Gestión estratégica del talento directivo: el mito contra la realidad

Para profundizar sobre todo ello, LHH –empresa del Grupo Adecco– llevó a cabo la segunda sesión de un ciclo de debates que explora el liderazgo en las capas más altas de las compañías. El encuentro analizó la figura del líder en las organizaciones formulada a partir de la ambición, el alineamiento y el compromiso que se producen dentro de los grupos humanos para alcanzar metas. Y contó para ello con diversos profesionales que conocen perfectamente esta realidad al desempeñar sus tareas en organizaciones de primer nivel como Allianz, Cepsa o Mango.

Todos ellos se enfrentan a diario al reto de hacer que los equipos directivos ejerzan de carburador de las organizaciones y, además, como responsables de la gestión del talento directivo de sus compañías, también acumulan una amplia experiencia y consolidada trayectoria en puestos de dirección.

Hitos y creencias sobre el liderazgo

El coloquio arrancó con la inquietud de desmitificar ciertos aspectos de las carreras directivas y la voluntad de presentar la realidad de los puestos de alta dirección en los escenarios actuales. Los participantes relativizaron en primer lugar la tendencia extendida de pensar que los planteamientos organizacionales responden a un patrón fijo firmemente estructurado, planificado y con escaso margen para la adaptabilidad a nuevas necesidades. “Una reflexión aporta más valor que una planificación. Por ejemplo, todo lo que sea anticipar conversaciones sobre necesidades de desarrollo directivo, en nuestro caso con una clara apuesta por el liderazgo femenino, o futuras reorganizaciones aporta un valor estratégico muy importante para la compañía”, destacó Leila Rettali, Global Talent and Organisational Development director de Mango.

Esa aura en torno a los procesos de liderazgo también fue refrendada por el resto de los panelistas que incidieron sobre la visión más humana del líder a diferencia de la habitual percepción que tiende a existir entre los empleados/as. “Las personas que integran los comités de dirección son muy humanas. Son profesionales en posiciones de gran responsabilidad que tienen altas capacidades, pero también necesidad de buscar seguridad en dinámicas de trabajo en equipo que cohesionen. Para ellos es muy importante también tener herramientas de desarrollo que les permitan enfrentarse a retos mucho más complejos cada vez”, aseguró Rafael Fernández, director of Talent Management, Culture and Learning de Cepsa.

La combinación de habilidades técnicas y personales se destacó durante todo el debate como un aspecto básico para convertirse en un gran líder, aunque exista la tendencia a considerar que el desarrollo profesional hacia una carrera de liderazgo está anclado principalmente a un perfil fuerte técnicamente y, sobre todo, a que la empresa propiciará esos escenarios de promoción profesional. “Es necesario enriquecerse con competencias y habilidades y buscar escenarios de exposición. Se tiende a pensar que la compañía me debe llevar al siguiente nivel, pero es una creencia errónea. Es necesario ampliar tu red de influencia para definitivamente lograr la proyección que uno tiene en mente”, recalcó Catalina Guevara, Chief People & Culture officer de Allianz España.

Otro de los aspectos analizados más relevantes en torno al liderazgo versó sobre la necesidad de tener una percepción clara de uno mismo, de cara a aprovechar las oportunidades que se puedan suceder en una carrera profesional. “Mango está considerada una de las mejores empresas para trabajar según Forbes y creemos que en gran medida es por nuestro compromiso de tener conversaciones de carrera profundas y honestas que aporten valor en la carrera de los directivos. Es fundamental tener feedback de cómo un líder es percibido, más allá de un plan de carrera trazado”, afirmo la portavoz de Mango.

En ese camino hacia el liderazgo, cada vez ganan más peso las habilidades personales. La creencia de que un sólido bagaje profesional es suficiente para ser buen líder fue también cuestionada durante el debate. “Se tiende a pensar que un líder debe ser un perfil absolutamente frío, calculador y aséptico, pero es todo lo contrario. Es necesario adoptar una visión mucho más amplia centrada en el aspecto humano de las organizaciones. Ser un líder empático es fundamental”, aseguró el responsable de Talento de Cepsa.

A colación de ello, el moderador de la mesa, José María Cuervo-Arango, Leadership Development Practice leader de LHH, coincidió plenamente en ese aspecto e hizo una distinción sobre los diferentes tipos de organizaciones que existen a la hora de abordar una gestión de carrera. “En LHH diferenciamos entre empresas que cuentan con un plan de carrera en cada una de las posiciones de entrada y aquellas donde no existe una trayectoria concreta y los empleados/ as las diseñan según su criterio. Actualmente, la mayoría de las empresas con las que tratamos se encuentran entre esos dos escenarios. Es decir, un perfil de organización con mayor tendencia a favorecer un entorno donde el ownership de la carrera exista, en base a recursos y capacidades que provea la propia empresa, para que las personas puedan ser dueñas de su destino profesional”, recalcó.

La combinación de habilidades técnicas y personales se destacó como un aspecto básico para convertirse en un gran líder

Visión integral: un factor determinante

El enriquecedor debate sobre liderazgo continuó tratando de identificar los principales factores de éxito en la carrera de un buen líder y todos los participantes coincidieron en el componente más relevante para ello. La visión panorámica del contexto empresarial y la capacidad de realizar una acertada lectura de cada situación se subrayaron como aspectos críticos para  conseguir llegar lejos en cualquier organización.

