Ayudamos a las empresas a tener un consejo de alto impacto

Talman ha abierto una nueva división de Consejos para ampliar su portafolio de servicios. ¿A qué se debe?

Ignasi Rafel (I.R.): Responde a una estrategia más amplia de desarrollo y crecimiento de la firma que se fundamenta en varios ejes. El crecimiento orgánico de nuestro core business, el executive search, con la incorporación de nuevos socios, como el caso de Carlos Alba, el desarrollo de nuevos servicios mediante alianzas estratégicas con partners de referencia y la presencia geográfica con la integración de una firma en Madrid.

El área de Consejos es altamente sinérgica con la captación de directivos, clave y de alto impacto en las organizaciones. Para nosotros, es el paso natural para ayudar también a las empresas en su principal órgano de gobierno. Asimismo, nuestro conocimiento y especialización en empresa familiar nos permite dar mucho valor a este tipo de empresas que requieren la profesionalización de su Consejo.

Es inusual dedicarse a la consultoría de consejos… ¿cómo llegó hasta aquí?

Jaime Grego (J.G.): Tras pasar por la banca internacional, mi carrera se desarrolló fundamentalmente en la empresa familiar, donde tuve la oportunidad de observar desde dentro múltiples consejos en diversos países y darme cuenta de que pocas veces son “promotores” del éxito de las empresas. Por eso nacimos en 2005 con la pasión de poner en valor las capacidades de los consejos y transformarlos de centro de coste en centro de beneficios. Nuestra misión es ayudar a las empresas a que su consejo se convierta en un motor de crecimiento y rentabilidad, ayudándolas a asegurarse de que tienen el órgano de gobierno adecuado a cada momento estratégico, con la estructura, composición y procesos que aseguren su eficacia y alto impacto. Para ello, les aportamos nuestra extensa experiencia, obtenida creando y gestionando consejos en varios países y la metodología y herramientas fruto de esa experiencia.

Hablan de que ayudan a las empresas a tener un consejo de alto impacto ¿Qué entienden por este concepto?

J.G.: Es un consejo con visión estratégica, que dedica la mayor parte de su tiempo a “mirar hacia delante”, formado por un equipo eficaz, con un importante componente de independencia, que va más allá de la supervisión y el cumplimiento, para realmente guiar e impulsar la compañía. Es un consejo que, sin abandonar sus deberes, sabe crear una cultura de apoyo y comunicación con el CEO y sus ejecutivos para ayudarles a tomar mejores decisiones en un entorno que es más volátil, complejo e incierto que nunca. Un Consejo de Alto Impacto es aquel que tiene incidencia tangible y continuada en la marcha y sostenibilidad de la empresa a través de sus ejecutivos.

Nuestra misión es ayudar a las empresas a que su consejo se convierta en un motor de crecimiento y rentabilidad

¿Cómo sabe una empresa si está preparada para un consejo de alto impacto?

J.G.: Las claves son: estar alineados en torno a una ambición a alcanzar, tener la humildad de dejarse ayudar y tener capacidad de ejecución. Cumplidos esos requisitos, podemos ayudar a empresas de cualquier sector.

Según su experiencia, ¿cuáles son los principales problemas con los que se encuentran los consejos?

J.G.: En algunos de los consejos con los que hemos colaborado, hemos visto diferentes tipos de disfunciones o dinámicas negativas que los neutralizan, o incluso los convierten en un obstáculo para el funcionamiento de la empresa. Acaba siendo un mal necesario y una pérdida de tiempo y dinero. Un problema muy frecuente que observamos es que el consejo no se gestiona, lo que se traduce en procesos muy débiles, composiciones endogámicas y ausencia de procesos de evaluación y mejora. Los procesos débiles resultan en cosas como una agenda idéntica en todas las reuniones y que nunca se cumple, en que el 80 % del tiempo se dedica a repasar números (conducir mirando el retrovisor), en que la información llega el día antes o el mismo día, y luego se presenta de nuevo en el consejo, en que la reunión empieza tarde, se alarga y las conversaciones difíciles llegan al final, etc. La composición endogámica resulta en conversaciones monocolor y miradas miopes. Y la falta de evaluación resulta en consejos que ni mejoran ni evolucionan, distanciándose de la realidad de la compañía y que no contribuyen a alcanzar los objetivos estratégicos.
Otros problemas más graves surgen cuando no hay una visión de futuro compartida (o, al menos, dominante) entre los accionistas o las conclusiones están “predefinidas” fuera de la sala de consejo, generando una cultura de opacidad y desconfianza.
Para corregirlo podemos ayudar con procesos y herramientas que resuelven la mayoría de estas situaciones, o prevenirlas cuando intervenimos antes de constituir el consejo.

Cada vez más empresas buscan consejeros independientes. ¿Hay tanto talento en el mercado?

J.G.: Sí, existe una amplia base de talento tanto local como internacionalmente. Durante años ha existido la idea de que los consejos son un lugar para ejecutivos retirados. No suscribimos esa visión. Muchos ejecutivos tienen los conocimientos y experiencia necesarios para poder empezar a aportar valor a un consejo estando en activo. Tanto Ignasi como Carlos Alba nos confirman que el 90 % de los altos directivos, especialmente directores generales de más de 50 años, les dicen: “Cuenta conmigo para entrar en algún consejo” y piden ayuda en el tránsito de ejecutivo a consejero.

