Gestión estratégica del talento directivo: navegando entre proyectos profesionales

Con el objetivo de analizar esta realidad, LHH –la firma del Grupo Adecco especializada en selección, consultoría y evaluación de directivos y ejecutivos– llevó a cabo una nueva sesión de un ciclo de debates que explora el liderazgo en las capas más altas de las organizaciones. El encuentro analizó, por un lado, qué herramientas existen para asegurar la empleabilidad de un perfil directivo durante toda su carrera derribando obstáculos como el inmovilismo o la actualización de habilidades con el objetivo de navegar entre proyectos internos o externos. Por otra parte, también se evaluaron las principales estrategias para minimizar el impacto de cambios y desvinculaciones de una posición directiva, otro aspecto que ocupa ampliamente a las organizaciones.

Los planes de sucesión, el apoyo a directivos en procesos de on/offboarding o el traspaso de conocimiento, fueron algunos de los aspectos más relevantes abordados durante el webinar en el que participaron profesionales que conocen perfectamente esta situación al desempeñar su tarea como responsables de la gestión del talento directivo en compañías expuestas constantemente a esta realidad.

Inspiración y nuevos desafíos para crecer como líder

El debate arrancó con un análisis de José María Cuervo-Arango, Leadership Development Practice leader de LHH, sobre el impacto que supone cualquier nuevo proyecto en un entorno laboral y la relevancia de los diferentes momentos de transición que existen a lo largo de una carrera profesional. Los participantes coincidieron en que la transición es siempre positiva, puesto que enriquece la perspectiva del directivo a la vez que amplía su conocimiento, afina la calidad de análisis y construye un perfil más sólido, que ofrece más valor a la organización. “El cambio es crecimiento. Es un recurso muy potente para desarrollarse, ya que favorece que el diálogo se eleve de cara a contribuciones dentro de la organización” destacó Adriana Chisco, HR director Iberia & Greece de Rentokil Initial.

No obstante, Cuervo-Arango también destacó la importancia de saber incentivar esos cambios profesionales con el objetivo de lidiar con situaciones como la tendencia al inmovilismo. Este fenómeno acaba a la postre lastrando tanto a la empresa, que pierde capacidad estratégica en altas capas directivas, como al propio profesional, puesto que su capacidad real de aportar valor a la compañía se va minando. “Es fundamental que encontremos personas inspiradoras, dentro o fuera de la organización, que ejerzan como fuente de reflexión y faciliten que los equipos crezcan”, defendió Sol Villar Abeytua, directora de Personas y Valores del Hospital San Juan de Dios del Aljarafe, en Sevilla.

Esa inspiración debe darse dentro de una cultura de aprendizaje real que vaya más allá de un programa de desarrollo o un plan de carrera. La participación en proyectos de endo-emprendimiento o emprendimiento interno es otra de las herramientas disponibles que aporta valor en el desarrollo de una cultura de movilidad interna. Contribuye tanto en términos de comportamiento y competencias como en la gestión de la incertidumbre y otros aspectos del cambio. Además, adquirir una política de reconocimiento y recompensa también se subrayó como clave para invitar a asumir nuevos retos.

La transición profesional enriquece la perspectiva del directivo a la vez que amplía su conocimiento, afina la calidad de análisis y construye un perfil más sólido

Etapas fundamentales en la vida del directivo

Sin embargo, fomentar esa inquietud entre perfiles directivos puede en ocasiones desencadenar una fuga de talento para las organizaciones. En esta línea, Alba Méndez, Senior Partner de LHH Executive Search, estableció los indicadores clave a tener en cuenta. “Existen tres momentos de la verdad en la vida del candidato. El primero suele ocurrir por falta de crecimiento interno. El segundo está ligado a la situación coyuntural que pueda atravesar la propia empresa. Y el último puede venir motivado por una mejora de condiciones laborales, aunque este no es un driver principal en el caso de carreras directivas”, concluyó.

