Revista digital
El sector > 13/04/2022

La digitalización, clave para alinear el bienestar y la productividad de los empleados

Espacio Sothis acogió un webinar sobre el cambio cultural que implica la transformación digital

La digitalización y la automatización de funciones ha llegado para quedarse. Si había alguna duda de ello, la pandemia del covid19, con todas las organizaciones intentando sobrevivir en remoto, ha servido para refrendar una realidad que, aunque algunos sectores y perfiles profesionales se resistían a incorporar, ha resultado la tabla de salvación de todos ellos. Hoy, conscientes de las ventajas que reporta a la organización en términos de agilidad, efectividad, conciliación, desarrollo y, por ende, compromiso y productividad, cada vez hay menos dudas. Para su plena integración, claro está, se necesita un socio tecnológico que no solo implemente la solución o sistema en la organización, sino que acompañe a managers y empleados en su capacitación digital y a transitar el cambio cultural que el nuevo escenario requiere. De todo ello se habló largo y tendido durante el último Espacio Sothis, en colaboración con Adecco, que tuvo lugar el pasado 5 de abril en Valencia y en el que participaron empresas como SAP, Istobal e Importaco.

Tras la bienvenida al nuevo Espacio Sothis, a cargo de Jaime Romero, responsable comercial de la compañía, el acto, que también se retransmitió en directo, prosiguió con la intervención de Alberto Gavilán, director de Talento en Grupo Adecco. En su ponencia ‘La curiosidad, un MUST en el talento de hoy’, Gavilán describió el momento actual como uno “en que la sociedad y el tejido empresarial está sufriendo una serie de cambios económicos, tecnológicos, sociales, y hasta geopolíticos”. Un escenario, prosiguió, “que impacta de lleno en el mundo del empleo, las necesidades empresariales y aquello que las personas necesitan para adaptarse a los puestos de trabajo y en el que la necesidad y la capacidad de aprendizaje de las personas y de las empresas es fundamental para poder adaptarse a él”. Y la capacidad de aprendizaje, en su opinión, no es nada sin la curiosidad. “La curiosidad es el motor que hace que las personas se muevan hacia el aprendizaje”, sentenció.

 

 

Doble disrupción

Gavilán se refirió también a lo que se ha bautizado como “doble disrupción”, resultado de la suma de los cambios tecnológicos pre pandemia y los cambios de estos dos años que ha hecho que se acelere notablemente la adopción de nuevas tecnologías como la IA, la robótica, el Big Data, etc., hecho que está provocando que el mundo del empleo y las profesiones cambien y se modifiquen hasta no sabemos dónde. “Sabemos que las competencias y los conocimientos que demandamos hoy son distintas a las que demandaremos mañana, y que los puestos que se van a crear-y que no sabemos muy bien cuáles son- también van a demandar competencias y conocimientos distintos, y solo con capacidad de aprendizaje y curiosidad las personas serán capaces de adaptarse, igual que pasa con las organizaciones”, subraya.  

 

La curiosidad es el motor que hace que las personas se muevan hacia el aprendizaje

 

El director de Talento de Grupo Adecco reconoce que hoy en día tenemos más acceso a la información y al conocimiento que nunca. “Mucha información y muy accesible, pero que sin la curiosidad y la capacidad de aprendizaje no podemos procesar ni decidir cuál de toda ella es la que necesitamos o nos sirve. Ni tampoco adaptarnos a este nuevo entorno que no sabemos tampoco cuál es, porque casi cada día se crean nuevas posiciones. Nuevos puestos que no sabemos a ciencia cierta qué son, ni siquiera la gente como yo, que llevamos 20 años dentro del sector de los RRHH”, reconoce Gavilán. Cada día se crean nuevas posiciones y se requieren nuevas habilidades y nuevos conocimientos para poderlas desarrollar. Así que, “ahora más que nunca, la curiosidad y la capacidad de aprendizaje cotizan al alza como herramientas para que tanto los profesionales como las empresas podamos seguir siendo competitivos”, prosigue.

