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El sector > 20/12/2022

Positive Reestructuring Process. ¿Prevenimos o reaccionamos?

Ainhoa Herrero y José María Cuervo Arango, de LHH, abordan el "Positive Reestructuring Process"

Las transformaciones deben hacerse cuando todo funciona. Tienen un carácter preventivo, precisamente, como fórmula óptima de adaptar la organización a los cambios de mercado y no tener que reaccionar ante ellos. Solo adelantándonos seremos capaces de ser más competitivos. En este escenario, más teórico que práctico, puede parecer que la reestructuración es la consecuencia de no haber hecho la transformación a tiempo cuando, en ocasiones, forman parte del mismo proceso.

Seamos conscientes de los cambios a los que nos hemos enfrentado a nivel mundial desde hace cuatro años y de que estos han hecho muy complicado tener ese carácter preventivo; la irrupción del Covid y las consecuencias que ha tenido en términos sanitarios, económicos, financieros, laborales y tecnológicos, además de los cambios geopolíticos, han puesto de manifiesto que no siempre es posible anticiparse a un mundo caótico, donde lo incomprensible y la fragilidad han dado jaque mate a ese carácter preventivo que se le presuponía a las transformaciones en los modelos teóricos.

Partamos de la premisa de que un proceso de restructuración es parte de un proyecto mayor de transformación. Independientemente de la orientación estratégica de esta, la intención siempre es crear negocios viables y exitosos. La restructuración tiene vocación de punto y seguido. Es un medio, no un fin. Por lo tanto, cualquier intervención en ese contexto debe apuntar a un futuro a más largo plazo, no inmediato, orientado a crear una entidad más sólida, con mayores garantías para desenvolverse en el mercado.

Para ello, hay algunas preguntas que conviene realizar antes de comenzar: ¿qué buscamos con la restructuración, más allá de lo obvio? ¿Cómo podemos acometerla para que contribuya a la mejora de la posición competitiva de la compañía a dos o tres años vista? ¿Qué escenario nos imaginamos en ese periodo? ¿Qué debería haber sucedido hasta entonces para llegar allí? Las respuestas a estas preguntas serán balizas para el camino, nunca coordenadas exactas, pero ayudarán a enfocarlo con una perspectiva de continuidad.

En el momento en el que las organizaciones acometen ajustes de plantillas, el equipo que va a liderar la reestructuración debe enfrentarse a ella con visión integral. Esto implica considerar los retos económicos-productivos, sociales y reputacionales que deberán resolver. También conlleva e implantar toda una estrategia que ayude a minimizar la conflictividad, mantener la productividad –o incluso maximizarla–, preservar la reputación interna y la imagen de marca, proteger el engagement y gestionar las relaciones con Administraciones públicas y agentes sociales.

 

Partners estratégicos

Evidentemente, todo esto no es fácil. El equipo que lidere la reestructuración ha de mostrar un carácter determinado y una visión estratégica que le ayude a reconocer los retos. Más allá de la propia restructuración, el horizonte es la transformación necesaria para la continuidad o competitividad del negocio. Únicamente poniendo el foco en el futuro, los líderes de estos procesos verán el valor de contar con partners estratégicos que den solvencia en todas y cada una de las fases de la reestructuración.

El equipo que lidera la reestructuración, al contrario de lo que solemos pensar, no es solo Recursos Humanos. Estos procesos requieren el esfuerzo conjunto de varios colectivos en una organización. Desde el CEO pasando por las distintas direcciones y llegando a los managers, RLT, relaciones laborales, abogados, agencias de comunicación y consultoras estratégicas asumiendo un papel determinante en el resultado del proceso.

El equipo que lidera una reestructuración no es solo RRHH, sino que estos procesos requieren el esfuerzo conjunto de diferentes colectivos en la organización

En travesías de esta complejidad y que precisan una perspectiva tan holística no es fácil encontrar un partner estratégico que sea capaz de co-diseñar con el cliente enfoques y orientaciones estratégicas al mismo tiempo que asegura una ejecución excelente. Solo esa combinación ofrecerá respuesta a la necesidad de transformación derivada de los escenarios económicos-productivos, sociales y reputacionales antes mencionados.

Son cientos los procesos de reestructuración que hemos vivido en los últimos años en España. Es cierto que hemos notado, en el último año, un incremento notable de clientes que se preocupan por gestionar la reestructuración de manera integral trabajando el plan desde las fases previas, participando del diseño de todas las medidas necesarias para ajustar el plan. Pero hasta hace un año los clientes eran más reactivos buscando proveedores para resolver la implementación de los planes de recolocación por tener obligatoriedad legal.

En la actualidad, muestran preocupación por acometer el proceso no solo de forma regulada, que esto ya lo hacen –aunque entendemos que se intensificará por la intención del Gobierno de endurecer las inspecciones ante su temor a una oleada de despidos colectivos de cara a 2023–, sino de forma anticipada, previendo cualquier tipo de contingencia asociada al proceso.