Respecto a los factores que lo motivan, la realidad es que son diversos, si bien se pueden establecer ciertos marcos de referencia que ayuden a identificar el momento que atraviesa una persona en su empresa. La primera de esas situaciones suele ocurrir entre los tres y cinco años tras incorporarse a una organización, cuando el directivo/a siente que cambia el ciclo y asume la necesidad de adquirir mayores competencias dentro de su rol o demanda algún movimiento que le permita liderar un nuevo reto o responsabilidad. En la segunda situación, el cambio puede producirse ante la sensación de incertidumbre o inestabilidad por fusiones, adquisiciones o cambios de rumbo, así como por una pérdida de encaje con el management de la compañía. La última situación suele producirse cuando existe una necesidad de tantear el mercado, no tanto por una falta de crecimiento interno o por una falta de alineación con la estrategia de la compañía sino por la búsqueda de una mejora de sus condiciones laborales, no necesariamente ligada al paquete retributivo, sino muchas veces vinculada a fórmulas híbridas de trabajo o posibilidades de movilidad geográfica, que quizás no son posibles en ese momento en su organización.

Es fundamental contar con sistemas claros de relevo y transferencia de conocimiento y competencias que palíen la transición de profesionales en la organización

Minimizar el impacto de un cambio de rol en dirección

Otro de los aspectos propuestos por Cuervo-Arango durante la charla fue la capacidad de las organizaciones para minimizar el impacto de las salidas de profesionales que ocupan puestos directivos en sus organizaciones y tienen un peso relevante en la compañía. Para lidiar con esta circunstancia, apuntó como fundamental contar con sistemas claros de relevo y transferencia de conocimiento y competencias, que suavicen la transición y aseguren la continuidad sin disfuncionalidades. “El plan de sucesión es una de las herramientas más potentes de las que dispone una organización para preservar la funcionalidad del modelo y la viabilidad del negocio ante una salida de un mando directivo”, añadió al respecto Adriana Chisco, de Rentokil Initial.

Además, Chisco destacó que existen también otras herramientas interesantes que ayudan a anticipar necesidades y preparar procesos. El Workforce Management es una de ellas y, junto con el Management Audit, proporciona un nivel de análisis exhaustivo capaz de anticipar las capacidades de una compañía y sus necesidades en base a la realidad de su grupo directivo. La realización de Management Audits es una tendencia claramente al alza para procesos de sucesión internos, según afirmó Alba Méndez, de LHH Executive Search. “Los clientes acuden a un headhunter en este tipo de colaboración porque es un perfil externo a la compañía que permite dotar de un mayor grado de objetividad e imparcialidad al proyecto, evitando así posibles sesgos a la hora de evaluar el talento interno” apuntó.

El uso de estas herramientas invita en ocasiones a forzar la movilidad. Se trata de una medida a menudo impopular, pero necesaria cuando se identifica que hay talento en una organización que no está aportando el valor esperado. En esos  escenarios pueden sucederse situaciones que requieran cubrir un vacío temporal. En ese momento la figura del Interim manager adquiere especial relevancia, ya que es una de las opciones más apropiadas. “Es una solución efectiva, rápida y de talento ad-hoc que puede incorporarse a una compañía en tiempo récord. Se trata de profesionales de alto valor añadido, habituados a ejecutar proyectos muy exigentes en cortos periodos de tiempo y que además pueden ayudar en la transferencia de conocimiento hacia un potencial directivo interno que el día de mañana puede liderar una área concreta de la organización”, explicó la representante de LHH.

Al margen de esta figura, la apuesta por una cultura de sucesión en las organizaciones se destacó también como metodología útil respecto a identificar necesidades en equipos directivos. “Instalar una auténtica cultura de sucesión en una organización te ayuda a descubrir muchas cosas sobre tu equipo directivo, como en qué momento de su carrera están o por qué quieren o no moverse de su puesto. Es necesario encajar bien el talento dentro de tu equipo”, resaltó Sol Villar, del Hospital San Juan de Dios del Aljarafe.