 

No debemos pensar que el empleado debe venir con la curiosidad de serie, porque las empresas también deben trabajar para incentivar la curiosidad

 

Tal como señala Gavilán, las personas curiosas, a su vez, “se adaptan mejor a los cambios, toman mejores decisiones, son más tolerantes a las opiniones de los demás, más sensibles a la diversidad y cuestionan todo aquello que sabían porque son conscientes que les enriquece y les ayuda a tomar mejores decisiones”. Son perfiles, por lo tanto, muy bien valorados en las empresas. Sin embargo, alerta, “no debemos pensar que el empleado debe venir con la curiosidad de serie, porque las empresas también deben trabajar para incentivar la curiosidad. ¿Cómo? A través de fórmulas que no son nada complejas: cambios de departamento, grupos de trabajo multidisciplinares, etc.” “Hasta ahora -prosigue Gavilán-, hemos buscado un estilo de liderazgo en el que el manager tiene que saberlo todo y tener todas las respuestas. Pero el líder que gestiona esa curiosidad y que la promueve dentro de su equipo, más que tener todas las respuestas, hace buenas preguntas. Pregunta y cuestiona a sus equipos y les hace dar lo mejor de sí mismos.

 

 

Derecho a la desconexión

A continuación, Víctor Tatay, director de Adecco en Levante, fue el encargado de moderar la mesa redonda “La digitalización: la alineación entre el bienestar y la productividad de nuestros empleados”, dividida a su vez en tres bloques. El primero, en torno a qué expectativas tienen los trabajadores en términos de conciliación y organización del tiempo de trabajo, arrancó con un dato de contexto. Y es que, según el Observatorio Nacional de Igualdad y Empleo, casi 7 de cada 10 personas reconocen tener problemas para conciliar su vida personal con la profesional. La tecnología, evidentemente, debe facilitar esa conciliación, pero también es cierto que en parte promueve la hiperconexión que las personas sufrimos y que legalmente también se ha visto regulada. En este sentido, Manuel Magalhaes, director de SuccessFactors en SAP España, reconoce que la tecnología “ha ayudado a las compañías a tener un acceso mucho más rápido a la información y, como consecuencia, crear automatismos que han quitado mucho trabajo”, pero también es verdad que “la tecnología y el acceso a la información también ha creado en las personas el vicio de no desconectarse y esto es un problema real en las organizaciones”.

 

 

La tecnología y el acceso a la información también ha creado en las personas el vicio de no desconectarse y esto es un problema real en las organizaciones

 

En SAP, a raíz de la pandemia, se les pregunta a los empleados cómo se sienten, si son felices en sus puestos y más del 90% de las personas se quejaban de que trabajaban en torno a 14 horas diarias y no tenían tiempo ni para la familia ni para los amigos. La compañía decidió hacer un análisis interno para ver qué podía hacer para mejorar el uso del tiempo y de la tecnología en su propio beneficio, algo que para Magalhaes pasa por dos cosas: favorecer la desconexión imposibilitándoles el acceso a los sistemas a partir de SucessFactors y cierta disciplina, porque lo primero, por sí solo, no va a permitir el cambio. “Las personas tienen que aprender a desconectarse y a saber decir que no para desconectarse, porque si una persona está siempre conectada, también pierde la capacidad de apartarse de los problemas y poder pensar. Una de las ventajas de la tecnología es darte la información, pero también el tiempo para que puedas pensar una estrategia para ayudar a tu organización y hacer mejor tu trabajo. La tecnología te da todo y está siempre disponible, sí, pero también te permite cerrar la puerta y no dejar que las personas accedan a los sistemas, pero esto tiene que ver con un cambio cultural en las organizaciones y en las personas, que deben aprender a gestionar mejor el tiempo que tienen”, defiende.

 

Una de las ventajas de la tecnología es darte la información, pero también el tiempo para que puedas pensar una estrategia para ayudar a tu organización y hacer mejor tu trabajo

 

