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El sector > 02/07/2024

Gestión estratégica del talento directivo ¿contratas o cultivas líderes?

Los debates de LHH

La función directiva representa un pilar fundamental en el éxito de cualquier organización. Las empresas requieren responsables capaces de tomar decisiones estratégicas, velar por la consecución de objetivos comunes e interactuar con sus equipos para orientarlos y lograr su compromiso. Con el propósito de contribuir a crear organizaciones más sostenibles desde la gestión de su talento, LHH, empresa del Grupo Adecco, presenta el primer webinar de una serie centrada en buenas prácticas relacionadas con el desarrollo de carreras directivas. Todo ello desde una doble perspectiva: la visión de directivos de RRHH junto a la mirada externa de un partner como LHH.

Para esta primera edición de la serie, LHH contó con invitados de excepción, dos directores de Recursos Humanos con trayectorias y perfiles diversos, cada cual con su propia carrera directiva: Adela Ureta (Saint Gobain) y Javier Vicente (Grupo Avintia).

El objetivo de la charla con ellos se centró en explorar las prácticas que permiten formar y moldear líderes para nuestra sociedad y organizaciones en el futuro.

 

La receta del éxito directivo

El camino hacia el liderazgo directivo implica una progresión profesional que va más allá de las responsabilidades individuales. Las decisiones personales impactan en equipos, en clientes y otras partes interesadas. Este proceso requiere una gestión excepcional del talento por parte de la organización y un compromiso personal con el desarrollo continuo por parte de cada individuo.

“Es imperativo encontrar un equilibrio en las organizaciones que fomente el desarrollo y lo presente como un valor intrínseco para sus empleados. A través de departamentos de Recursos Humanos, las organizaciones proveen herramientas para hacer realidad el desarrollo profesional. Sin embargo, el componente personal es fundamental. Los individuos deben desafiarse a sí mismos, cultivar y reforzar las habilidades que son necesarias para roles específicos o para el futuro de la organización. Tres elementos convergen en este proceso: una cultura organizacional que fomente un entorno permisivo e inspirador, herramientas tangibles de apoyo y el compromiso personal con el aprendizaje continuo”, sugirió Adela Ureta de Saint Gobain.

Durante el debate, se intercambiaron ideas sobre la capacidad de identificar líderes potenciales, advirtiendo sobre la posibilidad de sesgos al enfocarse únicamente en características obvias o visibles. Esto podría dejar de lado a individuos con cualidades menos evidentes, pero igualmente valiosas para el liderazgo, impulsando así la diversidad en los altos cargos y su enriquecimiento para las organizaciones.

Otro desafío crucial en este campo es la necesidad de seguridad y confianza en uno mismo. Según destacó Javier Vicente, de Avintia, “un líder debe tener un profundo conocimiento de sí mismo para identificar tanto sus fortalezas como sus debilidades y formar así un criterio propio. La falta de este autoconocimiento conlleva el riesgo de caer en trampas habituales para directivos noveles, como intentar agradar, actuar impulsivamente o ser influenciado fácilmente”.

Se enfatizó la importancia de la resiliencia, la delegación efectiva y la comunicación como pilares para el crecimiento en el liderazgo. En este sentido, Javier Vicente subrayó que “saber delegar en el equipo, confiar y valorar su contribución son esenciales”.

También advirtió sobre evitar prácticas negativas, como priorizar los números sobre las personas, insistiendo en tratar a estas como seres humanos, no como meros activos laborales, y en considerar el impacto humano de las propias decisiones.

 

Herramientas para el desarrollo

Adela Ureta enfatizó la necesidad de generar un sistema que soporte y ayude en el desarrollo del liderazgo hasta las capas directivas. En todo proceso de gestión de talento bien estructurado, los profesionales de RRHH y los líderes necesitan apoyarse en herramientas que fundamenten la toma de decisiones para identificar, segmentar y explotar el potencial de las personas. Cuando hablamos de estas herramientas, una de las más destacadas y comentadas por Ureta durante el webinar fue la matriz 9 Box, adoptada por las grandes empresas que se han adherido a la rutina de evaluación de desempeño. Al integrar el rendimiento actual y el potencial futuro, proporciona una guía valiosa para decisiones relacionadas con la gestión de personas, como promociones, formación y retribución.

