para nosotros, el mentoring es una herramienta ideal para impulsar la transmisión del conocimiento y experiencia de nuestros empleados, de manera guiada y monitorizada.

Juan Londoño (J.L.): El mentoring permite que se transmita el conocimiento del mentor, se consolide la cultura futura de la organización con más músculo para sostener la incertidumbre y ajustar estrategias al mercado, y consolida la formación de futuros líderes de la empresa.

 

¿Por qué han recurrido en Thales al mentoring? ¿De qué situación partían?

E.G.: Thales es líder mundial en alta tecnología e invierte en innovaciones digitales y de “tecnología profunda” –conectividad, big data, IA, ciberseguridad y tecnología cuántica– para construir un futuro en el que todos podamos confiar, vital para el desarrollo de nuestra sociedad. Brindamos soluciones, servicios y productos que ayudan a nuestros clientes en los mercados de defensa, aeronáutica, espacio, transporte e identidad digital y seguridad a cumplir con sus misiones críticas, colocando a los ciudadanos en el centro de la decisión. En España contamos con 1.400 personas que trabajan para los mercados de defensa, aeronáutica, seguridad e identidad digital y transporte. Para ellas, desde hace muchos años hemos estado usando programas de desarrollo profesional y el mentoring nos pareció un sistema óptimo para impulsar nuestros planes estratégicos; nos permite trabajar y enfocarlo en la gestión de la globalización, la transformación digital, la competitividad y la diversidad y liderazgo, que son pilares fundamentales en nuestra visión de presente y futuro.

J.L.: Thales es uno de los mejores sitios para trabajar de España. Su departamento de RRHH tiene siempre una visión muy de futuro. El mentoring le ha permitido consolidar sus procesos internos de formación y el feedback entre líderes y colaboradores. El programa le ha permitido consolidar su enfoque de diversidad dentro de las tres empresas el grupo en España.

 

¿Por qué han elegido a Talentum como partner en este proceso?

E.G.: Talentum nos ha acompañado desde el principio, en todo este camino se ha acoplado siempre a nuestros objetivos y ha sido fuente de ideas y ayuda continua Nos ha proporcionado siempre un valor añadido al programa.

 

¿En qué consiste el programa “Más que Mentoring”?

J.L.: “Más que Mentoring” consta de una formación inicial para mentores con el fin de que reconozcan que tienen mucho que aportar. Alrededor de una Guía del mentor se conforman herramientas para dar contenido y profundidad a cada sesión de mentoring. Se incorporan elementos del coaching dentro de un marco de estricta confidencialidad. El mentor es el eje del programa y termina siendo un beneficiario del mismo, pues potencia sus habilidades de líder. El programa también cuenta con una sesión de sensibilización de los mentees con el fin de que sean conscientes de áreas nuevas a explorar con su mentor. Con un enfoque sistémico y herramientas de autodescubrimiento, durante el taller, el mentee puede concretar el foco y los objetivos de su proceso con el mentor.

E.G.: Respecto a lo que supone la idea tradicional del mentoring, identificar a un mentee y a un mentor y ponerles en contacto, el programa “Más que Mentoring” añade dos temáticas importantes: por un lado, intentamos orientar a los participantes no tanto hacia los conocimientos técnicos, sino también a sus softskills y, por otro lado, monitorizamos continuamente las conversaciones que se van realizando para reorientarlas a los objetivos de la compañía. En paralelo, potenciamos la diversidad en cuatro conceptos: movilidad internacional, diversidad generacional, diversidad de género y diversidad de tipología de negocios.

  

¿Cómo se han elegido las parejas?

E.G.: En “Mas que Mentoring” se eligen las parejas buscando, sobre todo, la complementariedad, lo que el mentee necesita, que el mentor le pueda ayudar, y la diversidad de enfoques. Intentamos que las parejas sean lo más distantes posible en cuanto a reporte, unidad de negocio, etc. Esto nos permite potenciar el cruce de ideas, experiencia y diversos puntos de vista.

J.L.: Sí, se ha buscado que mentor y mente pertenezcan a empresas diferentes del grupo. La transversalidad ha sido el elemento de decisión de las parejas.

 

¿Cómo se ha formado a los directivos de Thales para poder ser mentores?