El contexto nos ha obligado a apostar por la digitalización. Una pandemia para la que nadie estaba preparado ha llevado a las organizaciones a modificar las formas de trabajar y de gestionar todos los procesos, también los de RRHH. “De tener en la misma oficina al responsable de RRHH, a Laboral y a todos tus empleados, algo que facilitaba la comunicación y la interacción, hemos tenido que seguir trabajando para mejorar ciertos procedimientos internos de la empresa a través de un software como puede ser SAP, que permite hacer todas esas gestiones pero de manera remota, algo que ha supuesto para todos poder adaptarse a trabajar en casa, conciliando, en espacios no siempre adaptados para trabajar”, apunta Soraya Orón, Customer Engagement Executive de SuccessFactors en Sothis. Por un lado, necesitamos de herramientas digitales que nos permiten estar conectados, pero por el otro nos planteamos ¿cómo desconectamos? La respuesta, para Orón, “es disponer de un procedimiento de pasos guiados y de un método que como supervisor te permita hacer seguimiento de las tareas de tus empleados”. Y es que, prosigue, “si tú como empleado ya arrancas sabiendo qué tareas has de hacer y qué objetivos debes conseguir al final del día, también es una manera de favorecer que pongas fin a esa jornada. Saberse poner fin también entra dentro de esa cultura del aprendizaje a la que hemos hecho referencia, pero tener los medios para poder hacer seguimiento de las tareas y de los procesos y, sobre todo, poder seguir conectados, es clave”.

 

 

Cambio cultural

En Istobal ya cuentan con una política de desconexión digital que garantiza a los trabajadores cosas tan básicas como no enviar un correo electrónico más allá del tiempo regular de trabajo o no convocar reuniones a partir de cierta hora. “Esto es necesario para poder garantizar la desconexión digital, porque vivimos hiper conectados”, apunta Laura Guzmán, responsable de Formación de la compañía. “Tenemos un exceso de información que muchas veces nos satura y las empresas están obligadas a garantizar pautas para asegurar la desconexión digital. Intentamos concienciar a nuestros empleados para que cumplan con esa política, porque, al final, este tipo de políticas tienen que ir acompañadas de acción de formación y seguimiento”, prosigue.

 

 

Tenemos un exceso de información que muchas veces nos satura y las empresas están obligadas a garantizar pautas para asegurar la desconexión digital

 

En Adecco pasaron de un entorno 100% presencial pre pandémico a teletrabajar. “Como cualquier novato que se enfrenta al teletrabajo, al principio cuesta diferenciar ese teletrabajo del disponible las 24h del día. A todos nos pasó”, reconoce Alberto Gavilán, director de Talento del grupo. “Lo que hemos conseguido en estos dos años es acostumbrarnos a trabajar en remoto, pero también a ir poniendo límite en cuanto a horario, número de reuniones, a cómo gestionamos la disponibilidad de los compañeros y a intentar encontrar un equilibrio que haga que le saquemos el máximo partido a la tecnología pero sin tener que sobrepasar ciertas líneas”, destaca. Todo ello, teniendo en cuenta que la compañía da servicio a clientes y candidatos que a veces tienen urgencias dentro de horarios muy dispares, en fin de semana o festivos, “urgencias que hay que atender, pero siempre salvaguardando que el horario sea lo más contenido posible dentro de unas normas, algo para lo que es fundamental un cambio cultural”, apunta Gavilán.

 

Importaco actualmente se encuentra trabajando en su política de desconexión digital, pero, en palabras de su director de RRHH, David de Esteban, “lo que están haciendo más bien es introducir hábitos y cambios”. Aquí la hoja de ruta: “Empezamos no enviando mails ni haciendo llamadas a partir de ciertas horas, pero sí que es cierto que, dado el contexto en el que nos encontramos, debemos actuar en el muy corto plazo, e intentar encontrar en equilibrio entre dar el servicio y tener una conciliación de las personas es un reto con el que nos estamos encontrando las organizaciones”.

 

 

Entorno híbrido y medición de objetivos

Antes del covid19, la mayor parte de las compañías ya tenían establecido un día a la semana de teletrabajo. En muchas compañías ya se ha instaurado un segundo día. Hay industrias en las que es realmente complicado, pero las encuestas revelan que el 85% de los empleados desean contar con esas medidas de flexibilidad. ¿Qué nuevo estilo de management requiere este nuevo escenario? Para Manuel Magalhaes, “una vez más, la tecnología permite monitorizar lo que las personas están haciendo, así como si están cumpliendo o no sus objetivos. Luego está la decisión de la compañía de fijar o no unos objetivos a sus empleados: todo depende de la cultura de la organización”. Si las personas cumplen con sus objetivos, tienen una mayor remuneración, algo que, en su opinión, “también sirve como incentivo para conseguir que se esfuercen en la consecución de sus objetivos”.

