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El sector > 02/05/2022

Innovación y gestión de personas: cómo afrontar necesidades de upskilling/reskilling de los equipos

Seat y Mapfre participan en el webinar organizado por Equipos&Talento, en colaboración con Coursera

El rápido avance tecnológico está poniendo a las organizaciones en la tesitura de incorporar profesionales externos especializados o bien formar al talento interno para hacer frente a los nuevos retos. Muchos expertos opinan que esta segunda opción es más rentable, en términos de inversión económica y tiempo. En todo caso, las decisiones que se tomen son cruciales, porque el Future of Jobs Report del World Economic Forum asegura que, ya actualmente, el 70% de los empleados no dispone de las habilidades necesarias para realizar su trabajo y predice que estas aptitudes tendrán una vida cada vez más corta: en apenas dos años, será necesario actualizarlas. Sobre esta cuestión ha versado un webinar de Equipos & Talento y Coursera, con la participación de expertos en formación.

Contratar externamente resulta más caro y, en ocasiones, no comporta los buenos resultados esperados. El reskilling le gana el pulso a la atracción del talento”. Con estas palabras, Àlex Cobos, CSM de Coursera, abría el encuentro y realizaba una defensa de las estrategias de upskilling y reskilling, apoyándose en datos procedentes de diversas fuentes: entre un 40 y un 60% de los reclutamientos especializados en tech no están a la altura y, además, es tres veces más probable que dejen la compañía en menos de un año. En cambio, el reskilling consigue empleados 2,4 veces más exitosos y 5 veces menos costosos. Además, exige invertir un 16% menos de tiempo: si una nueva contratación requiere 3,5 meses de media, basta un mes para la formación en aspectos de cultura, creación de contenidos, ventas y habilidades de marketing; 2-3 meses para desarrollo de producto, data e IA; y 4-5 meses para cloud computing y habilidades de ingeniería. “La pandemia ha sacudido los modelos de negocio. Cada compañía ha de detectar su gap de habilidades, con una mirada madura. Lo primero es tomar conciencia”, dijo Joan Clotet, exdirectivo de Personas de Ferrovial y actual consultor independiente y experto en Personas e Innovación, reconociendo amplias diferencias entre sectores y tamaños de empresas. “El foco, en general, está puesto en las competencias digitales en sentido amplio y en las nuevas formas de trabajar, más allá de las herramientas, porque no se trata de saber usar una plataforma sino de ser capaz de hacer equipo en la distancia y de comunicarse de manera fluida”.

 

En su intervención, Marta Viéitez, subdirectora corporativa de Aprendizaje en Mapfre, destacó que “uno de los principales retos es que los empleados se adueñen de su aprendizaje, que tomen las riendas de su formación para que esta sea más eficaz”. Por ello, esta compañía fomenta el autoaprendizaje, siempre alineado con los objetivos estratégicos. “Somos los facilitadores, ponemos las carreteras, pero es el trabajador quien decide qué camino tomar”. Para ello, es necesario que las opciones sean transparentes. Mapfre trabaja en un proyecto para comunicar qué conocimientos se requieren en cada uno de los puestos, de manera que los trabajadores puedan saber cuál es su gap y qué recursos formativos tienen a su alcance para reducirlo. “La Inteligencia Artificial permite realizar recomendaciones automáticas de recursos formativos en base a las características de cada persona, nos ayuda a acertar más con las propuestas y a despertar la inquietud”, añadió.

 

Justamente, la seducción de los trabajadores es uno de los grandes retos de los departamentos formativos. “¿Cuándo aprendemos de verdad? Cuando hay una necesidad. Hemos de generar un discurso de urgencia, porque el ser humano es acomodaticio y, generalmente, nunca hay tiempo para la formación”, aseveró Ismael Lara, director de Cultura, Innovación y Talento de SEAT. En un sector tan disruptivo como el de la automoción, esta empresa analiza desde hace tres años las futuras necesidades de conocimientos en tecnología, human skills y liderazgo. “Hemos identificado más de 200 nuevas competencias a desarrollar”.  Como resultado, SEAT ha diseñado un plan de formación a cuatro años vista en electromovilidad,  industria 4.0 y digitalización, compuesto por 36.000 acciones formativas dirigidas, con diferente intensidad, a los 15.000 empleados. Para ello, echa mano de herramientas de formación any time, any device y anywhere y de la IA, que ayuda a cada empleado a trazar su itinerario.

 

 

El papel de los líderes

Uno de los aspectos clave en este nuevo escenario cambiante y tecnológico son los sujetos transmisores, aquellos que alertan de la necesidad de generar valor a largo plazo. Lo destacaba Marta Viéitez: “Los líderes han de ser la palanca de cambio para que los empleados se conviertan en protagonistas de su desarrollo”. Por su parte, Ismael Lara explicaba que SEAT ha vinculado toda la formación a un proyecto de transformación cultural: “Estamos creando una arquitectura del social learning basada en el rol de los learning influencers internos, para ser capaces de aprender desde cualquier fuente y de multiplicar exponencialmente los contenidos generados por los propios empleados”. Finalmente, Joan Clotet destacaba que “un reto común en todo tipo de empresas es ser más conscientes de la necesidad de adaptarnos al contexto y de estimular el aprendizaje permanente. En general, se es demasiado reactivo, solamente aprendemos por necesidad. Hay que escuchar más a los empleados, saber qué necesitan. Si no invertimos en ellos, otros lo harán; la pandemia lo ha evidenciado”.

 

 

Justificar el coste de la formación

Es una inversión, no un gasto, si bien el retorno a veces resulta difícil de medir”, dice Marta Viéitez, reconociendo que los presupuestos, en general, se han visto reducidos. “Poco a poco, se están recuperando y, además, los formatos virtuales permiten llegar a más personas y aprovechar mejor las dotaciones. Lo importante es hacer un análisis de lo que va a necesitar la empresa, saber si contamos con las capacidades adecuadas y, en la medida de lo posible, desarrollar a los empleados internamente. Es mucho más rentable”, asegura.

 

En los itinerarios de upskilling y reskilling alineados con los objetivos de las compañías o en habilidades tecnológicas, la justificación suele ser fácil. Sin embargo, resulta mucho más complejo convencer de la necesidad de aprender soft skills. Lo confirma Ismael Lara: “En las formaciones más líquidas, es realmente complicado demostrar el ROI, el gran talón de Aquiles. Pero sin ellas, no hay crecimiento ni podemos asumir nuevos retos. Tenemos que esforzarnos en explicar qué pasaría si no ofreciésemos esos recursos”. El experto Joan Clotet concluye: “En las organizaciones, todos competimos por recursos generalmente limitados y tenemos que adaptar el lenguaje a nuestros interlocutores. Necesitamos capacidad de convencer con datos y, sobre todo, medir el coste de no hacer. Si no invertimos en las personas, se irán a otras compañías donde les ayuden a crecer”.

 

 

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