Employee experience vs customer experience, según Morgan Philips Group

¿Qué es la experiencia de empleado? ¿En qué consiste o en qué debe consistir?

Fernando Guijarro (F.G.): No es tener oficinas con jardines verticales, ni tener futbolín o tobogán. No es de lo que “presume” un empleado cuando habla de su empresa. No es una encuesta de clima. Es la suma de las percepciones que los empleados tienen en cada una de las interacciones con la organización en la que trabajan, en su día a día. En diferentes canales, comunicaciones o situaciones vividas.

La employee experience sirve para que tengamos unas nuevas gafas para saber qué es lo que pasa y que los empleados tengan una mejor experiencia, obteniendo mejores resultados no solo en Recursos Humanos sino también en el negocio.
La clave es si son capaces las organizaciones de transmitir lo mejor de ellas mismas a través de sus propios empleados, porque un empleado feliz hablará bien de su empresa y será el mejor. Estas prácticas nos ayudan a generar embajadores de marca ante candidatos y clientes. “Si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”.

¿Qué está pasando ahora en el mercado de talento? ¿Cómo atraer y fidelizar?

Alfredo Santos (A.S.): Los líderes de RRHH tienen asumido que, para tener una compañía que sobresalga como un great place to work, tienen que ofrecer beneficios económicos competitivos. Sin embargo, los estudios más actuales nos dicen que esta es una visión pasada de moda: el compromiso y la retención ya no están directamente relacionados con los beneficios que ofrecen las empresas. Los empleados cada vez miran más allá de los beneficios materiales y analizan más cómo es la compañía para la que trabajan. Esto, sin duda, requiere un acercamiento a la problemática distinto.

El viaje del colaborador incluye los puntos de contacto de los empleados con la empresa incluso cuando solo son candidatos

Las compañías del Fortune 500 gastan más en beneficios hoy que nunca (casi 2.500€/año/empleado). Sin embargo, un estudio elaborado sobre este asunto por Gartner nos dice que el compromiso en esas empresas está “plano” desde 2016. A modo de ejemplo, el estudio revela que solo el 31 % de los empleados dice que su empresa ofrece ventajas “únicas”. Otro dato revelador es que los responsables de RRHH creen que solo el 23 % de los trabajadores permanecerá en su empresa una vez finalizada la pandemia. La razón para que esto suceda, según dicho estudio, es que una vez que las necesidades más básicas de las personas están cubiertas, estas son motivadas con más fuerza a través de sentimientos y emociones. Los empleados hoy quieren ser tratados fundamentalmente como personas, no solo como trabajadores. En una frase, sería: “Muestra a tus empleados que te preocupas más por ellos que por su trabajo”

¿Cómo debe ser el customer journey map para contribuir a la EX?

F.G.: El viaje del colaborador incluye los puntos de contacto de los empleados con la empresa incluso cuando solo son candidatos. Sin embargo, la mayoría considera que la duración exacta del customer journey map es desde el momento de la contratación hasta el momento de la salida de los empleados de la empresa. Para elaborar un employee journey map, tenemos que seguir varios pasos: el primero será segmentar la plantilla por niveles, familias y ver cómo son los diferentes recorridos de los empleados en cada caso. El segundo, escuchar y encuestar a los empleados, entendiendo qué piensan, perciben y sienten en cada una de las fases del viaje. La periodicidad dependerá de cada una de las fases establecidas. El tercer paso sería analizar sus respuestas cuantitativas y cualitativas, y el cuarto, dar respuesta con planes de acción y programas que mejoren cada una de las fases determinadas. Para finalizar, monitorizar los resultados correspondientes a cada mapa.

¿Qué necesito tener como empresa para ofrecer una buena EX?

A.S.: Una empresa debe contar fundamentalmente con el “deseo” de afrontar esta nueva realidad, con una visión holística. Crecimiento personal, definir un propósito, preocupación por el bienestar, conectar con los empleados fuera del entorno estrictamente laboral, dar autonomía, etc. Estos son algunos ejemplos. Pero si se queda en el terreno de un ppt, nada se avanzará. Lo difícil no es definirlo, lo difícil es ejecutarlo. Vivirlo, y hacérselo vivir al resto de la organización. No se trata de contar con grandes presupuestos. No necesito ser una gran compañía. Crear un clima de confianza es fundamental. Sin esto, es imposible avanzar hacia este modelo de gestión.