 

La tecnología permite monitorizar lo que las personas están haciendo, así como si están cumpliendo o no sus objetivos. Luego está la decisión de la compañía de fijar o no unos objetivo

 

Soraya Orón señala a su vez que lo más importante es que “la tecnología es una solución viva que, al mismo tiempo que cambia nuestro contexto y nuestro entorno, es el medio que más rápido se actualiza para adaptarse y responder a ese nuevo entorno”. En ese sentido, la apuesta de SAP a través de SuccessFactors es “seguir optimizando las soluciones en línea con lo que las organizaciones van necesitando”, como por ejemplo un nuevo sistema de fichaje que a Sothis le permite saber cuántas horas están trabajando efectivamente sus empleados y dar esa visibilidad y trazabilidad en los procesos de controlar a los empleados, aunque no estén físicamente en el mismo sitio. “Hoy en día, es importante contar con un soporte digital que se vaya adaptando a esos nuevos requerimientos, y mantener incentivados a los empleados a distancia también requiere de un sistema en los que puedas visibilizar y monitorizar los objetivos, las evaluaciones de desempeño, etc. Lo importante es que, pese a la distancia, el empleado se sienta motivado, conectado y arropado por vosotros, aunque no estemos en un mismo centro de trabajo”, prosigue Orón.

 

Mantener incentivados a los empleados a distancia también requiere de un sistema en los que puedas visibilizar y monitorizar los objetivos, las evaluaciones de desempeño, etc.

 

 

Para Francisco Navarro, responsable de RRHH de Istobal, “el principal freno al teletrabajo son los manager que no se fían de si van a poder controlar la productividad cuando sus empleados trabajan en remoto”. ¿Cómo soslayar ese miedo de los managers? En Istobal, estos dos últimos años han aprovechado para implantar metodologías ágiles en algunas áreas. “No hemos inventado nada porque son metodologías muy habituales en las áreas informáticas, donde se trabaja por proyectos. Ahora, lo que hemos hecho es implantarlas también en el área de gestión de personas, para poder hacer ese seguimiento de cómo somos de productivos. Ahí no es tanto metodologías como Scrum, sino con tableros Kanban. Al final es un tablero y, de una manera muy visual, el manager puede ver qué tareas hay para esa semana, cada viernes nos reunimos para hacer una revisión de lo que hemos hecho durante la semana; si hemos llegado, si no, si ha habido imprevistos… Esa metodología permite ver cómo evolucionan los proyectos. También tenemos una herramienta llamada Gira, que es como tener un tablero”, revela Navarro. Una opinión que comparte de lleno David de Esteban: “Perder o no productividad a causa del teletrabajo, a pesar de lo que digan los estudios, depende un poco del contexto, de tu modelo de negocio, de las herramientas de las que dotes a tus empleados para trabajar en casa, del acceso a la información, de la propia cultura y del compromiso que tengan las personas con la organización, etc.

 

Se trata de dotar a los equipos de autonomía y responsabilidad, hacer que sean conscientes de su aportación de valor, y no que el manager haga un control exhaustivo de lo que hace o no

 

Para de Esteban, “el camino es ir hacia un modelo en el que ofrezcamos a los empleados la posibilidad de conciliar, sin tampoco tener que controlar todo lo que hacen porque uno de nuestros valores también es la confianza y nosotros confiamos en lo que ellos/as hacen”. Pero para poder garantizar la productividad, desde el área de RRHH en su opinión se deben implementar “una serie de procesos que al final aseguren que conseguimos los resultados: una buena dirección por objetivos, que también sea participativa, donde alineemos la contribución individual a los objetivos de la organización, poder medir el KPI de los diferentes procesos, etc.” En Importaco también se están adentrando en un proceso de marco agile, donde los equipos empiezan a medir su aportación de valor al cliente final. “Se trata de dotar a los equipos de autonomía y responsabilidad, hacer que sean conscientes de su aportación de valor, y no que el manager haga un control exhaustivo de lo que hace o no”, concluye.

