Nos debemos a cliente y candidato, por eso nuestra capacidad persuasiva no debe faltar a la verdad

Tras más de una década en este proyecto tan personal, ¿cómo valora estos años?

Las palabras más adecuadas para describir este periodo son aprendizaje y adaptación continua a las necesidades del mercado, a un ritmo muy acelerado y en el que las tecnologías han tenido gran protagonismo. Todo ello nos ha hecho salir de nuestra zona de confort, afrontar e integrar con determinación nuevas formas de trabajar, incluso debiendo reformular nuestro modelo de negocio. En definitiva, una valoración muy positiva, pero no exenta de esfuerzo y resiliencia, dudas e incertidumbre, entusiasmo y optimismo, etc. No ha sido (no es) fácil, pero hay que seguir pedaleando en un entorno líquido, del mismo modo que lo hacen nuestros clientes.

¿Cómo es Hub by Tovar ahora y cómo ha evolucionado para acompañar los cambios del mercado y la sociedad?

Nos hemos centrado en nuestro core business, en aquello en que realmente tenemos un alto nivel de competitividad y excelencia. Hemos transferido a nuestros partners los proyectos que para ellos eran su core business; por ejemplo, en formación. También hemos incorporado herramientas avanzadas de gestión para ser más ágiles, como software de project management, CRM y ATS (aplicant traking system en parte IA). Para todo este proceso y para mejorar nuestra política de marketing digital, comunicación, etc., contamos con un extraordinario apoyo externo, ya que hemos dejado de “mirarnos el ombligo” y pensar que somos capaces de todo. Haciendo autocrítica, nuestro afán de servicio nos ha llevado a veces al perímetro de nuestra competencia.

No sólo hemos implementado nuevas tecnologías, sino que lo más difícil ha sido un cambio de mindset para movernos en este mundo BANI. Pero en realidad, seamos justos, nada que de algún modo no estén haciendo ya nuestros colegas–competidores; lo que nos distingue es la forma de hacerlo. No hemos inventado nada. Sí que hemos incrementado mucho nuestra asistencia y participación en foros y eventos no sólo de recursos humanos, también de tecnología, innovación, etc. Este año nos hemos marcado el propósito de aportar valor a través de la organización de eventos de alto impacto e interés para nuestra comunidad, con ponentes muy cualificados y muy conocidos.

Hemos desestimado la visión de proveedor, una de las dificultades y méritos más destacados es decirle al cliente la verdad de lo que opinamos

¿Qué servicios ofrecen a sus clientes actualmente? ¿Cuál es el más demandado?

A través de nuestro modelo de partering ofrecemos casi toda la paleta de servicios de recursos humanos, ésta es la esencia, en nuestro caso, de la palabra “Hub”. Nosotros nos focalizamos en Talent Hunting, particularmente en procesos muy complejos o delicados, no sólo orientados a C-Suit, sino a cualquier caso que cumpla esos condicionantes. Estamos para resolver necesidades con valor, no para hacer cosas fáciles. Este es otro nicho de mercado del que no participamos. Otro pilar de nuestros servicios es el mentoring o Cada (conversación de autodesarrollo asistido), que incorpora elementos de mentoring propiamente dichos, coaching, counselling y trainig pills adhoc. En este producto estamos teniendo una demanda muy alta; cada vez más directivos y managers necesitan de este entorno íntimo y experimentado en el que poder expresar, sin ser juzgados, sus miedos, inquietudes, dudas, conflictos… y recibir feedback y apoyo externos.

Seguimos manteniendo y mejorando a diario nuestra excelencia en assessment individual o colectivo. Nos reservamos todavía la formación en “Gestión de conflictos” y “Dar y recibir feedback” tailor made, temáticas tan recurrentes como críticas, en las que por nuestra experiencia vemos que se da “un pasito adelante y dos para atrás”, de modo que periódicamente requieren revisión. Son cualidades que no se aprenden y listo, sino que se integran con lluvia fina y con el paso de mucho tiempo. Por último, trabajamos workshops del team building y cohesión bajo nuestras homologaciones en BELBIN, MBTI y HOGAN; y lo hacemos bajo diversos formatos, por ejemplo, talleres de cocina, outdoor, etc.

