Revista digital
El sector > 19/03/2024

ESIC presenta las principales tendencias en formación y gestión de personas

La gestión del cambio, el liderazgo y la capacitación en habilidades, los retos destacados en el ESIC Talent Foresight

ESIC Corporate Education celebró, el pasado 7 de marzo, la II edición del Observatorio de Recursos Humanos en el que presentó el estudio ‘ESIC Talent Foresight. Retos e innovación en la formación y gestión del talento’. Al evento asistieron un centenar de directivos y contó con la participación de empresas como Mapfre, Navantia, Telefónica, AWWG y Grupo Día, entre otras, que expusieron su visión sobre las últimas tendencias en la gestión de personas y los modelos organizativos.

El acto fue conducido por Cristina Martínez, head of HR Business Units (Enterprise and Consumer) en Vodafone, que introdujo a Enrique Benayas, Chief Innovation officer & director de ESIC Corporate Education, para la presentación de este exhaustivo informe, en el que han participado más de 350 directivos de talento, que desgrana los últimos insights en la atracción y retención del talento, las palancas activas para afrontar el futuro con éxito, los factores catalizadores que pueden impulsar el cambio, así como el rol que ejerce la formación en este escenario de transformación organizacional.

Benayas señaló que el 70 % de las empresas españolas han emprendido este cambio para dar respuesta a la transformación socioeconómica y cultural que se está viviendo globalmente. Así, aludió como primer gran reto a la gestión del cambio y el diseño organizacional que impone esta nueva situación de transformación: “Más allá del esfuerzo en la gestión de personas a nivel estructural, organizacional, etc., para gestionar el cambio, existe la percepción de que se trata de una evolución constante, lo que representa a su vez, un reto para adquirir tracción como empresa. Todos los cambios requieren una introspección y el riesgo de perder velocidad y conexión con el mercado. Intentamos aprender cómo gestionar estos grandes cambios organizacionales continuos al tiempo que damos margen a las personas para asumirlos, aunque se pueda perder tracción, pero hay que alcanzar ese equilibrio”. Además de este objetivo, Benayas comentó también como grandes retos el liderazgo de personas, la capacitación y adquisición de habilidades, así como la diversidad y la inclusión.

Respecto a las cuestiones que más preocupan hoy en día a los responsables de Talento clasificadas por temáticas, destacó las relacionadas con la propia gestión del talento (fidelización, captación y selección); la experiencia de empleado unida al marketing interno; las estrategias de diversidad e inclusión, y la flexibilización de modelos de trabajo. Asimismo, Benayas llamó la atención sobre la preocupación de dos de cada nueve empresas sobre el marco regulatorio o el compliance y la seguridad porque “existe la percepción de que todo se está complicando más”, así como otros aspectos relacionados como la digitalización y la analítica de datos.

Según el estudio, entre los retos actuales a los que se enfrentan las organizaciones figura en primer lugar la gestión del cambio (56,8 0%), seguido por la visión y planificación de escenarios futuros (49,60 %), el liderazgo y la gestión de personas (49,60 %), la capacitación en competencias (39,20 %), la diversidad e inclusión (32 %) y otros (3,20 %).

Benayas afirmó en relación con el entorno que: “Estamos en una guerra por el nuevo entorno de talento que se caracteriza por ser cada vez más dinámico y ligado a proyectos. Es un talento globalizado e intergeneracional lo que constituye una gran riqueza, pero también un reto. Existe la necesidad de cubrir nuevos perfiles que son complicados de hallar, según lo que implica que muchas empresas que no crecemos al ritmo que podríamos y debiéramos crecer. En definitiva, crecemos al ritmo del talento”. Así, comentó también como otros grandes retos en la gestión de personas la gestión del conocimiento que tienen que hacer las empresas para extraer el mayor expertise interno de forma práctica y eficiente; la consecución de la colaboración asíncrona para que funcione de forma eficiente en las organizaciones para la gestión de proyectos; y aspectos relacionados con Recursos Humanos como departamento, la integración de nuevos perfiles con habilidades tecnológicas y analíticas, y la tecnificación para aplicar la tecnología a las áreas de RRHH.