 

Transformación digital y gestión del cambio

El segundo bloque de la mesa redonda giró en torno a cómo la digitalización está ayudando al cambio y a la vez está obligando a esa transformación de las metodologías de trabajo. Según el Word Economic Forum, una de cada dos tareas que se puedan digitalizar acabarán haciéndolo. ¿Cómo pueden ayudar las empresas de ámbito tecnológico a las organizaciones en este proceso de digitalización? Soraya Orón apuntó que desde Sothis no solo proveen de la solución, “sino que hacemos un acompañamiento del cliente para ayudarle con este cambio de mentalidad y de transformación digital. Lo acompañamos para que aprenda a utilizar esa herramienta que permitan adaptar los procesos habituales que se llevan en la empresa para tenerlos en un único sistema en el que van a disponer de toda la información de los empleados”. E insiste en que no se trata de controlar al empleado, “sino de tener la visibilidad de la productividad y mantenerle incentivados porque, al final, lo que buscamos es que los resultados salgan adelante y la empresa siga funcionando”.

 

Con SuccesFactors, añade Manuel Magalhaes, “se puede digitalizar todo el ciclo de vida de un empleado, desde su contratación hasta que se jubila”. Con la digitalización ganas en productividad y, por ende, consigues más beneficios para tu organización. Aun así, para Magalhaes “hay un tema al que a veces no se presta mucha atención durante el proceso de digitalización y que realmente impacta en las organizaciones, que es la gestión del cambio”. Porque las personas, insiste, “están acostumbradas a hacer una determinada cosa de una determinada manera y, a pesar de que se ponga a su disposición un sistema que le ayuda a llevar a cabo su trabajo, la verdad es que el cambio de un proceso al que llevan acostumbradas toda la vida a un nuevo proceso impacta en las personas”. En su opinión, “la gestión del cambio a veces se confunde con una mera formación y no es lo mismo; es algo a lo que durante los procesos de digitalización se le debería prestar más atención para asegurar que, cuando la herramienta está disponible, las personas también se adapten mejor a la nueva realidad y consiguen traer los beneficios que se espera por la inversión realizada”-

 

La gestión del cambio a veces se confunde con una mera formación y no es lo mismo

 

Como bien decía Manuel, una cosa es la formación y otra la gestión del cambio. Son cosas muy distintas.”, apunta Alberto Gavilán. Cuando los departamentos de RRHH o las compañías se enfrentan a cambios de este calibre, que implican no solo el cambio de una herramienta por otra, sino también un cambio en el proceso, tiene también muchas implicaciones. “Los cambios tienen un trayecto y hay que acompañar a las personas en todas las fases de esos trayecto, así como entender también y empatizar con cuáles son los miedos durante ese trayecto. Cuando nos hablan de digitalizar o automatizar procesos, a todos se nos viene a la cabeza la idea de que van a sobrar personas y eso genera miedo, como es natural. Desde el primer momento hay que ser muy transparentes explicando cómo va a ser el trayecto, cuáles van a ser las dificultades y cómo nos vamos a enfrentar a ellas y qué es lo que se espera. Y con transparencia y comunicación, el cambio se gestiona mucho mejor”, sentencia Gavilán.  

 

Los cambios tienen un trayecto y hay que acompañar a las personas en todas las fases de esos trayecto

 

Para Laura Guzmán, “lo importante en cualquier gestión del cambio es involucrar a la Dirección General, el estar convencido y con fuerza para que, en cascada, se traslade esa gestión del cambio al resto de la organización. La fuerza y la convicción del resto de managers y mandos intermedios es muy importante para trasladar con positividad esa gestión del cambio al resto de la organización”. Una gestión del cambio, continúa, que siempre debe ir acompañada “de unas acciones de formación y de seguimiento, un acompañamiento que favorecerá que el personal sienta ese cambio como algo positivo, algo que le va a aportar valor y que va a ser siempre para mejor y para ser más productivos”. David de Esteban resume así la hoja de ruta: “Formar, formar y formar en conocimientos técnicos pero también, y sobre todo, en soft skills, muy importantes para gestionar todos estos cambios, y disponer de todos esos mecanismos de medición y control que permitan pivotar los resultados que vas obteniendo y a la vez ser flexibles para adaptar las metodologías para conseguir esos objetivos que te habías marcado al principio.