Obviamente, no todos los empleados de una empresa deben tener la misma oferta; justamente va de eso: adaptar nuestra oferta como empleador a la diversidad que coexiste en las organizaciones, centrándonos en las personas y sus individualidades. A día de hoy, y siempre según la encuesta de Gartner, solo el 37 % de los empleados reconoce que sus empresas se preocupan y trabajan para entender lo que ellos necesitan en sus vidas personales y sus familias.

¿Cuáles son los KPI a lograr? ¿Cómo hacerlo?

F.G.: Solo a través de las personas podemos contribuir de manera decisiva a alcanzar los mejores resultados. Y para ello hay que tener en cuenta tres cosas: qué, cómo y objetivos.

¿Qué? Auditoría del proceso, identificar qué ocurre en cada una de esas fases de la experiencia de empleados y clientes para gestionarlas como una prioridad estratégica.

¿Cómo? Una vez identificadas las fases, monitorizar la experiencia del empleado de forma continua atendiendo a cada una de las fases con iniciativas concretas.

¿Objetivos? Sostenibilidad de la organización a través del desarrollo del talento interno e imagen como empleador. Atraer talento, diferenciarnos y fidelización de las personas clave.

¿Cómo mido y cómo correlaciono el NPS cliente y el EPS empleado?

F.G.: La monitorización del NPS cliente y el EPS empleado nos dará datos objetivos sobre: hechos, percepciones y sensaciones; y la correlación de los dos factores se traducirá en resultados. Cuando conocemos nuestro índice de recomendación, el dato de cancelaciones o reclamaciones, el promedio de tiempo de resolución de problemas, ya podemos analizarlo y correlacionarlo con otros factores. La correlación será de la satisfacción, el compromiso, el desempeño, el cumplimiento de objetivos, el índice de absentismo y la rotación de nuestros empleados con los resultados obtenidos en nuestro NPS de clientes. De esta forma, nuestros trabajadores y clientes se sienten escuchados y permite la alineación de objetivos.

Solo a través de las personas podemos contribuir de manera decisiva a alcanzar los mejores resultados

¿En qué impacta lograr esta buena correlación?

A.S.: Las compañías ven cómo cada día, especialmente después de la pandemia, pierden empleados. Cada vez parece más difícil retener el talento. Cuando una empresa decide afrontar estos temas, sabe que quiere ver un beneficio directo en su cuenta de resultados. Y las conclusiones de estudios hechos en este sentido aseguran que sí, que la cuenta de resultados mejora sustancialmente. Y esta mejora, sencillamente, porque la relación con los clientes es, simplemente, mejor.

Desde nuestro punto de vista, y de manera concreta, lo que debemos medir es: nivel de fidelización de clientes; productividad por empleado; ratios de rentabilidad; y nivel de rotación de la plantilla. En la medida en que aumenta la satisfacción de nuestros empleados, mejoran las ratios anteriores.

¿Cuáles son los riesgos de no hacerlo?

A.S.: Los riesgos de no hacerlo son evidentes: ninguna organización moderna, que sea competitiva en un entorno como el actual, puede desligarse de estos conceptos y aun así esperar ser eficiente. Nuestra preocupación por la experiencia de nuestros empleados debe estar en nuestra lista de prioridades. La dirección de las empresas debe estar focalizada en esta realidad, utilizando todas las ventajas que nos ofrece hoy la tecnología, pero con un mindset innovador. Por supuesto, no debemos caer en la creencia de que una empresa se debe convertir en un lugar de “esparcimiento”, y donde podemos hacer una promesa de “felicidad infinita” para las personas que forman parte de ella.

Todas las acciones que se tomen en este sentido deben tener claro que deben repercutir en una mejora de la cuenta de resultados. El ROI de la inversión debe ser positivo. Este es un asunto primordial que nunca podemos perder de vista y que, a menudo, lleva a confusión a los gestores empresariales.