Dicho esto, conviene que esos ejecutivos sepan cómo encontrar los consejos donde puedan aportar más valor según su experiencia y conocimientos y se preparen para ser consejeros, un cargo que requiere de las capacidades y de actitudes diferentes de las de un ejecutivo de alto nivel.

Para ello, hemos creado un programa de capacitación para los consejeros, con un enfoque muy práctico, centrado en orientarles en la búsqueda y en cómo participar en un consejo para tener el mayor impacto una vez que entran en él.

Hemos creado un programa de capacitación para los consejeros, con un enfoque muy práctico, para que tengan el mayor impacto en su labor

¿Porque una alianza estratégica con una firma de captación de talento?

J.G.: Para que un consejo funcione de forma eficaz y contribuya a la consecución de los objetivos estratégicos, requiere de definir muy bien el “qué” y el “cómo” además del “quién”. Con esta alianza, ayudamos a alinear el “qué” y el “cómo” como paso previo esencial para asegurar un buen encaje y desempeño del “quién”: los consejeros.
La experiencia de 20 años de Talman, como firma de executive search, nos permite garantizar el encaje de los consejeros para contribuir a una mejora de los procesos del consejo y al alcance de sus objetivos. La especialización en la empresa familiar nos hace altamente adecuados para ayudar a este tipo de compañías en algo tan clave como la profesionalización de su consejo.

¿Es muy distinto buscar consejeros que buscar directivos?

I.R.: Tradicionalmente, este “mercado” se caracterizaba por ser muy cerrado y exclusivista y moverse entre un grupo cerrado de consejeros que se recomiendan unos a otros. Afortunadamente, esto está cambiando y tanto empresas como futuros consejeros están comprendiendo que funcionará más eficaz y eficientemente alineándose con las buenas prácticas en la captación de talento ejecutivo. Para una empresa, los mejores consejeros no son los amigos de sus accionistas y, para un ejecutivo, el mejor consejo no es el de la empresa de un amigo. La excelencia de los consejos tiene como componentes esenciales la independencia, la diversidad y el buen encaje entre lo que aporta el consejero y lo que necesita la empresa.

Nuestra aproximación a la búsqueda de consejeros se hace con criterios de executive search. Buscamos el encaje entre la cultura del consejo (sus valores, su visión) y el talento de los consejeros. Nuestra experiencia como consultores estratégicos en executive search, especialmente en empresa familiar, nos permite leer con nitidez la cultura e interpretar la estrategia de la empresa para identificar y captar a los candidatos que aportan la mezcla adecuada de conocimientos, habilidades, experiencias y diversidad definidos, eligiendo un número reducido de candidatos que presentamos junto con nuestra valoración y recomendaciones.

¿Cómo van a evolucionar los consejos a futuro y cómo les afecta a ustedes?

J.G.: Los buenos CEO saben que contar con excelentes consejeros es una ventaja competitiva clave para su empresa, un gran valor para su propia carrera, a la vez que reduce riesgos. Así que no es sorprendente que cada vez más empresas vean la importancia de que sus consejos sean eficaces y tengan impacto en la empresa más allá del cumplimiento normativo. Dada la fama de inactividad e inmovilidad que se han granjeado los consejos a lo largo de muchos años, los clientes que acuden a nosotros quieren asegurar que ese no va a ser su caso.

Por otra parte, dada la responsabilidad civil de los administradores, vemos cada vez más (y muchas veces recomendamos) el uso de consejeros asesores en empresas donde la propiedad y el poder están muy concentrados.

Así que la tendencia que vemos es a más consejos activos y con enfoque en impulsar sus compañías, con composiciones híbridas (mezclando consejeros de administración con consejeros asesores), gestionados activa y profesionalmente y con un aumento notable en la proporción de consejeros independientes (administradores o no). No es un proceso rápido, pero sí creemos que es inexorable y no es una moda.

Dicen que cada empresa necesita un consejo para cada momento estratégico. ¿Por qué?

J.G.: Los objetivos y los retos de las empresas son dinámicos. Dependen de las oportunidades y las amenazas. Cambian en función de la evolución del mercado, de la competencia, de los ciclos económicos, la tecnología… El momento estratégico lo conforman la situación actual de la empresa y sus objetivos para los próximos tres o cinco años. El consejo tiene que estar siempre alineado y contribuir al alcance de esos retos. Esto requiere que su estructura, su composición y sus procesos evolucionen con ellos. Una empresa en expansión, que quiere pasar de 30 tiendas a 60, no necesita al consejo de Zara, sino uno que entienda dónde están y dónde quieren ir, tenga experiencia en esta expansión y les ayude en el camino. Ese momento estratégico comprende también temas estructurales internos y externos (de mercado). Por ejemplo, una empresa familiar que está en pleno cambio generacional necesitará que algunos de sus consejeros hayan pasado y entiendan bien ese proceso y sus vicisitudes. Y una empresa con un entorno competitivo amenazado (como un banco, por ejemplo) necesitará gente que haya enfrentado situaciones similares recientemente.

Lo que hacemos con nuestros clientes es, en primer lugar, un diagnóstico para entender su “momento”, sus principales retos y condicionantes internos y externos y donde sienten que tienen un gap entre lo que saben y lo que necesitan saber a nivel de consejo. Esto permite definir la mejor estructura, composición (talento) y procesos para este momento. Por definición, el momento es temporal, así que mantener alineado el consejo requiere evaluar periódicamente y hacer ajustes. Por eso, acompañamos regular y periódicamente a nuestros clientes.