 

Advising como pieza clave en los procesos de reestructuración

Los clientes cada vez sienten más la necesidad de acompañamiento y counselling. Expresan la voluntad de poner encima de la mesa aquellas medidas que sean necesarias para proteger la productividad, la economía, la imagen, el entorno y que la destrucción de empleo sea la menor posible, poniendo especial foco sobre los criterios de afectación. Al mismo tiempo, reclaman no perder la perspectiva de largo plazo y comenzar el día después desde el día antes, es decir, preparar el futuro de la transformación.

Los criterios de afectación inciden en cómo resolver las distintas problemáticas que se desprenden del desempleo en función de los diferentes colectivos impactados. Trabajar por grupos de edad, perfiles, formación, experiencia, etc. debe y está siendo la preocupación común. Entender que la empleabilidad es un criterio que va a afectar de una forma u otra a la reincorporación de las personas en el mercado de trabajo es querer entender la dinámica del propio mercado.

Por otro lado, la perspectiva de continuidad y transformación se traduce en cómo impulsar la resiliencia de quienes permanecen en la compañía y ayudarles a salir fortalecidos tras un proceso que lo ha opacado todo durante unos meses. En este punto, el trabajo con los líderes como soporte de los equipos, el reconocimiento de las dificultades y la normalización del cambio son claves. La promoción de conversaciones manager–empleado, la creación de espacios seguros para expresarse con profundidad o la creación de una cultura de responsabilidad sobre la propia carrera son palancas que se han demostrado útiles para dar expectativas de futuro en positivo a los equipos.

 

Advising: fórmulas creativas y objetivas que protejan e incentiven

Por ejemplo, valorar los criterios de afectación y asegurarlos no solo debería ser tratado con carácter justificativo a través de los informes periciales si se produce una demanda, sino que debería ser tratado con carácter preventivo. Esto implica utilizar herramientas que permitan trabajar con criterios objetivos y transparentes. La figura de partner estratégico es clave a la hora de proteger y asegurar esos criterios de manera objetiva.

Por supuesto, el advising requiere creatividad para dar respuesta a los retos que nos plantean los clientes. Esta creatividad se refleja en fórmulas que produzcan ahorros y en el diseño de incentivos que ayuden a fomentar la pronta recolocación, sobre todo en algunos grupos de edad o perfiles profesionales con una mayor dificultad de entrada en el mercado laboral.

 

El papel de la comunicación durante todo el proceso

Otro claro ejemplo de buena práctica en los procesos de despido colectivo es el diseño y la implantación del plan de comunicación interna y externa. Únicamente por sistematizar una visión centrada en el usuario o colectivo (por ejemplo: anticipando el impacto que sufrirán al recibir un determinado mensaje), ya estaremos aportando un gran valor al proceso. Cada vez son más las empresas que le otorgan un papel principal a todo lo relacionado con este aspecto.

Veamos la siguiente nota de prensa titulada “La Multinacional T presenta un ERE y plantea 450 despidos”. La reputación de la empresa y la imagen de marca se ven afectadas, se crea incertidumbre en el mercado y a los trabajadores; a la empresa y los agentes sociales se les presupone una relación de conflicto en esos momentos. Sin embargo, si leemos: “La Multinacional T crea una mesa de negociación para afrontar el futuro con voluntad de acuerdo…” las sensaciones son otras. Se transmite voluntad de querer llegar a un acuerdo contando con el compromiso de las partes.

El qué y el cómo tienen consecuencias. Aplicar en la comunicación un enfoque sistemático con el usuario en el centro (¿qué queremos que sienta el colectivo A al recibir este mensaje?) cambia radicalmente su función en el proceso. Pasa de, simplemente, cumplir lo esperable a aportar valor al proceso mayor de transformación que subyace a la situación.

 

Planes de Recolocación y de Rentas

Otro tema de interés es entender que los planes de acompañamiento en los despidos colectivos son para todos los públicos. ¿Esto qué quiere decir? Cada colectivo tiene sus particularidades y necesidades asociadas en función del perfil, de la edad, de sus intereses y motivaciones. Habrá personas que serán acompañadas a encontrar un nuevo puesto de trabajo; otras, a ser emprendedoras; y otras que tengan la necesidad de ser acompañadas y asesoradas en temas de fiscalidad sobre su plan de prejubilación o consultas relativas al inicio voluntario de actividad remunerada, etc. Estas consultas suelen hacerlas a la empresa sine die; acompañarlas de forma externa en su plan hará que se produzca la desvinculación de manera no traumática con todas las garantías de ser atendidas sin alejar a la empresa de su siguiente objetivo y compromiso con los equipos que se quedan tras la reestructuración.

Este tipo de reflexiones son las que realmente aportan la diferencia entre querer hacer las cosas bien o simplemente querer cubrir el expediente.

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