“Ahora manejamos un nuevo empleado –dijo Benayas- y no me refiero al que acaba de entrar, el empleado joven. Un nuevo empleado somos cada uno de los que estamos aquí. No somos iguales ahora que hace cuatro años. Han cambiado las expectativas, las motivaciones, la forma de entender el mundo, de entender nuestro trabajo, nuestro proyecto vital, y cada vez concedemos más importancia a la flexibilidad laboral. Ya no se habla de teletrabajo, sino de flexibilidad para compaginar el trabajo con nuestra vida”. Y añadió que es un empleado nuevo preocupado por la diversidad, la inclusión, la igualdad, la salud mental y la sostenibilidad ambiental, económica y con la identificación del propósito de empresa.

 

Fidelizar al talento

En cuanto a los factores que más influyen para fidelizar el talento, el estudio realizado por ESIC Business School destaca el “potente despliegue” de la formación interna y externa ligada a un propósito de empresa atractivo. Según los directivos encuestados, el 79,20 % está conforme, seguido por el 20 % que parcialmente está de acuerdo y el 0,80 % está en desacuerdo. Otros factores de fidelización apuntan hacia las estrategias de experiencia de empleado, así como la búsqueda de una cultura y un propósito de empresa que sean “tangibles y creíbles”.

Benayas señaló cuatro impulsores de transformación de la gestión del talento: la cultura de desarrollo, la transformación digital de RRHH, la gestión del dato y la gestión humanista con la que se está dotando al área de Personas. También mencionó la cultura y el propósito como “conceptos que se quieren incorporar en el storytelling de los planes de comunicación corporativos” para atraer al talento de calidad, y por último, la flexibilización de los modelos de trabajo para ser más felices en relación con la salud física y la salud mental.

Benayas incidió a modo de conclusión en el papel de la formación como factor transformacional. En cuanto a metodologías, el modelo híbrido es la modalidad formativa más extendida en las empresas. Por sectores, el modelo presencial es más demandado en sectores de fabricación y construcción; el modelo online es más propio del sector de comercio; y la demanda del modelo blended procede de empresas grandes y medianas del sector servicios.

Las dos áreas que demandan más formación son las de comercial y ventas (18,11 %) y las de IT y sistemas (16,54 %). Por debajo figuran las de marketing (10,24 %), transformación digital (9,45 %), finanzas (7,87 %), innovación (7,87 %), RRHH (7,09 %), sostenibilidad (6,69 %) y otros (16,14 %). Cuestionados los directivos participantes en el estudio sobre el tipo de soluciones de formación que resultan más útiles, el 57,73 % opta por soluciones a medida para equipos y colectivos y el 42,27 % se decanta por formación estándar individual para profesionales y directivos.

El aprendizaje continuo así como reskilling y upskilling constituyen las tendencias en formación que más interesan a las empresas entrevistadas. El informe señala que “se tiende a utilizar y exponer cada vez del conocimiento interno. En mayor o menor medida, las organizaciones exprimen el conocimiento interno” para convertirlo en soluciones formativas atractivas que se adapten a la nueva realidad de los negocios. Así recoge que el 62,40 % prefieren el aprendizaje híbrido; el 52 %, el aprendizaje continuo; el 49,60 %, el reskilling/upskilling; el 37,60 %, el microlearning; el 28 %, aprendizaje con realidad virtual; el 22,40 %, el aprendizaje móvil; el 20 %, el employee centric; y el 6,40 %, otros métodos.

A modo de conclusión final, Enrique Benayas esbozó las cinco tendencias a futuro en la evolución de la nueva área de Personas. Así, señaló que la primera será “lograr el equilibrio entre la atracción y la fidelización del talento”, mediante la formación, la experiencia del empleado junto con una cultura y propósito de empresa. Una segunda tendencia será la “continuación de la transformación digital” que supondrá estar al día en la aplicación de la tecnología adaptada al área de RRHH.

La tercera tendencia supondrá fomentar “el despliegue de la cultura de empresa” basada en valores de igualdad, diversidad, sostenibilidad y conciliación para “dar respuesta a la nueva realidad del empleado”. La cuarta se proyecta sobre “el impulso de la capacitación continua a medida de las necesidades” de la empresa y de los individuos: de autoconsumo, de alto impacto y con reconocimiento; y por último la atención se centrará en “elevar la función del área a un ámbito más humanista” que mejore el bienestar del empleado.