Abordar el onboarding y offboarding en perfiles directivos

Por último, el momento de transición en equipos de management también fue objeto de debate de cara tanto a minimizar internamente el impacto de una desvinculación como a asegurar el encaje de una nueva incorporación, según expuso José María Cuervo-Arango, de LHH.

De cara a la salida de perfiles directivos, Sol Villar Abeytua, del Hospital San Juan de Dios del Aljarafe, explicó que debe trabajarse para convertir esas situaciones iniciales de confrontación en escenarios de crecimiento tanto para la organización como para la persona. “En esos procesos existe una disfuncionalidad que es necesario abordar y la empresa puede ayudar, ya que dispone de mucha información sobre la valía que tiene una persona que se desvincula de su plantilla. Hay que apostar por la transparencia y la comunicación para plantear proyectos de transiciones de carrera y brindar apoyo en procesos de reorientación profesional. Es fundamental ser conscientes de la importancia que tiene el paso de una persona por la organización”, comentó.

En relación a nuevas incorporaciones, Adriana Chisco, de Rentokil Initial, incidió en la importancia de trabajar esos procesos a medida estableciendo planes de onboarding personalizados y adaptados a la cultura de la organización. “Es muy útil que otros empleados, como aquellos a punto de jubilarse, puedan ayudar en momentos de transición para aportar conocimiento y experiencia a los nuevos perfiles que llegan a una organización. Eso es de un valor incalculable. También es determinante el acompañamiento del headhunter, que es un partner en todo el proceso para que la incorporación se complete de la mejor forma posible”, añadió.

En esa línea, Alba Méndez, de LHH Executive Search, quiso resaltar que la figura del headhunter y su implicación comienza mucho antes de la incorporación del candidato para asegurar que el encaje de organización y trabajador es el adecuado. “Debemos entender muy bien cuáles son las expectativas profesionales del candidato/a a corto, medio y largo plazo y saber cómo están vinculadas a su momento personal, ya que en ocasiones juegan a favor o en contra del proyecto”, explicó.

Además, también profundizó sobre las fases clave para que una incorporación culmine con éxito. “Antes de que un directivo tome decisiones estratégicas debe dedicar tiempo a entender la cultura organizativa de la compañía. Ver, escuchar y actuar. También es necesario buscar partners internos que comprueben el valor que un directivo pueda aportar y no perciban su incorporación como una amenaza. Establecer expectativas a corto, medio y largo plazo sabiendo responder a las necesidades más urgentes sin dejar de lado la visión a largo, sería otro punto también fundamental. Pero, sobre todo, si quieren realmente dejar huella en la organización, es importante liderar bajo el mantra de cabeza fría y corazón caliente. El líder antes que líder es persona por lo que liderar no debe ir en contra de actuar con empatía sin por ello perder foco en el negocio, concluyó.

Finalmente, Adriana Chisco y Sol Villar cerraron la conversación con un mensaje conciso y revelador dirigido a su yo del comienzo de su carrera: “Escúchate” y “Disfruta”.

Adriana del Pilar Chisco,
HR director Iberia & Greece de
Rentokil Initial
“El cambio es crecimiento.
Es un recurso muy potente para
desarrollarse, ya que favorece
que el diálogo se eleve de cara a
contribuciones dentro de la
organización“

Sol Villar Abeytua,
directora de Personas y Valores
del Hospital San Juan
de Dios del Aljarafe
“Instalar una auténtica cultura
de sucesión en una organización
te ayuda a descubrir muchas
cosas sobre tu equipo directivo“

Alba Méndez,
Senior Partner de LHH
Executive Search
“Acudir al interim management
es una solución efectiva, rápida y de
talento ad-hoc que puede
incorporarse a una compañía en
tiempo récord“

José María Cuervo-Arango
Leadership Development Practice
leader en LHH
“Hay que saber incentivar los
cambios profesionales con el
objetivo de lidiar con situaciones
como la tendencia al
inmovilismo“