“La mejor definición de liderazgo para mí es saber leer el contexto y tomar decisiones. Si uno quiere liderar su carrera profesional es necesario liderar desde la toma de decisiones e identificar referentes o mentores internos o externos que sirvan de guía” incidió Leila Rettali. En esa misma línea, Catalina Guevara destacó lo importante que es contar con esa visión: “Es importante no quedarte en tu silo, sino siempre sacar la cabeza y tener una actitud propositiva que otorgue la capacidad de influenciar en una visión que crees. Es determinante para destacar”. Junto a esa capacidad de visión, Rafael Fernández también añadió la importancia de ser consciente del impacto que un buen líder tiene en su organización. “Es necesario entrenar la capacidad de conectar las diferentes situaciones que se producen en una empresa en un sentido amplio. También es fundamental ser muy consciente del rol del líder, ya que esos perfiles se convierten en role model y es absolutamente crítico ser consciente del impacto que tienen”, destacó.

Voluntad, identidad y aspiración de liderazgo

La conversación continuó “mapeando” las diferentes trabas que existen para llegar a una posición de alta dirección. El miedo al fracaso se erigió como uno de los principales desafíos a superar en la carrera por convertirse en un gran líder, un aspecto que obliga a reflexionar sobre la actitud con la que se pretende liderar una organización. “Existe una primera etapa de identidad donde decidir quién quiero ser como líder. Esa identidad de liderazgo debe lidiar con el miedo a fracasar, que es algo común en todos los líderes” afirmó Catalina Guevara.

También se resaltó la voluntad de entrenar capacidades para esquivar obstáculos que detengan el desarrollo profesional. “La formación es fundamental. Los departamentos de Recursos Humanos tienen sus dinámicas, pero si la empresa no proporciona oportunidades de crecimiento, cada persona debe generarlas para gozar de una empleabilidad permanente y ser capaz incluso de salir de la zona de confort para buscar oportunidades fuera si es preciso”, destacó Rafael Fernández.

La responsable de Talento de Allianz también hizo hincapié en los apoyos a los que puede acudir un líder amparándose en su equipo de Recursos Humanos. “Ser líder no es un punto de llegada, es un punto de partida. Es una posición que obliga a desarrollar habilidades para tener autoconfianza, propósito y la capacidad de influencia que exige ese rol. Para ello es fundamental un aprendizaje continuo. No hay nada más fascinante como líder que saber que tienes otros líderes con los que puedes compartir experiencias, aprender y sacar situaciones adelante”, explicó.

En ese proceso de construcción del líder, el rol de la Dirección de Recursos Humanos adquiere un papel relevante especialmente en la creación de dinámicas que permitan orientar a potenciales directivos. De hecho, a menudo se establece una asociación directa entre el gestor de carrera, o responsable de talento, y la creación de oportunidades de liderazgo. “Existe esta visión más transversal del talent bróker que te ayuda. Nosotros lo estamos implantando sobre todo con colectivos de alto potencial, ya que genera dinámicas que permiten que los empleados/as crezcan en sus posiciones.”, afirmó Rafael Fernández.

Conversaciones de carrera y feedback constante para liderar con éxito

El papel de la Dirección de RRHH se evidenció como crucial al propiciar acciones específicas que impulsan a aquellos perfiles que tienen la visión y la perspectiva de llegar más adelante en la organización. Una buena muestra de ello son las conversaciones de carrera que se plantean de manera sistemática desde los modelos organizacionales y las dinámicas de Recursos Humanos. Los participantes en el debate coincidieron en la importancia de mantener periódicamente esa reflexión profesional subrayando que el escenario ideal invita a aislar dicha conversación de otras recurrentes como aquellas relativas a desempeño, aunque finalmente se ven obligados a abordarlas conjuntamente en otras sesiones de feedback más recurrentes.

En torno a esa cultura de feedback, precisamente, concluyó el debate, ya que se presentó como una de las principales herramientas que los responsables de Talento ponen en práctica en grandes compañías para mejorar la autoconciencia de los directivos y evitar así una autoconcepción errónea. “Ser asertivo es el único poder que nos ofrece nuestra mejor versión. Debemos entender el feedback como un regalo”, concluyó la portavoz de Allianz.

La importancia de acceder a esa reflexión ordenada y sistemática es crucial también para el portavoz de Cepsa. “En las promociones de nuevos directivos en la compañía todos cuentan con un proceso de coaching sistemático de seis meses para ayudarles a ganar conciencia como líder de sus capacidades. Además, cada 18 meses también realizamos un proceso de feedback para que entiendan cómo son percibidos por su equipo y generar ese contexto de autorreflexión”, añadió. La conciencia interna es también un aspecto básico para la portavoz de Mango, quién finalizó añadiendo que también es crucial no perder nunca de vista la perspectiva externa. “Es importante conocer nuestra empleabilidad y entender, más allá de nuestra compañía, cuál es la valía profesional para tener un mayor autoconocimiento de nuestro activo profesional”, resaltó.

José María Cuervo-Arango,
Leadership Development
Practice leader de LHH

“Cada vez es más frecuente un
perfil de organización que favorece
un entorno donde el ownership de la
carrera existe“

Catalina Guevara,
Chief People & Culture officer de
Allianz España

“Ser asertivo es el único
poder que nos ofrece nuestra
mejor versión. Debemos
entender el feedback como un
regalo“

Leila Rettali,
Global Talent and Organisational
Development director de Mango

“Es fundamental tener
feedback de cómo un líder es
percibido, más allá de un plan de
carrera trazado“

Rafael Fernández,
director of Talent Management,
Culture and Learning de Cepsa

“También es fundamental ser
muy consciente del rol del líder, ya
que esos perfiles se convierten en
role model y es absolutamente
crítico ser consciente del impacto
que tienen“