 

El futuro de la formación corporativa

Acto seguido, Mar Cárdenas, directora del Máster en Dirección de Personas y Gestión de Recursos Humanos en ESIC Business School, moderó la mesa redonda bajo el título “El futuro de la formación corporativa (retos y oportunidades)” que versó sobre las soluciones que están implementando empresas como Mapfre, Navantia, Telefónica y AWWG en este contexto de cambio para dar respuesta a los empleados en materia de formación.

Cuestionados sobre los programas de upskilling y reskilling que están aplicando de manera eficiente, Tamara Codón, HO HR Development, Change, Management and HR Improvement de Navantia, respondió que durante los últimos años se han incorporado unas 1.700 personas por lo que “el learning en la gestión de personas ha sido clave y, sobre todo, en upskilling y reskilling”. “Con el upskilling recogido en un plan estratégico de viabilidad de la compañía o te pones las pilas para buscar mayor eficiencia con planes de transformación digital, planes de formación y demás o es imposible hacer cosas diferentes en el tiempo que el mercado te requiere, y siendo una empresa pública que compite en el mercado privado, el reto es mayor todavía. Tener un ecosistema de aprendizaje continuo en el día a día es fundamental, aprovechando las ventajas que ofrece la tecnología. Desde hace seis años tenemos ese foco clarísimo y avanzamos rápidamente”, aseguró.

Sobre autodesarrollo Codón comentó que ahora tienen “un enfoque más personalizado” ligado a la estrategia de negocio con un amplio porfolio de soluciones de alto impacto y de manera presencial. “Estamos en un buen momento de implantación de distintas metodologías, tecnologías, soluciones de desarrollo en el que fomentamos los planes de autoliderazgo para reforzar el papel del manager en este proceso de cambio”.

Mar Cárdenas preguntó a Marta Viéitez, subdirectora Corporativa de Aprendizaje y Gestión del Conocimiento de Mapfre, sobre las prácticas en relación con el rol de los líderes en el conocimiento interno y su respuesta incidió en que “el conocimiento es el principal activo de cualquier compañía por lo que hay que preservarlo y debe estar a disposición de toda la organización”. “Nuestro modelo de gestión del conocimiento lo implantamos en 2019 en torno a una red de líderes de conocimiento y, por otra parte, tenemos Eureka, una plataforma de conocimiento colaborativo en la que participan todos los empleados. Tenemos claro que para aprender no basta solo con un curso formal, tratamos de fomentar ese modelo de aprendizaje 70/20/10 con formación presencial, práctica y con soporte, que garantiza que el empleado aprenda de forma ágil, pero que también aporta el aprendizaje social”.

Sobre su red de referentes, Viéitez contó que disponen de una taxonomía de conocimientos, donde “todos los puestos están identificados y en aquellos conocimientos clave se escoge a los profesionales que más saben. A partir de ahí, ellos tienen la función de compartir ese conocimiento a través de Eureka con webinars de buenas prácticas, lecciones aprendidas, etc., y porque comparten este conocimiento, hay que reconocerlos”.

Cuestionada Juliana Caicedo, Talent Management director en AWWG, por la metodología que aplican para asegurar la transformación de personas explicó que establecieron un criterio de temática y otro en la audiencia: “En cuanto a temática, si es contenido formativo optamos por una modalidad virtual. Si es una reflexión o cambio cultural, elegimos un formato presencial. Si consideramos la audiencia, contamos con el universo corporativo y el retail que componen nuestros equipos de tienda. Son dos equipos que funcionan en contextos muy diferentes y hay que adaptarse a sus necesidades”.

En cuanto al equipo de retail, en AWWG les ofrecen una formación virtual por su deslocalización. “Es un reto al que nos hemos enfrentado y seguimos mejorando, si bien otro reto que tenemos es cómo potenciar el engagement de los empleados hacia la formación continua -señaló Juliana Caicedo- Por este motivo, hemos creado un espacio para la formación denominado Learning Fridays, y hemos lanzado otra iniciativa, All We Learn, consistente en sesiones formativas de una vez al mes sobre diferentes temáticas para los equipos con formadores internos y externos. Tratamos de despertarles la curiosidad para seguir aprendiendo”. Caicedo añadió su intención de desarrollar una plataforma de formación amplia en la que puedan aplicar la “venta cruzada”.