Dentro de los planes de acción, se recomendó el uso de diversas herramientas para mejorar la calidad del liderazgo y el desarrollo profesional. Entre estas herramientas se incluyen la formación específica y general, los programas de coaching y de desarrollo de equipos. En ese contexto, el mentoring se erigió en el debate como una potente solución que capta talento, ayuda a desarrollarlo y lo retiene.

Al respecto, Ureta señaló que: “Existe una variedad de herramientas disponibles, pero el desafío radica en organizarlas, dominar su uso y, sobre todo, orientar a las personas sobre cuándo y cómo aplicarlas. De lo contrario, una gran herramienta mal empleada puede no dar los resultados deseados”. En particular, destacó la importancia de mirar hacia dentro y reforzar el análisis interno. Para ello, cuentan con la Saint Gobain University y un Talent Lab, que ofrecen una formación de alta calidad. Además, disponen de una red de alumni de la Saint Gobain University que participan en masterclasses y charlas, brindando una
oportunidad para mantenerse actualizados sobre temas relevantes en el ámbito del liderazgo.

Javier Vicente, por su parte, compartió una práctica que ya ha puesto en marcha en varias organizaciones y que ahora lleva a Avintia. Una escuela de liderazgo diseñada para abordar los desafíos en la gestión de personas y liderazgo. Destacó la importancia de trabajar en el desarrollo de habilidades, partiendo de un profundo y amplio entendimiento de uno mismo, con el objetivo de promover el desempeño individual, su contribución a la compañía al tiempo que el bienestar de cada persona en la organización.

 

Reimaginando el liderazgo: una relación bidireccional entre directivos y empresas

Existe una tendencia en crecimiento por la que líderes y organizaciones priorizan identificarse y compartir la cultura corporativa. La coherencia entre el discurso y la realidad se plasma en el ejemplo. Se buscan y promueven directivos que actúen de manera acorde con aquello que quieren transmitir construyendo así una cultura con valores distinguibles. Para ello, esta alineación debe buscarse previamente, durante el proceso de selección.

En el caso de Saint Gobain, desde 2019, han adoptado el término TEC, acrónimo de Trust, Empowerment and Collaboration (Confianza, Empoderamiento y Colaboración), como paraguas que resume el estilo de liderazgo en el grupo.

Desde la perspectiva de los headhunters, Beatriz Calvo, representante de LHH Executive, expone un cambio de enfoque por parte de los directivos en los procesos de selección en los últimos años. Desde su experiencia, los directivos se han vuelto más conscientes y exigentes en la evaluación de un futuro lugar de trabajo. El proceso de selección deviene progresivamente bidireccional. Ahora, antes de incorporarse a la organización, los directivos buscan proyectos en los que sintonicen con la estrategia, el estilo de liderazgo, los valores y la cultura.

José María Cuervo-Arango, Leadership Development Practice leader de LHH, reforzó esta visión: los cambios en los estilos de vida y las escalas de valores han originado nuevas visiones sobre el papel del trabajo dentro de las vidas, algo que también ha sucedido en el segmento directivo.

En este sentido, las diferentes generaciones y perfiles de directivos representan una variedad de exigencias a sus organizaciones, pero, ante todo, los expertos destacan que, dentro de la incertidumbre actual, se exige una estrategia clara, con prioridades y objetivos definidos, transparencia, propósito y apoyo en el proceso. Este apoyo hoy en día se traduce en servicios de bienestar, como opciones de teletrabajo o cierta flexibilidad, tiempo y salud mental.

 

Promoción interna vs. contratación externa

El proceso de reclutamiento constituye una fase crítica en la gestión de recursos humanos, donde las decisiones sobre promoción interna o contratación externa pueden tener un impacto significativo en la organización. Mientras que la promoción interna fomenta el crecimiento y la lealtad entre los empleados, la contratación externa aporta habilidades diversas y nuevas perspectivas. La elección entre ambas estrategias dependerá de las necesidades circunstanciales de la empresa y del puesto vacante.

