La generación de la necesidad de aprendizaje es la base de todo

RRHH/Formación ha ido evolucionando su papel hacia un consultor estratégico en la transformación de las compañías. ¿Cuál es el papel de los partners de formación en esta evolución? ¿Cómo se están transformando ustedes para acompañar a sus clientes?

Las compañías más exitosas se distinguen, entre otras cosas, por la capacidad de crear un ecosistema en el que las líneas divisorias partner - cliente se difuminan ante un reto compartido. Así, logran que los partners comencemos a hablar en primera persona del cliente, incluso hacia el interior de nuestras organizaciones. Nuestro papel en la evolución de los clientes es justamente ese: aceptar la mano tendida del cliente a seguir su ritmo de transformación y a contribuir desde el convencimiento de que somos una prolongación aguas arriba de una cadena de valor extendida.

Nuestra propia transformación se ha concretado en decisiones que facilitan el acompañamiento a los clientes. Ahora tenemos una estructura más ágil y clara, para conocer y reaccionar más rápido a oportunidades para nuestros clientes. Además, estamos cultivando una comprensión más estratégica de la función de Leadership Development. Finalmente, estamos transformando nuestras propias capacidades, nutriendo conocimiento y skills clave para el tipo de apoyo que nuestros clientes demandarán en el futuro.

¿Cómo cree que las nuevas herramientas tech basadas en IA están revolucionando la forma de aprender y los planes formativos de las organizaciones?

Todavía es muy pronto para decir nada con certeza. Me atrevo a aventurar, sin embargo, que, con seguridad, acelerará tendencias ya presentes. Por ejemplo, beneficiará a aquellos que ya actualmente hacer mejor uso de sus oportunidades de aprendizaje y tienen más interiorizados los hábitos de aprendizaje continuo e incorporación de nuevas herramientas. De manera similar, acentuará la brecha entre las compañías más digitales y las más rezagadas en su transformación.

En un momento de cambio continuo, las empresas apuestan cada vez más por potenciar ciertas habilidades en sus profesionales. ¿Cuáles son las competencias más demandadas?

Recientemente realizamos un estudio con una población de 180 profesionales del área de Talento con esta misma pregunta, pero enfocada en el ámbito de liderazgo. Para nuestra sorpresa, nuestros compañeros de profesión opinan que la estabilidad y la adaptabilidad son las dos grandes cualidades que un líder debe presentar para ser exitoso en la actualidad. Es más: eligieron estas opciones con una abrumadora diferencia respecto a las siguientes. Nuestra lectura de estos datos es
clara: existen rasgos que, permanentemente y con independencia del contexto, hacen exitoso a un líder. Por descontado, existen otras habilidades altamente relevantes en la coyuntura actual, como la mentalidad de crecimiento o el pensamiento sistémico.

¿Y qué temáticas son las que están ahora mismo sobre la mesa de los responsables de Formación?

Más que temáticas concretas, nos gusta hablar del reto al que responden. El mismo estudio referido anteriormente nos señala la adecuación de skills a las necesidades del futuro y la fidelización del talento como los mayores retos en gestión del talento. De ahí podríamos derivar varias temáticas de alto impacto en las organizaciones.

Upskilling y reskilling son dos procesos en auge que ayudan a las organizaciones a estar preparadas para el futuro. ¿De dónde deben partir para que estos procesos tengan éxito?

Es obvio que un proceso de rightskilling debe partir de una planificación de capacidades organizacionales a largo plazo (también conocida como strategic workforce planning). La clave de bóveda es cómo realizar esa planificación: requiere integrar fuentes de información dispersas y variadas. Es complejo y costoso realizar algo realmente sólido. Algunas prácticas para ejecutarlo con garantías serían:

• Primero, compartir la responsabilidad entre RH y otras áreas (habitualmente negocio y operaciones, o las vitales de cada compañía) para dar consistencia al proceso.

• Segundo, mantener el proceso abierto a cambios, como un WIP permanente, que facilite su revisión periódica y la agilidad para introducir cambios en los procesos que de ella se derivan de manera ágil.

• Finalmente, convencernos de que aprendizaje y desarrollo son una sola cosa. No hay uno sin otro, tanto a nivel individual como organizacional.

La experiencia de aprendizaje ha cambiado mucho en los últimos años, haciéndose cada vez más personalizada para potenciar la adhesión del alumno. ¿Cómo debe ser esta experiencia?

Puede que este sea uno de los temas en los que más ha fallado la profesión en su historia. Incluso ahora, que existe una sensibilidad hacia la UX en aprendizaje, seguimos viendo programas con configuraciones que desoyen lo que la ciencia nos dice acerca de cómo aprende nuestro cerebro.

Por remarcar una única cuestión: nadie aprende lo que no le interesa aprender. La generaciónde necesidad de aprendizaje es la base de todo. Aquí es donde debemos demostrar que sabemos integrar aprendizaje como parte del desarrollo a nivel de usuario.

Una de las claves para Formación es poder medir el ROI de todo lo que hacen, algo que no todas las compañías consiguen plasmar numéricamente. ¿Con su experiencia, cuál es la mejor manera de demostrar ese retorno de la inversión?

Calcular el ROI es un ejercicio intelectual sano, pero poco práctico a nivel de gestión. El mejor indicador del retorno es cuando la reunión de una de esas tres a cinco iniciativas salidas directamente del Exco no comienza porque no ha llegado la persona de LD o RH. Dicho de otro modo: cuando te reclaman porque aportas. Midamos esa demanda, trabajemos por ella y descubriremos un mundo de oportunidades.

Proyectos destacados

Apostamos por proyectos integrales, donde aprendizaje y desarrollo son uno. Programas que nacen desde la toma de conciencia por un proceso de evaluación provocado para ello; continúan con actividades de aprendizaje de diferentes tipos combinadas simultáneamente con acciones de desarrollo (mentoring, coaching, shadowing, stretch assigments, rotaciones, proyectos, eventos de exposición, etc.); y finalizan con una proyección a futuro sobre la base de la carrera que cada profesional busca.

Nuestro futuro pasa por profundizar en esta conexión entre evaluación, aprendizaje y desarrollo, haciéndola extensiva las capas de la organización y a equipos naturales, no solo a individuos.