 

Propuesta de valor auténtica

El tercer bloque de la mesa redonda, en torno a la gestión del talento, puso sobre la mesa un dato aportado recientemente por Infojobs. En 2021, un 23% de empleados se planteaban un cambio profesional, un porcentaje que en 2022 se eleva al 27%. En opinión de Alberto Gavilán, “las personas dejan las compañías cuando entienden que la propuesta de valor que éstas les hace no es suficiente o cuando encuentran una que es mejor”. Y la propuesta de valor que una compañía ofrece a sus empleados, alerta, “tiene muchos elementos: salario, medidas de conciliación, etc. pero también tu manager, tu sistema de trabajo, tu cultura, tu estilo de comunicación… Elementos que hacen que la persona se sienta vinculada a la compañía y que en un momento dado deje de estarlo.” Esta propuesta de valor, además, “es un elemento vivo y una que hace tres años era totalmente válida, a día de hoy puede no serlo”. Por suerte, el ámbito de los RRHH ya ha incorporado muchas lecciones de los ámbitos de Marketing, Ventas, etc. “que hacen que tengamos ese foco en conquistar y retener a nuestros empleados como si fueran clientes, actualizando siempre nuestra propuesta de valor, propuesta de valor que asimismo debe ser auténtica; cada empresa debe tener la suya”. “Desde los departamentos debemos tener claro que esto es una competición y o tenemos la mejor propuesta o será difícil atraer a los mejores empleados”, deja claro Gavilán.

 

Desde los departamentos debemos tener claro que esto es una competición y o tenemos la mejor propuesta o será difícil atraer a los mejores empleados

 

Francisco Navarro explica que en Istobal hacen entrevistas de salida para conocer las causas por las que las personas dejan la empresa y observan causas que pueden controlar y que no, causas pull y causas push. “Una persona va a querer huir de un manager que no le da confianza o que no le ayuda a crecer o a desarrollar su trabajo. Hay causas que tiran de él hacia fuera, como una gran oferta económica o una mejor oferta de teletrabajo. Probablemente no serán los dos únicos factores que se sopesen, pero sí son más medibles, los que mejor se cuantifican. Contra eso, ¿qué podemos hacer? Servirnos de la confianza, tratar a las personas con confianza, acercarlas a la toma de decisiones y ayudarlas en su desarrollo profesional.

 

La propuesta de valor es algo que cambia en el tiempo, pero que también hay que adaptar en función de los distintos perfiles y personas que tenemos en la organización

 

Por su parte, David de Esteban reconoce que en Importaco, a día de hoy, no tienen un problema de rotación, “lo que no significa que no estemos analizando de manera constante el porqué de cuando tenemos una baja voluntaria”. También realizan una entrevista de salida que les sirve para analizar a su vez su propuesta de valor. “Y sí, la propuesta de valor es algo que cambia en el tiempo, pero que también hay que adaptar en función de los distintos perfiles y personas que tenemos en la organización, e incluso también por las geografías, edades, tipo de puesto de trabajo, etc. porque no todos necesitan lo mismo. De ahí que sea tan importante escuchar al empleado a través de distintas herramientas con las que recabar información y después adaptar tu propuesta de valor y mejorarla de forma constante, y no solo mejorarla haciendo un análisis interno de cuál es tu propuesta de valor, sino de cómo es tu propuesta de valor respecto a la de tus competidores.

 

Digitalización y rol estratégico de los RRHH

Pese a la buena voluntad de empresas y líderes, sigue habiendo rotación, absentismo y dificultad para que los empleados alineen su propósito con el de la empresa. Soraya Orón hace referencia a cómo, en el primer bloque, se ha hablado de una herramienta para gestionar y hacernos el día a día más fácil, pero en este cabe centrarse ya “en cómo aportar valor al empleado”. Y es que, señala, “dentro de la organización ya no es por la mera necesidad de mejorar la gestión y controlar los procesos, sino de plantearse qué se puede hacer para que los empleados sean felices, de que sientan que trabajan en una empresa bien organizada, que les tienen bien alineados con sus objetivos, tienen claro su evolución y su plan de carrera dentro de la empresa, esa comunicación, etc. Mantener al empleado contento significa mejorar su experiencia dentro de la empresa y eso al final es imagen de marca. Es hacerle sentir que la empresa le ofrece los mecanismos y herramientas para mantenerle formado con una plataforma de formación; que sienta esa evaluación del aprendizaje y de los objetivos como herramienta implantada en la empresa; que tenga claro la sucesión de carrera y el plan de formación interna… Que sepas que la empresa está apostando por ti y te está ofreciendo todos esos medios para que lo consigas. Y eso es lo que va a conseguir con esa la digitalización de los procesos, pero no solo en la línea del trabajo, sino también en la de la motivación.