Entre las ventajas de la selección externa se destaca la velocidad en la incorporación de habilidades complejas o lentas de construir internamente, la frescura en la forma de pensar y trabajar, así como el cuestionamiento de dinámicas o prácticas establecidas, pero con dudosa aportación de valor. Sin embargo, también presenta desafíos como la integración del nuevo perfil en la cultura de la empresa, que requiere un período de acompañamiento necesario para una transición exitosa.

Es fundamental recordar que no existe una solución única para todas las situaciones, y cada empresa debe evaluar cuidadosamente sus necesidades y objetivos antes de tomar una decisión. Al considerar la promoción interna o la contratación externa, es esencial seguir buenas prácticas de reclutamiento, mantener la equidad y transparencia en el proceso, y garantizar el desarrollo continuo de los empleados. En última instancia, el objetivo principal es encontrar al candidato más adecuado para la posición, ya sea interna o externamente, y asegurar un ambiente de trabajo productivo y exitoso para todos los empleados de la empresa.

Durante el debate, se resaltó la necesidad puntual de talento externo, especialmente cuando se requieren habilidades específicas que no se encuentran internamente, o cuando la empresa se diversifica. Ureta indicó que, si bien en Saint Gobain se prioriza la promoción interna en los directivos, en ocasiones es necesario recurrir al mercado externo para cubrir determinados perfiles. En estas situaciones, la contratación externa no solo enriquece la diversidad de ideas y enfoques, sino que también puede ser necesaria para cumplir con los objetivos de responsabilidad social y evitar la endogamia en la empresa.

Los directivos deben actuar de manera acorde con los comportamientos que se quieren transmitir, construyendo una cultura con valores distinguibles

Trayectorias de éxito diversas

En las últimas décadas hemos sido testigos de una transformación significativa en el panorama laboral pasando de la idea tradicional de empleos estables y carreras de muy largo plazo a uno más dinámico y orientado por proyectos concretos. En este sentido, los participantes en el debate se mostraron sumamente diversos, aportando a sus respuestas enfoques variados y abiertos.

Javier Vicente enfatizó el atractivo de perfiles enriquecidos por experiencias en diversas empresas, gracias a la visión estratégica y saludable exposición que provoca el movimiento entre diferentes sectores. Esta diversidad contribuye a una formación amplia, incluso observando cómo los ciclos laborales se están reduciendo.

Por otro lado, Ureta, con sus 25 años de experiencia en su organización, es un claro ejemplo de la longevidad y las oportunidades internas que ofrece un grupo con prácticas de talento consolidadas. La empresa cuenta con negocios tan diversos que permite cambiar de posición cada cinco años lo que evita la monotonía y fomenta el crecimiento constante. Para ella, lo esencial es enfrentarse a situaciones desafiantes y proyectos que requieran poner en práctica habilidades diversas, ya sea cambiando de sector, de empresa o liderando proyectos internacionales.

Desde LHH, como consultores, han observado que la calidad de la dirección varía considerablemente entre empresas. Esto plantea la pregunta de cómo las compañías pueden asegurarse de no quedar rezagadas en cuanto al nivel de talento que poseen. Para abordar esta cuestión, ambos participantes destacaron el análisis de eNPS, las tasas de rotación y los resultados de encuestas anuales de clima laboral como indicadores de la calidad de los equipos.

 

Adela Ureta,
directora general de RRHH en
España, Portugal, Marruecos y
Argelia en Saint Gobain

“Los individuos deben
desafiarse a sí mismos, cultivar y
reforzar las habilidades necesarias
para roles específicos o para el
futuro de la organización“

 

 

Javier Vicente,
director general de RRHH
en Grupo Avintia

“Un líder debe tener un profundo
conocimiento de sí mismo para
identificar tanto sus fortalezas como
sus debilidades y formar así un
criterio propio“

 

 

Beatriz Calvo Berzal
Senior partner Executive
Search en LHH

“Los directivos buscan proyectos
en los que sintonicen con la
estrategia, el estilo de liderazgo, los
valores y la cultura“

 

 

José María Cuervo-Arango
Leadership Development Practice
leader en LHH

“Los cambios en los estilos de
vida y las escalas de valores han
originado nuevas visiones sobre el
papel del trabajo en nuestras
vidas, algo que también ha
sucedido en el segmento
directivo“

 

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