E.G.: En primer lugar, “Más que Mentoring” considera que el expertise no necesariamente radica en nuestros directivos. Nuestros millennials, nuestros manager s, nuestros empleados en general, son fuente de conocimiento. Cualquiera puede ser mentor. Por poner un caso concreto, en un grupo de parejas, el millennial es el mentor y el mentee es un manager. Puedo asegurar que los participantes se han quedado totalmente sorprendidos. Respecto a la formación de nuestros managers, confiamos en el formato taller, aprenden jugando en un ambiente distendido. Intentamos utilizar dinámicas grupales enfocadas al desarrollo profesional, para que, por un lado, se conozcan mejor a sí mismos y, por otro lado, tengan temáticas para las conversaciones que mantendrán a lo largo del programa. En paralelo, durante el programa, reciben mensualmente newsletters informativas, tenemos una sesión intermedia para reflexionar sobre el proceso y al menos dos veces al año reciben una llamada de nuestros consultores/coaches que les ayudan en sus procesos. En resumidas cuentas, creemos que la mejor forma de que aprendan es de una manera dinámica mediante su autoanálisis y, por supuesto, con un montón de ideas que les proporcionamos.

J.L.: Ellos descubren las cualidades del mentor por sí mismos, através del proceso, se conocen mejor como profesionales y como personas. .

 

¿Qué feedback han recibido de los participantes?

E.G.: Una vez finalizado el programa, dura un año, testeamos los resultados para tener métricas que nos permitan mejorar. Podemos decir que los participantes están muy satisfechos con los resultados y, sorprendentemente, en muchas ocasiones los mentores aprenden hasta más que los mentees. La mayoría destaca que han mejorado su conocimiento sobre el funcionamiento de la propia organización que les ha ayudado en la toma de decisiones. Y aunque no entra en nuestras métricas, nos consta que muchos siguen en paralelo fuera del programa formal manteniendo el contacto. Para nosotros, ese es el mejor premio, implantar la cultura del mentoring en la organización de manera espontánea.

 

Un proceso de mentoring implica el establecimiento de una relación cercana entre ambas partes y estar dispuesto a abrirse emocionalmente. ¿Cómo ha sido la relación entre las parejas?

E.G.: En general, diríamos que casi de amistad personal, muy cercana. Realmente, se convierten en socios y se apoyan mutuamente.

J.L.: La confidencialidad, la escucha activa y la experiencia del mentor han permitido no solo transmitir consejos, sino visualizar nuevos retos del mentee.

 

Una de las claves de un programa de RRHH es poder mostrar su ROI. ¿Cómo se ha hecho en este caso?

E.G.: En cualquier programa de Recursos Humanos, pensamos que lo principal es publicitarlo y darle difusión, además de enseñar cuál es nuestro rol. Un buen plan de comunicación nos permite inculcar la cultura del mentoring en nuestro negocio, es nuestro objetivo principal. Aquí juega una función importantísima nuestro departamento de Comunicación, que en todo momento nos ha acompañado en esta aventura.

 

¿Qué aprendizajes destacados han extraído de este proceso de mentoring, tanto participantes como organización?

E.G.: El aprendizaje fundamental que hemos extraído es que el conocimiento está en todas partes y lo importante que es tener herramientas que permitan extraerlo y compartirlo con la organización.

J.L.: Nos hemos centrado en la gestión del miedo, resolución de conflictos, manejo del estrés, y en el liderazgo emocional de los equipos.

 

¿Cuál ha sido el papel de Talentum a lo largo del programa?

J.L.: Nos constituímos en partner de los equipos de Recursos Humanos, damos seguimiento y apoyo a mentores y mentees y generamos contenidos de acuerdo con el desarrollo orgánico de las conversaciones poderosas que se va dando a lo largo del programa.

E.G.: Talentum ha sido siempre nuestro socio y fuente de expertise del mundo del mentoring. Además de ser fuente de inspiración, ha estado continuamente monitorizando la evolución del programa.

 

¿Qué retos se han marcado para la nueva edición?

E.G.: Este va a ser nuestro tercer año de programa, por lo que hemos dado por finalizada la fase de arranque y se nos plantea ser más desafiantes con nuestros objetivos. Como empresa tecnológica, nos parece vital compartir el conocimiento de las nuevas generaciones, más tecnológicas, más conectadas y con una visión nueva de las cosas. Por ello, apostamos por el mentoring inverso, donde el mentor es un millenial y el mentee es un manager o senior. Por supuesto, no dejaremos de lado el mentoring clásico, el mentoring de movilidad internacional y nuestro mentoring de género. Creemos que hay que seguir potenciando la diversidad de la compañía, eso nos permitirá afrontar los nuevos desafíos del negocio de la forma más óptima posible.

J.L.: Desde nuestro punto de vista, el principal reto es consolidar este proyecto pionero de mentoring transgeneracional. Igualmente, como comenta Enrique, otro objetivo es que la organización siga creciendo con su programa de diversidad de género.

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