El último interviniente de esta mesa redonda fue Roberto Prada, gerente de Aprendizaje y Talento en Telefónica, a quién Mar Cárdenas preguntó sobre la forma de garantizar que el talento adquiera las competencias del futuro. Este directivo respondió que: “Este cambio en la gestión del talento requiere nuevas habilidades que tenemos que desarrollar las compañías para seguir siendo competitivas. A los cambios, ya no sólo los tecnológicos, que venimos ofreciendo a nuestros clientes, además se unen los de procesos y herramientas que han conllevan una transformación de capacidades brutal. La formación siempre ha sido un pilar clave desde nuestros inicios, y desde hace más de seis años aplicamos un profundo programa de upskilling y reskilling dirigido a todos los empleados. El programa se desarrolló en torno a dos ejes, uno organizativo, que exigió un análisis estratégico de cada área de negocio, con el departamento de Estrategia y Transformación, la cúpula directiva de cada área y Aprendizaje y Talento, para prever a cinco años vista hacia dónde evoluciona cada actividad, y qué perfiles van a cambiar o se van a necesitar. Por ello, hemos establecido un vínculo muy cualificado de la formación con la estrategia corporativa”.

Además del criterio estratégico, Roberto Prada se refirió al conocimiento interno sobre el que comentó que disponen de una plataforma digital, Skill Bank, de valoración de capacidades en el que cada empleado tiene su perfil, sus habilidades asignadas, su nivel de referencia, y cada uno entra, se valora y puede añadir aquellas que ya ha incorporado. “Nos facilita un conocimiento muy potente del talento que tenemos”, apostilló este directivo.

 

El caso del Grupo Día

El último bloque del evento corrió a cuenta de la entrevista realizada por Eva Galli, periodista de Equipos & Talento, a César Vázquez, director de Recursos Humanos de Grupo Día. Esta compañía, integrada por 2.600 establecimientos y más de 21.000 empleados, emplea la formación como factor de engagement en esta transformación de la gestión del talento. En 2021 diseñaron un plan de formación a tres años centrado en la operativa de los supermercados así como en el liderazgo de los mandos intermedios: “Atravesamos cuatro años muy convulsos en los que había que dar la vuelta a la estrategia de la compañía y la formación se erigía como una palanca fundamental. El 85 % lo compone nuestro personal de tienda que es el protagonista de este negocio. La primera acción fue capacitar a estos empleados para plasmar esa estrategia en los puntos de venta. Por otro lado, potenciar las habilidades de los managers para ser los impulsores de la estrategia. Todos los líderes deberían tener en su ADN la responsabilidad del desarrollo de sus equipos, por lo que nos hemos focalizado en potenciar las capacidades del personal operativo de cara al cliente y, por otra parte, hemos potenciado la escala de líderes y mandos intermedios para conseguir el objetivo”.

En relación con las prioridades de la formación desarrolladas en conexión con las necesidades de cambio del negocio, Vázquez respondió que su estrategia tenía “muchos pilares para que se materializase un cambio en las tiendas, en el surtido de productos, en la imagen de la compañía… Un cambio cultural importante que ha recaído sobre las personas de tienda y sus equipos que son los que tienen que absorber todos estos elementos para hacerlo visible en el cliente”.

Cuestionado sobre las competencias y habilidades que el Grupo Día está potenciando en la formación operativa en los managers y líderes que tienen que propiciar este cambio, este directivo señaló que: “El autoconocimiento ha sido el eje principal de cara al personal operativo siempre con dosis de amabilidad y en definitiva, asociado con dar la mejor versión de uno mismo. Muchas veces tenemos personal extraordinario en las tiendas que desarrolla un trabajo excelente y que constituye un referente en nuestras tiendas de barrio. Respecto a los jefes de zona, hemos trabajado la comunicación efectiva, la generación de buen clima y la confianza, el desarrollo de las personas así como la visión de negocio y la orientación de resultados”.