En su sector hay muchísimos actores, grandes y pequeños, que compiten para “pescar” proyectos y clientes. ¿Cómo destacar en este gran océano?

Sí, la realidad es que parece un sector que se expande continuamente; el pastel no crece, pero sí los comensales que quieren hincar el diente, la gran mayoría, muy profesionalmente, pero bastantes también de dudosa profesionalidad, ética e intrusismo. Hub forma parte de Aebys (Asociación de Empresas de Búsqueda y Selección), que a su vez forma parte de la europea ECCSA. Esto nos permite mantenernos dentro de un código ético y de comportamiento; es un “sello” de garantía, además de proporcionarnos crosslearning, benchmark nacional y europeo y ser un observatorio permanente de nuevas técnicas y prácticas, webinars monográficas, etc. Pertenecemos también a Aedipe y APD.

Hay dos frentes: el primero es mantener nuestra cartera de clientes, y tenemos más que comprobado que la mejor venta es un trabajo de calidad; en cuanto a comer más pastel, ya hemos mencionado anteriormente el gran esfuerzo e inversión que hacemos en marketing y comunicación externa. Conseguir una reputación de marca es cosa de años, y en esto estamos focalizados también.

Con su larga trayectoria y expertise, ¿cómo aconseja a los clientes para que la relación entre ambos sea fructífera? ¿Cómo conseguir ser un partner a largo plazo que acompaña en el camino?

Somos partners con todo lo que ello implica; con el tiempo hemos desestimado la visión de proveedor. Una de las dificultades y méritos más destacados es decirle al cliente la verdad de lo que opinamos, aunque sepamos de antemano que su opinión es contraria, o que incluso no nos lo ha preguntado. En el fondo, esto es beneficioso para él, pero también para nosotros; hemos de ser muy cuidadosos cuando hacemos promesas, al crear expectativas o cuando tenemos la tentación de callarnos cuando lo que nos pide el cliente no es lo más recomendable desde nuestro expertise. Esto último, motivado en parte por el miedo a perder la venta, no es ético y además tiene corto recorrido; siempre termina en conflicto: “¿Por qué esto me lo dices ahora?”, “si no os veías capaces, ¿por qué…?”.

Hemos de trabajar con nuestra ascendencia personal y una comunicación asertiva, lógicamente cuidando las formas. Crear una relación duradera y de confianza es una labor de dos y larga; es jugar una partida en la que no hay vencedores ni vencidos, ambos ganan el juego, si bien a veces requiere sacrificios mutuos, hay que vencer obstáculos con “generosidad inteligente”. De todos modos, en el cliente hay cambios orgánicos, de management, de capital (fondos, sobre todo, hoy en día) que pueden pulverizarte en un minuto. No hay nada para siempre, y quien lo crea así puede quedar atrapado en su propia autocomplacencia por vivir sin una cartera amplia y diversificada de clientes.

Trabajan para conseguir el match entre candidatos y empresas, una labor cada vez más difícil por la evolución de necesidades y requisitos de las dos partes. ¿Sigue el candidato escogiendo o vuelven las empresas a asumir protagonismo en los procesos de selección?

En este momento hay una gran exigencia recíproca. Las empresas afinan mucho en el perfil que buscan, a veces caprichosamente o sin mucha justificación, lo que en nuestro argot llamamos “la carta a los reyes”. Al hilo de lo comentado anteriormente, es imprescindible una labor informativa, pedagógica, desde nuestro oficio como consultores y apoyada en datos o evidencias, que conduzca a pactar un perfil ideal, pero no idealista.

El gran dilema es cuando, por muchas explicaciones que demos, el cliente se enroca en su postura; seguramente nuestra lucha no pueda ir más allá de lo absolutamente necesario hasta lo muy valorable, y esto ya es mucho. Se dan demasiados casos, algo surrealistas, de que aun a pesar de haber pactado eso, el cliente finalmente ponga objeciones si no se cumple el requerimiento original.

