Experiencia de candidato y liderazgo, claves para el engagement con la organización

¿Cómo ven el mercado laboral en estos momentos?

Irene Mira, Global Chief People Officer (I.M.): Creo que uno de los mayores retos ahora es entender qué quiere cada persona. Las prioridades han cambiado mucho, al igual que la visión del entorno laboral. Ahora son las personas las que eligen dónde quieren trabajar. La sociedad y el mercado han evolucionado enormemente y si las empresas no llevamos el mismo ritmo, llegamos tarde en esa búsqueda del mejor talento. Y ante la dificultad de encontrar a la persona adecuada, en el momento y con el conocimiento adecuados, se tiende a seleccionar a quien encaja en tu cultura con el objetivo de formarle en aquello que le falta.

Tienen presencia en muchos países. ¿Se está produciendo la misma dinámica en esos mercados?

I.M.: En una empresa con presencial global puedes ver que sí hay diferencias debido a los rasgos culturales de cada país, pero el mercado del talento es bastante compartido a nivel global, y más tras esta pandemia que ha puesto sobre la mesa nuevas formas de relación laboral y de modelo de trabajo. La clave para llegar al mejor talento pasa tanto por la experiencia de candidato como por la propuesta de valor al empleado que has creado, que deben ir al unísono, debes conseguir no solo que la gente quiera entrar, sino que quiera quedarse y crecer contigo.

Karen Vargas, Talent Solutions manager (K.V.): En estos dos últimos años, las personas han tomado las riendas de sus carreras, ya no están buscando que alguien les diga qué hacer, sino buscando un propósito. Y las compañías deben tener muy claro y explícito cuál es el suyo para atraer a ese talento. Además, ahora somos completamente “líquidos”, buscamos a personas que se adapten a entornos cambiantes, que sean flexibles para poder pasar de un puesto a otro, de una función a otra, lo que implica que tengan un pool importante de competencias que deben poner a disposición de la empresa. Y esos profesionales son los que eligen dónde quieren estar.

¿Cuál es la clave de esa experiencia de candidato de la que hablan?

I.M.: Creo que la experiencia del candidato debe ser a la medida de cada uno, porque, aunque sean perfiles del mismo sector, cada persona es diferente y sus circunstancias son las que marcarán sus necesidades. Para unas, será importante poder trabajar en remoto, otras querrán estar siempre en la oficina… la clave es conectar con cada candidato y averiguar qué es importante para él. Para nosotros, como RRHH, es un proceso cada vez más complejo en el que no puedes perder la velocidad y la flexibilidad si quieres tener éxito. Y ser disruptivo, innovar, es muy importante, siempre con los pies en el suelo, teniendo en cuenta la realidad de la empresa y las expectativas del candidato.

K.V.: Trabajar la marca empleadora pasa por ser coherente y transparente, y en ella tiene un papel muy importante el modelo de liderazgo, que los líderes sean más cercanos, que sepan acompañar y generar confianza, eso es lo que hará que la gente se quede en la organización.

Manuel Miguélez, Executive director (M.M.): Las compañías deben saber adaptar sus condiciones y paquetes retributivos a las necesidades de unas plantillas diversas y eso es algo muy complicado de conseguir.

¿Qué papel debe tener el manager a la hora de seleccionar a un perfil para su equipo?

I.M.: En nuestro caso, el resultado del proceso de selección lo deciden el manager que va a tener a ese candidato en su equipo y RRHH. Y el manager debe tener claro que esa conexión que ha tenido con el candidato hay que mantenerla tras su incorporación y en toda su trayectoria en la empresa, acompañándolo y teniendo en cuenta sus necesidades diferentes. Para ayudarles, trabajamos mucho cómo dar y recibir feedback y con sesiones de coaching.

¿Qué perfiles son los que cuesta más encontrar en estos momentos?

I.M.: El grueso de nuestra plantilla está compuesto por perfiles tecnológicos y de ventas. Los primeros son muy complicados de encontrar; los segundos, no demasiado, aunque tienen una gran rotación, sobre todo en Latinoamérica.

K.V.: Hay que trabajar el sentido de pertenencia y ahora mismo la rapidez con la que se mueve el mercado no lo permite. Además, hay perfiles que son totalmente polivalentes y pueden trabajar en muchos sectores diferentes y hay otros que se reinventan viendo por dónde quieren dirigir su carrera, lo que nos lleva a que cada vez más se trabaje por proyectos y no para compañías. Y para ello son clave las habilidades, además del conocimiento técnico, cómo manejar la ambigüedad, cómo afrontar el cambio continuo, cómo trabajar en equipos diversos… es otra forma de upskilling.

M.M.: La pandemia lo ha acelerado todo, ha roto conceptos e ideas asentados y nos damos cuenta de que las personas quieren priorizar sus intereses de vida y, en un mercado tan dinámico y que se mueve tan rápido, cuando acaban un proyecto buscan otro que les interese, da igual dónde sea.

¿Esa movilidad es una parte de lo que se está llamando “la gran renuncia”?

M.M.: Es parte de que los profesionales pongan por delante su vida personal, estar contentos y motivados en sus puestos de trabajo. Cuando preguntas a las empresas porqué creen que se van los profesionales, suele salir el tema del liderazgo, con managers que no generan engagement ni hacia dentro ni hacia fuera. No solo hay que seducir al candidato, sino mantenerlo enganchado mediante una cultura del aprecio, del reconocimiento, del feedback para que pueda crecer y desarrollarse, que la gente esté cómoda y satisfecha trabajando. Y eso supone un cambio en las formas de trabajar y de valorar a las personas. Los managers más humanos y cercanos atraen candidatos y también los fidelizan.