Los líderes actuales deben tener nuevas prioridades y compartir más tiempo con sus equipos

Lleva ya siete años en la compañía y ha asistido a la evolución no solo del negocio, sino del área de RRHH. ¿Cómo ha sido ese periodo?

Llevo siete años, desde junio de 2014, en el grupo, y he pasado de ser directora de RRHH para España a serlo para Europa de la división Tax & Accounting y en mayo asumí una posición global, HR Business Partner director. Ha sido una trayectoria muy interesante, siempre creciendo, siempre aprendiendo, porque durante estos años hemos hecho una gran transformación de la función de RRHH en el grupo. Dejamos atrás la función generalista tradicional y pasamos a un sistema en el que tenemos especializaciones en diferentes posiciones en RRHH, además con una línea de reporte global. Ha supuesto una gran transformación, nadie tiene el mismo trabajo que hace cinco años. Todo el mundo ha tenido que aprender y adaptarse, y requiere mucha más flexibilidad y comunicación. Las funciones comparten la responsabilidad, y eso obliga a un modelo de trabajo muy colaborativo, centralizado e internacional, con mucho movimiento y mucha más visión, lo que desde el punto de vista de carrera es mucho más interesante y atractivo.

¿A qué se ha debido esta transformación?

La evolución del negocio ha venido dada por nuestra propia cultura corporativa, que tiene una tendencia hacia la centralización, que no es exclusiva de RRHH, sino que también se está produciendo en las otras unidades corporativas. Cuando la compañía crece, se transforma digitalmente, cada vez es más global y las estructuras muy locales tienen poco sentido. Las cuatro divisiones de Wolters Kluwer tienen carácter vertical a nivel global. Es una dinámica que acompaña también la evolución de nuestros clientes en un sector como el tecnológico, en el que no hay barreras.

¿Qué retos se ha marcado en su nueva posición?

Mi primera prioridad es el talento, que está en el centro de todos nuestros esfuerzos, y la organización está al servicio de este talento. Además, aunque ya estaba en marcha antes, la pandemia ha intensificado los procesos, la selección, el aprendizaje y el propio trabajo en remoto. Esas nuevas formas de trabajo son la segunda gran prioridad que tenemos marcada para los próximos meses. Y la tercera, y como consecuencia, sería cómo se organiza la compañía para adaptarse a todos estos cambios, con estilos de liderazgo diferentes, porque muchos aspectos no volverán a ser iguales.

¿Cómo lograr el engagement de los profesionales en esta época de cambio continuo?

El papel del manager, del líder de equipo, es fundamental. Nosotros, durante la pandemia, cuando llevábamos dos o tres meses ya en casa, hicimos una encuesta a los empleados en la que preguntábamos por tres cosas: cómo se sentían de salud y cómo se veían en relación con su productividad y conexión con el equipo y la compañía. Y salió un resultado espectacular, más alto que en encuestas anteriores. Los empleados han valorado que hemos intentado cuidarles, mantener el contacto, el sentido de comunidad.

Nuestros líderes en remoto deben tener nuevas prioridades. Creo que debemos dedicar más tiempo a las personas del equipo, porque cuando estás físicamente en la oficina das por hechas muchas cosas. Y esta pandemia nos ha servido para mejorar en eso, porque la situación en remoto te fuerza a dedicar tiempo a tu gente, a escuchar, a dar feedback, a asegurarte de que han entendido qué es lo que tenemos que hacer, hacia dónde vamos, cuáles son los objetivos… que son aspectos que, cuando ves a la gente todos los días, cuando tomas café con los miembros de tu equipo cada día, a veces se dan por sentadas. Ahora no hay opción. Si quieres que tu equipo trabaje bien, tienes que dedicarle mucho más tiempo. Y creo que hay que poner más estructura de organización, con reuniones más continuas, lo que te obliga a ser más eficiente en la estructuración del tiempo, más formal y menos informal, pero, al mismo tiempo, es mayor la cercanía que tienes con tu equipo.

¿Esa cercanía, ese nuevo liderazgo, es un elemento más de atracción de talento?

Competimos por el talento y debemos ser lo más atractivos posible. Intentamos transmitir que tenemos un entorno de aprendizaje y crecimiento, en una compañía global, en la que la movilidad es muy fácil; invertimos mucho en formación, sobre todo digital. Y esto podemos hacerlo porque somos una empresa en crecimiento y estable. Y, además, tenemos el componente internacional: puedes moverte geográficamente o participar en equipos globales, en proyectos internacionales… Queremos personas que quieran crecer y tener una larga carrera con nosotros.

¿Qué perfiles buscan?

Buscamos perfiles tecnológicos, ya que hacemos nuestro propio desarrollo de soluciones en el ámbito laboral, fiscal, contable y de gestión, por lo que buena parte de nuestra plantilla está compuesta por talento tecnológico en diversas áreas; también tenemos un amplio equipo comercial, que es el segundo gran colectivo de nuestro negocio.

¿Notan el gap de género en estos perfiles tecnológicos?

Somos una empresa muy diversa, y uno de los proyectos que en marcha se enfoca en ese ámbito, la diversidad, la inclusión y la equidad. Apostamos por el talento femenino, nuestra CEO mundial es una mujer y también hay varias mujeres presidiendo las divisiones y filiales. Sí que hay una pequeña brecha de género en algunos equipos, pero nos consideramos un gran lugar para el talento tecnológico femenino porque, además, tenemos referentes en lo más alto. Aun así, seguimos trabajando en mejorar en nuestros índices de diversidad.