La oficina es una herramienta más para conectar, mejorar resultados y generar oportunidades

Desde su experiencia, ¿cómo está cambiando el propósito de las oficinas en los modelos de trabajo híbrido?

Para responder a esta pregunta es importante señalar que las empresas deben creer realmente en el modelo híbrido, porque eso cambia mucho desde el punto de vista cultural y de la toma de decisiones. Por ejemplo, en nuestro caso, apostamos por este modelo y vemos claramente cómo el propósito de la oficina ha evolucionado. Hasta hace no tanto, era prácticamente el único lugar donde se trabajaba. Hoy se puede trabajar desde casa, desde un coworking o incluso desde una cafetería, por lo que la oficina se ha convertido en un lugar de encuentro.

¿En qué sentido?

Principalmente, es un espacio donde se potencia la cultura. Para nosotros, la oficina ya no es solo un sitio para sentarse delante de un ordenador, sino un espacio polivalente con distintos objetivos. Por un lado, es un punto de conexión para el equipo interno, pero también es un lugar para organizar eventos y abrirlo a freelancers y empresas. Somos un marketplace que conecta talento freelance con compañías y queremos que ambos puedan utilizar nuestros espacios como las salas de reuniones, el Ágora para conferencias o incluso una sala de pódcast que tenemos.

¿Qué impacto tiene ese uso más abierto y flexible del espacio?

Muy positivo, porque permite que la oficina contribuya directamente al negocio. Nos da visibilidad y refuerza la marca Shakers. Llevamos apenas un mes en nuestra oficina de Madrid y casi la mitad de los días el Ágora ha estado ocupado con eventos, reuniones con clientes o actividades internas. El objetivo es que la oficina no sea solo para uso interno, sino una herramienta más para conectar, generar oportunidades y mejorar resultados.

¿Cree que todas las empresas están avanzando al mismo ritmo hacia este tipo de entornos híbridos?

No necesariamente. Muchas empresas ya tenían oficinas y han tenido que adaptarlas a esta nueva realidad. En compañías grandes, que contaban con espacios amplios, ha sido más fácil crear zonas polivalentes y darles un propósito más allá del puesto de trabajo tradicional. Otras están todavía en el camino. Al final, depende mucho de la flexibilidad de la empresa y de la decisión estratégica que quiera tomar.

En este contexto híbrido, ¿qué prácticas son clave para mantener el foco y la calidad del trabajo?

Para mí, lo fundamental es trabajar por objetivos. La empresa tiene que asegurarse de dar a las personas las herramientas necesarias para trabajar de forma eficaz y mantener la calidad. La exigencia de la propia compañía también marca mucho cómo se hacen las cosas. Pero si hablamos de foco, trabajar con objetivos claros y con una fuerte orientación al dato es clave. Además, estamos en la era de la IA y las empresas deben permitir que sus equipos trabajen con tecnología y con IA, porque eso les va a hacer mucho más eficientes.

¿Qué características tienen los equipos que mejor se adaptan a la combinación de trabajo presencial y remoto?

Hay cuatro elementos que considero fundamentales. El primero es la comunicación. Tiene que haber herramientas, metodologías y una intención clara de mantener la comunicación dentro de y entre equipos. El segundo es la orientación a resultados, muy alineada con el tercero, que es marcar objetivos claros. Cuando sabes qué se espera de ti y a dónde tienes que llegar, es más fácil evaluar si lo estás haciendo bien. Y el cuarto punto es la confianza. Desde la capa directiva tiene que demostrarse que se confía en las personas y que no
se mide el trabajo solo por horarios, sino por resultados.

¿Qué retos tienen sobre la mesa?

El gran reto es la velocidad del crecimiento de la empresa. Cuando pasas de ser una organización pequeña a duplicar o triplicar plantilla en poco tiempo, como ha sido nuestro caso, pueden aparecer riesgos importantes. Uno de ellos es la ruptura cultural. No es lo mismo una empresa de diez personas que una de 100, y hay que dedicar mucho tiempo y cuidado a explicar valores y cultura. Otro riesgo es la comunicación. A medida que creces, es fácil que se rompan ciertas redes de información y se produzcan desalineamientos. Es clave que todo el mundo entienda hacia dónde va la compañía y que exista una narrativa común. Y, por último, la posibilidad de desalineamiento en la toma de decisiones.

Para terminar, ¿qué tendencias ve en el futuro del trabajo híbrido?

Desde Shakers lo vemos muy claro: la tendencia va hacia el freelancing y el trabajo por proyectos. Incluso las empresas que no trabajan todavía con freelancers están empezando a organizarse por proyectos y objetivos muy definidos. Cuando hablamos de modelos híbridos, no solo hablamos de teletrabajo o flexibilidad horaria, sino también de incorporar talento externo, tecnológico y especializado. El freeworking, como lo llamamos nosotros, va a seguir creciendo, y más en España, donde todavía tenemos mucho recorrido por delante si nos comparamos con otros países.