Si no hay un claro alineamiento de lo que es posible –aunque sea muy difícil– con la expectativa del cliente, lo más profesional, ético y conveniente es desestimar el encargo amablemente. Si no, habremos sembrado la semilla del fracaso y el conflicto; si lo hacemos bien, perderemos un encargo, pero no un cliente.

Por lo que se refiere a los candidatos, no son sólo elegidos, sino que también ellos eligen, es una tendencia consolidada. El proyecto de la empresa, el desafío del puesto a cubrir y la cultura son determinantes para el interés del candidato y su eventual seguimiento y aceptación de una propuesta.

En definitiva, nuestra coyuntura es la que llamamos de “doble cliente”, la empresa y el candidato; hemos de enamorar a ambos. El talento no se pesca y se pone en una pecera, se le acaricia y se le muestra su nuevo hogar para que ambos se acepten. Éticamente nos debemos a los dos, de modo que toda nuestra capacidad persuasiva no debe faltar nunca a la verdad; es algo que el candidato agradece mucho desde el primer contacto.

El proyecto de la empresa, el desafío del puesto a cubrir y la cultura son determinantes para el interés del candidato

Se continúa hablando de la falta de talento en nuestro país, que lleva a buscarlo de manera global. ¿Nos falta formación/experiencia o la descripción de puestos pide cada vez más conocimientos y habilidades?

La demanda es cada vez más especializada y exigente y, como hemos comentado, también la oferta, lo cual tensiona el sistema, el flujo de talento, que tiende a colapsarse. Efectivamente, hay un déficit importante de profesionales, no solamente en el ámbito directivo del management, sino también en campos como la sanidad, ingenieros, desarrolladores, etc.; es decir, hay dificultades a todos los niveles de la organización y en cualquier ámbito funcional y sector.

En gran parte esto es debido a una cuestión de demografía en nuestro país, uno de los peores en tasa de natalidad y de los más altos en longevidad, lo que invierte la pirámide de edad. Por otro lado, hay una infravaloración salarial en ámbitos tan importantes como la investigación y la sanidad, lo que nos convierte en exportadores, pero, a la vez, importadores, de talento, es como una fagocitosis; y, por último, la desidia y abandono que se han producido en la formación de algunos oficios, con una gran escasez y, consecuentemente, graves problemas de crecimiento orgánico en las empresas. En este último punto, después de muchos años de buenas intenciones y escasos hechos, hemos adoptado el sistema de la enseñanza dual.

También desde el punto de vista de flujos migratorios hay grandes retos, dificultades y oportunidades en el mundo del empleo.

Ustedes trabajan de la mano de los departamentos de RRHH, cuya función se ha puesto en valor en los últimos años. ¿Hacia dónde la ve evolucionar? Y ¿cómo trabajan para acompañarla?

Sigue la tendencia de que cada vez más sea un área vinculada al negocio y se ha convertido en un agente activo en creación de valor e impacto en los resultados de la empresa.

El modelo se ha profesionalizado y ha avanzado mucho en tecnología, incorporando cada vez más software experto en gestión y también en desarrollo; se trata de plataformas muy potentes que facilitan una gestión más ágil y eficaz. Esto hace que se hayan liberado recursos para que sus profesionales estén más cercanos a las personas en su día a día y que abandonen el excel para bajar a la arena.

Se convierten también en un socio estratégico interno que ya ha abandonado su rol testimonial en los comités de dirección para desarrollar su papel más impulsor y consultor, implicado en los proyectos de todos sus colegas del comité.

Por último, estamos viendo que la figura del director de Recursos Humanos adquiere complicidad y confianza con la Dirección General, cuya función es de liderazgo, no de ejecución; es decir, en continua vinculación con las personas y decisiones que les afectan, y ésta es, sin duda, la mayor dificultad de su labor en la que Recursos Humanos puede dar un valor diferencial.