El nombramiento de Beatriz Olvera es uno de esos movimientos estratégicos de Talman Group
Ignasi Rafel (I.R.): Con la división de Leadership Development, ayudamos a las empresas en aquello que sabemos hacer muy bien: garantizar la adecuación entre estrategia, cultura y talento, en este caso en clave interna con sus directivos.
Para liderar esta división se ha incorporado a Beatriz Olvera, experta en la evaluación y acompañamiento de directivos/as, especializada en sector servicios y empresa familiar, asesorando a la alta dirección en la toma de decisiones sobre personas. Cuenta con más de 20 años de experiencia en el campo de los Recursos Humanos y el desarrollo organizativo, los últimos 15 en consultoría estratégica de RRHH, muy especializada en evaluación y acompañamiento de directivo/as y en la implantación de sistemas de evaluación del rendimiento, en empresas de distintos sectores y tamaños. Es, además, profesora y directora de Programa en ESADE en los ámbitos de liderazgo de equipos y gestión del cambio.
Beatriz Olvera (B.O.): Siempre es importante invertir en la retención del talento, ya que este tiende a ser escaso por definición. Sin embargo, en un entorno incierto como el actual esta retención se convierte en crítica.
En la mayoría de los sectores por los que está apostando la economía española, la diferencia entre tener éxito o no tenerlo la marcan los profesionales de la organización. Son estos los que detectarán y serán capaces de aprovechar oportunidades del mercado, por mucho que las nuevas tecnologías apoyen en ese proceso.
Por supuesto, no existe una receta para retener al talento directivo, pero sí que hay algunas prácticas con impacto positivo en la retención que recomendamos implantar. Por un lado, tiene un impacto positivo invertir en la mejora de sus habilidades. Los directivos actuales dan mucha importancia a su desarrollo y no estarán dispuestos a ponerlo en riesgo. Por otro lado, es importante hacerlos participar en su carrera profesional dentro de la compañía, atendiendo a sus valores, motivaciones y fortalezas. Los períodos en los que las empresas tomaban unilateralmente estas decisiones difícilmente volverán.
Por último, destacaríamos la importancia de ofrecer margen de maniobra a los directivos en la decisión de “cómo” conseguir los objetivos que se les marcan. En la práctica esto significa que, siendo coherentes con los valores y políticas de la compañía, puedan decidir la forma en la que se autogestionan y lideran a sus colaboradores.
B.O.: Aunque no existe una fórmula mágica para responder a esta pregunta, en general, podríamos decir que es mejor buscar talento fuera que promocionar internamente cuando se dan ciertas circunstancias. Primero, cuando la empresa necesita llevar a cabo un proceso de transformación profunda en un corto período de tiempo. En este contexto, es muy probable que las personas de dentro de la organización estén demasiado imbuidas de la cultura y formas de hacer actuales y les resulte muy difícil destruir cosas que incluso pueden haber construido ellas.
Segundo, es mejor buscar talento externo cuando existe un gap muy grande entre las habilidades y conocimientos requeridos para una posición y aquellas que tienen los posibles candidatos a la misma, especialmente si la necesidad de ese puesto es inminente.
Por último, es recomendable ir fuera cuando lo que se busca con la posición es incorporar mejores prácticas de otros sectores, industrias o incluso países, de forma que la empresa pueda enriquecerse con ellas. Sin embargo, en Talman somos férreos defensores de la promoción interna siempre que se pueda, dado el impacto positivo que tiene sobre el clima y la retención del talento.
B.O.: Sí, ya que las personas son las que implantan la estrategia de las organizaciones. Las empresas bien gestionadas tienden a tener planes de contingencia para muchas posibles crisis y eventualidades que puedan tener en la mayoría de sus ámbitos: finanzas, operaciones, sistemas, etc. Sin embargo, de forma un tanto paradójica, aunque verbalizan que las personas son su activo más importante, son poco proactivas en evitar tener sustos en ese contexto y, por ende, los acaban teniendo.
Sin duda, una buena práctica es mantener actualizado el plan de sucesión para todas las posiciones clave, siendo generoso a la hora de entender qué es un puesto clave. Es importante tener identificados sucesores a corto y a medio plazo, así como coberturas de emergencia. Este proceso debería revisarse anualmente con espíritu crítico, de forma que solo estuvieran en el plan las personas que realmente tuvieran que estar.
B.O.: Está comprobado que existe un porcentaje nada desdeñable de profesionales que, a pesar de tener un buen encaje en conocimientos y habilidades con la posición que una empresa está buscando, no consiguen alcanzar las expectativas que se tienen con su incorporación.
Existen muchos motivos por los que puede darse este fenómeno, pero uno de los más importantes es el hecho de que la socialización no se ha realizado de forma correcta. En muchas ocasiones, el candidato no se toma el tiempo necesario para entender el contexto organizativo en el que tiene que conseguir sus resultados, entendiendo contexto en sentido amplio: sector, estrategia, cultura, stakeholders clave, etc.
Su necesidad de demostrar que es capaz de conseguir los resultados le hace tomar decisiones precipitadas que, muchas veces, acaban no siendo las correctas. Eso hace que se empiece a generar un entorno de desconfianza a su alrededor y que su imagen se vea negativamente afectada, lo cual le genera más inseguridad y más necesidad de demostrar. Se acaba en un círculo vicioso con impacto negativo para la organización y para el profesional, el cual, en ocasiones, llega a ser irreversible.
El proceso de acompañamiento en el onboarding sirve para evitar este tipo de situaciones y para acelerar la comprensión del contexto que realiza el nuevo directivo, con el fin de que pueda contribuir de forma rápida a los objetivos y, sobre todo, que lo haga en la línea esperada.
B.O.: Es un consejo que daría y doy a las empresas. Una frase que utilizamos mucho en consultoría de Recursos Humanos es que “el profesional que se va es el que puede y no el que quiere”.
Las personas con talento son aquellas cuya empleabilidad es elevada y, por tanto, son más atractivas para otras organizaciones. Eso hace que reciban ofertas externas, alguna de las cuales pueda interesarles y las lleve a cambiar de proyecto. Sin embargo, este tipo de perfiles son los que más valor añadido nos aportan a las organizaciones mientras están dentro y, por tanto, el reto es su retención.
Asimismo, que alguien se vaya en un momento determinado, especialmente si la relación profesional ha sido satisfactoria por ambas partes, no significa que tenga que irse para siempre. Conocemos muchos casos de éxito en los que profesionales con talento se han ido y han vuelto a la organización después de unos años, con una visión y experiencia mucho más ricas.
En nuestra opinión, el problema real de las organizaciones es tener un número muy elevado de personas que están dentro porque no pueden irse, ya que su perfil ha podido quedarse obsoleto.
Como decía Henry Ford: “Solo hay algo peor que formar a tus empleados y que se vayan... No formarlos y que se queden”.
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