La movilidad interna como clave en el desarrollo profesional

El talento interno es una prioridad para las organizaciones y, como consecuencia de ello, lo es también ofrecerle posibilidades de desarrollo. De hecho, muchas empresas apuestan, en primer lugar, por sus propios trabajadores a la hora de cubrir posiciones. BBVA, por ejemplo, esgrime una estricta política de talento que prioriza el interno antes que el externo a la hora de ocupar una vacante. De este modo, casi el 95% de los movimientos se han cubierto con personal propio durante la pandemia y, en estos momentos de normalización del mercado, se alcanzan niveles en torno al 50%. El programa Opportunity de BBVA permite a cada empleado diseñar su propio plan de carrera, siendo la movilidad una de las vías fundamentales para el desarrollo profesional. “Es uno de los principales objetivos, aunque también, por supuesto, cubrir vacantes y que el negocio siga funcionando”, dijo Fernando Bellón, responsable global de Adquisición de Talento en BBVA.

En la empresa Pepsico, las ofertas se publican a nivel mundial y en tiempo real en una plataforma, pudiendo cada empleado aplicar filtros por geografía y funciones e incluso configurar un sistema de alertas. “Se puede presentar candidatura hasta dos niveles jerárquicos por encima del actual”, explicó Laura San Miguel, HR director en Pepsico South West Europe. Una vez realizada la solicitud, se carga el perfil del empleado que existe en los sistemas corporativos y, sobretodo, se toman todas las precauciones para que el manager sea conocedor en todo momento de la apertura de este proceso. “Con este sistema, pensamos en quienes están buscando de manera proactiva un cambio, pero también en personas que quizás no se lo han planteado pero que, en un momento dado, ven la oportunidad”.

En el banco ING, no existe un tiempo mínimo de antigüedad para presentar una candidatura ni tampoco ninguna opción de veto por parte de los responsables. “Hay una política de transparencia máxima. Sabemos que si alguien está pidiendo un cambio y no se le da, lo va a buscar en otra empresa”, dijo Ana de Melo e Faro, CIO HRBP en ING. A nivel global, las vacantes son publicadas en la intranet y las personas interesadas deben comunicar a su manager la presentación de la candidatura. En asignaciones internacionales, este banco cuenta con varios sistemas, desde un plazo corto de tres a doce meses a uno largo de hasta cinco años. Además, existe un modelo de commuter, para personas que viajan de manera habitual. “Estos procesos están sobre todo pensados para lo que llamamos nuestros champions, o personas con high potential, con posibilidades aceleradas de desarrollo”, dijo Ana de Melo e Faro. A raíz de la pandemia, ING creó una nueva figura para el short-term assignement, consistente en trabajar de manera digital desde el propio país de origen. “Permite tener una experiencia internacional sin salir de casa, con viajes puntuales”.

Hacia nuevas movilidades

Más allá de la cobertura de vacantes, en la empresa Pepsico se empieza a hablar de movilidad interna dentro de los proyectos, de la ampliación del conocimiento y el network de cada persona dentro de las áreas donde quiere crecer. “Con un límite de dedicación del 20% de la jornada, dado que hay que compatibilizarlo con la posición actual, una persona puede tener un proyecto y publicarlo en el marketplace. Creo que este es el camino por el que tenemos que ir todas las organizaciones si queremos ser mucho más dinámicas en la gestión del talento”, dijo Laura San Miguel. En Pepsico, cualquier oportunidad de cambio o de posición, incluso como efecto de una rotación temporal, tiene la consideración de movilidad interna. “Puede incluso haberla sin necesidad de moverse de geografía. Es una palanca para la fidelización y la atracción de talento. Aunque sepamos que hay capacidades emergentes donde no tenemos un talent pool interno, todas las vacantes se publican”.

En BBVA es posible cambiar de posición a partir de una antigüedad de un año, la política del banco establece que nadie se puede oponer a ello y el proceso es estrictamente confidencial. Fernando Bellón apostó por empezar a pensar en la gestión del talento de manera global, a partir de los movimientos internacionales que se están generando. “Es difícil, sobre todo cuando se opera en una franja geográfica muy amplia, pero es una gran herramienta de desarrollo, que genera fidelidad y motivación, que mejora el clima laboral y el engagement y que incrementa nuestro atractivo en el mercado. Lo que se ha logrado es que la movilidad forme parte de la cultura y de las reglas del juego de la empresa. Se ha generado un ciclo casi infinito, porque un movimiento da lugar a otros movimientos. Hay un compromiso en dejar salir y crecer a los demás. Es, por lo tanto, un círculo virtuoso”.

Por su parte, Ana de Melo e Faro apostó por un modelo mixto, con incorporaciones externas y promociones internas. “La inversión que hacemos en atraer talento, sobre todo en el área de tecnología, a la que pertenezco, solo es sostenible si después apostamos por su desarrollo y potenciación”. En ING, las oportunidades de movilidad son tanto locales como globales. “Anticiparse es clave; crear planes de carrera donde el equipo se pueda proyectar, a través de un proceso de escucha que permita detectar si alguien no está cómodo en la posición que ocupa. La movilidad interna puede resolver estas situaciones”, concluyó.