Sobre la metodología que aplican en su formación, César Vázquez comentó que adaptan la formación a cada puesto y circunstancia porque: “Somos un negocio de personas que atienden a personas y los responsables de impartir esta formación son los propios managers de los equipos. De forma paralela, hace tres años creamos la figura del responsable de formación operativa que se encarga de diseñar esta formación práctica para implantarla en cada tienda. También ofrecemos de forma adicional a esta formación una plataforma multicontenidos para reforzar lo aprendido en el día a día”.

 

Falta de talento

Cuestionado acerca de la escasez en el mercado de talento, admitió que el Grupo Día no es una excepción. Ante esta situación Vázquez comentó que: “No hay carniceros ni pescaderos ni charcuteros. Nos cuesta mucho encontrar estos perfiles porque no los hay. Tenemos que recurrir a captación de personas desempleadas o que quieren dar un giro a su vida, las incorporamos a la compañía y les damos una formación para que puedan iniciarse en el oficio y puedan quedarse con nosotros. Es complicado”.

En relación a la gestión de la evaluación de desempeño y a cómo establecen los planes individuales, este directivo de Recursos Humanos explicó que: “Nuestro modelo de evaluación de desempeño llega hasta los responsables de tienda y no hasta el personal operativo ya que este está en otro sistema de tramos más básico. Si nos fijamos en el proceso general, el conjunto final es un plan de desarrollo para esas competencias que comportan una capacidad de mejora. No hacemos distinción entre la formación que impartimos a los high potencial y el resto de la compañía. La formación es un generador de engagement, de productividad y crecimiento personal para las personas, pero también es una responsabilidad porque no todo el mundo va a promocionar en la compañía. Los líderes y los managers de las compañías tienen que fomentar la formación porque hay que persistir en la empleabilidad de las personas al margen de lo que suceda en el futuro. Los planes de desarrollo no tienen solo el objetivo de perseguir la promoción sino de garantizar la empleabilidad, el engagement y el orgullo de pertenecer a la compañía”.

En cuanto al employer branding, César Vázquez afirmó que “hay que captar al mejor talento posible, pero hay que cuidar mucho a la plantilla porque, de una forma u otra, los empleados van a ser embajadores de la marca mientras están y también cuando salgan de ella. Cuando realizamos procesos de selección nos dicen que han oído hablar muy bien de nosotros y lo bien que se han sentido”.

La actualidad se impone y hay que vivir pegado al negocio en todas sus áreas, pero no es lo único porque siempre hay puntos de mejora. Así lo reconoce el director de RRHH del Grupo Día, quien apunta que “siempre hay que escuchar a los profesionales para que puedan dar lo mejor de sí mismos”. “En la parte de operativa invertimos muchos recursos y estamos en contante escucha para diseñar programas formativos para las acciones puntuales que haya que ejecutar en todas las áreas. También ha crecido mucho la parte del online que trabajamos con nuestro talento tecnológico, muy difícil de encontrar, y a los que dedicamos muchos ciclos formativos ante la necesidad de actualización de nuevos conocimientos para cumplir con su trabajo”.

El cierre de la jornada corrió a cargo de la maestra de ceremonias, Cristina Martínez, que concluyó con una pincelada sobre las claves que se habían ido desgranando: “Estamos en una realidad en la que todo ha cambiado. Nuestra realidad ha cambiado, así como nuestro comportamiento y, por lo tanto, nuestro talento también es diferente. Como función de RRHH tenemos la responsabilidad, pero también la oportunidad de ser claves en esta transformación, incrementando la adaptabilidad de nuestra organización, esa capacidad de dar respuesta y de moverse con éxito a través de la gestión del talento”.

Compartir en:
  • linkedin share button
entrevistas  |  reportajes  |  almuerzos  |  tribunas  |  noticias  |  proveedores  |  nombramientos  |  estudios  |  agenda  |  libros  |  el equipo  |  enlaces  |  mapa web

© 2007 CUSTOMMEDIA S.L. edita EQUIPOS Y TALENTO  |  Equipo de redacción  |  Contacto  |  Política de privacidad

Av. Diagonal, 463 bis 5ª planta, Barcelona 08036  Tel. 93 4195152  Fax. 93 4101755