 

Mantener al empleado contento significa mejorar su experiencia dentro de la empresa y eso al final es imagen de marca

 

La digitalización dota al área de RRHH de más tiempo para centrarse en aquello más estratégico. Libera de los procesos burocráticos y permite pensar más en cómo retener a los empleados”, apunta a su vez Manuel Magalhaes. En SAP también llevan a cabo entrevistas de salida y, en la mayoría de casos,” cuando las personas salen no es por el tema nómina, sino por cuestiones de liderazgo”. Después está la parte de oportunidades de crecimiento, cosa que aducen sobre todo las personas más jóvenes. “La gente joven tiene una gran ambición, desea prosperar rápidamente y muchas veces siente que no tiene las oportunidades de desarrollo que esperan. La digitalización de los procesos de RRHH permite a los gestores estar más pendientes de esos temas y dar más oportunidades de crecimiento a las personas”. Por último, está el tema de la nómina, “pero en un porcentaje mucho más bajo de lo que pensamos”.

 

Capacidad de autocrítica

Según datos de la Encuesta de Población Activa (EPA), en 2021 se generaron más de 800.000 empleos. Se trata de los mejores datos desde 2005. En el contexto actual, que vaticina más creación de empleo, ¿qué dificultades encuentran las empresas a la hora de ampliar la plantilla o relevar a aquellos que se marchan? En Adecco, por ejemplo, están intentando incorporar 4.000 personas en toda Europa y con serias dificultades y, tal como apunta Alberto Gavilán, “si bien es cierto que los datos son relativamente positivos, la realidad es que sigue habiendo 3 millones de personas sin empleo”. Es una de las tasas más altas de Europa, pero cuando te enfrentas al mercado laboral y publicitas oportunidades, para la empresa encontrar el talento que buscas es sumamente complejo. “Hay cierto desacoplamiento entre la oferta y la demanda, cierto gap entre lo que ofrece el mercado laboral y lo que las empresas realmente necesitamos. La oferta no casa con la demanda, y de ahí esas tasas de desempleo”. Aun así, apunta, “nosotros cuando salimos a buscar nuevos profesionales lo que buscamos básicamente son personas con unas competencias muy claras; nosotros nos haremos cargo de la formación, del entrenamiento, de formarles en nuestras herramientas, etc. y pese a ello, nos es complicado encontrar esas soft skills que necesitamos. ¿Por qué? Porque no siempre en el tejido educativo se forma o desarrolla a las personas en este tipo de habilidades que son las que en la mayoría de las empresas nos cuesta encontrar. Encontrar conocimiento técnico es relativamente sencillo, pero cuando buscas capacidad de aprendizaje, comunicación, trabajo en equipo, etc. especialmente en las primeras etapas laborales de las personas, es muy difícil.

 

Las entidades formativas deben hacer más hincapié en las soft skills, que ya no son soft (blandas), sino power skills (poderosas)

 

Por su parte, Francisco Navarro señala que debemos ser un poco autocríticos “porque, cuando decimos que no encontramos lo que queremos, también hay que plantearse si el problema no es que lo queremos todo y lo queremos ya. A veces somos muy poco pacientes y en la dinámica postmoderna, en la que todo va muy deprisa porque todo debe ir muy deprisa, a lo mejor estamos exigiendo unas cosas que en otra época disponíamos de más tiempo y de más paciencia a la hora de integrarlo en nuestro equipo y para que ese buen funcionamiento fuera en el medio y largo plazo. Pero la realidad es que somos demasiado cortoplacistas: lo queremos todo y lo queremos ya”. “Y, definitivamente, las entidades formativas deben hacer más hincapié en las soft skills, que ya no son soft (blandas), sino power skills (poderosas). Son las habilidades que realmente le van a permitir a la persona brillar y las que le diferencian de los demás a la hora de integrarse y trabajar en equipo, liderar equipos a medio plazo… Eso, si no lo encontramos, tendremos que poner de nuestra parte y desarrollarlo. No es suficiente con que nos lo den o lo encontremos, habrá que invertir y apostar por el desarrollo, porque además eso es lo que genera confianza y compromiso en los empleados, mucho más que el dinero”, concluye el responsable de RRHH de Istobal.

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